價(jià)值網(wǎng)思維讓亞馬遜24年增長2500倍

鄭志昊

價(jià)值網(wǎng)的逐步完善

讓競爭壁壘越來越高

我個(gè)人認(rèn)為，很多學(xué)術(shù)層面歸納的商業(yè)理論，以及在大企業(yè)里很好用的方法，對于創(chuàng)業(yè)階段的公司來說，很可能是陷阱。

我之前在微軟工作，2005年前后回國，2006年加入騰訊，之后還做過大眾點(diǎn)評、美團(tuán)點(diǎn)評和貓眼。于我個(gè)人而言，不管是在微軟、騰訊、大眾點(diǎn)評、美團(tuán)點(diǎn)評還是貓眼，有些認(rèn)知一直在變化。

過去，一些我認(rèn)為很好的方法論和指導(dǎo)思想，今天認(rèn)為是有局限的。當(dāng)前對中小企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)來說，用什么樣的實(shí)用方法和思考理念找到接下來的成長路徑，才是面對的最大挑戰(zhàn)。

如何找到一條新路？

以前，我會比較重視產(chǎn)品思維。這種思維在21世紀(jì)初提的比較多，它能夠帶來很多價(jià)值成長點(diǎn)，從而成就企業(yè)。這個(gè)想法今天來看也沒有錯(cuò)，但它的基礎(chǔ)邏輯對于創(chuàng)業(yè)者涉足的領(lǐng)域有一定要求，通常是業(yè)務(wù)鏈條特別短的產(chǎn)業(yè)。而當(dāng)前競爭的不對稱性，導(dǎo)致企業(yè)很難單靠產(chǎn)品思維獲得指數(shù)級成長。

希望大家多重視產(chǎn)業(yè)思維，即不單獨(dú)去想一個(gè)產(chǎn)品，而是考慮在產(chǎn)業(yè)里能不能生存，能不能獲得產(chǎn)品以外的東西和真正的成長。

隨著大環(huán)境的變化，僅一條產(chǎn)業(yè)鏈的布局顯得單一，所以，要形成協(xié)同效應(yīng)，也就是價(jià)值網(wǎng)思維。

什么是價(jià)值網(wǎng)思維？為什么要研究價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維和打法？因?yàn)槲覀兿胫溃绻悴皇蔷揞^、缺少資源或資源不夠充足的情況下，憑什么打贏這場仗？

首先來看價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維和價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維的區(qū)別。以前講價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維，單一的點(diǎn)做出來就能贏，但這個(gè)可能性以后會越來越少。怎樣才能不被流量、資本巨頭欺負(fù)，一定要想清楚。

我們先跳出自己的環(huán)境，看亞馬遜的啟示。1995年亞馬遜剛創(chuàng)立時(shí)只有9個(gè)員工，只在網(wǎng)上賣書。建設(shè)起圖書的網(wǎng)上銷售之后，它馬上開始布局?jǐn)?shù)字化出版、推出Kindle引發(fā)數(shù)字閱讀革命、布局?jǐn)?shù)字化出版行業(yè)、推出自助出版平臺，搶占內(nèi)容高地，然后布局線下書店，進(jìn)行線上線下一體化運(yùn)作。今天的電子出版，亞馬遜在美國市場占據(jù)60%-70%的份額，既使是在iPhone上看一本書，背后的出版商也可能是亞馬遜，而線下的圖書出版，有30%背后站著亞馬遜。

除了打通圖書出版價(jià)值鏈，在平臺能力建設(shè)上，亞馬遜相繼推出MWS、AWS云計(jì)算服務(wù)、Prime會員服務(wù)、FBA物流服務(wù)、CreateSpace自助出版平臺以及布局人工智能。

通過多條價(jià)值鏈縱深價(jià)值挖掘和多項(xiàng)平臺能力橫向建設(shè)，亞馬遜打造了一張龐大的價(jià)值網(wǎng)，業(yè)務(wù)拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等零售電商領(lǐng)域，以及電影、電視、音樂等娛樂領(lǐng)域，產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。

比如在娛樂領(lǐng)域，亞馬遜為應(yīng)對蘋果的競爭，推出Kindle Fire，并加大上游娛樂內(nèi)容布局力度、全產(chǎn)業(yè)鏈布局娛樂服務(wù)。如今，亞馬遜已成長為能與Netflix，甚至傳統(tǒng)好萊塢影視娛樂公司相抗衡的娛樂業(yè)巨頭。

價(jià)值網(wǎng)的逐步完善讓競爭壁壘越來越高。去年，亞馬遜的市值已經(jīng)突破1萬億美元，實(shí)現(xiàn)24年增長2500倍的指數(shù)級增長。

與亞馬遜同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于單點(diǎn)價(jià)值突出和橫向擴(kuò)張迅速，它一度在市值上遠(yuǎn)超亞馬遜。

但單點(diǎn)價(jià)值有它的局限性。后來Marketplace也被亞馬遜逐步趕超，在全球電商集體涌現(xiàn)和垂直電商崛起后，eBay迅速淹沒在電商紅海。

雖然eBay也曾在瓶頸期采取多元化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，帶來短暫收益，但點(diǎn)與點(diǎn)之間沒有通過可復(fù)用的平臺能力連接。隨著紅利的消失、內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境的變化，多個(gè)單點(diǎn)的增長沒能拯救eBay整個(gè)商業(yè)體系的頹勢，其單點(diǎn)發(fā)展模式與亞馬遜的價(jià)值網(wǎng)帝國已經(jīng)形成了巨大差距。

中國也不乏此類的案例。過去幾年，共享單車“拉鋸戰(zhàn)”出現(xiàn)新轉(zhuǎn)折點(diǎn)。共享單車為解決出行“最后一公里”的剛需提供了一種極簡的解決方案，是一個(gè)很好的價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新。但在發(fā)展過程中，共享單車逐漸暴露了邊際成本不能隨規(guī)模增長而縮減、邊際效益沒有增加、總虧損持續(xù)加大，導(dǎo)致了各個(gè)共享單車公司的困境。最終，像ofo這樣一度增長迅猛的公司也倒下了。

而另一方面，摩拜最終攜手美團(tuán)，成為美團(tuán)生態(tài)的一部分;背靠阿里體系的哈羅單車成了支付寶生態(tài)的一部分。這背后意味著，雖然低客單價(jià)和高維護(hù)成本的矛盾導(dǎo)致其單點(diǎn)商業(yè)價(jià)值模式無法變現(xiàn)，但是如果把這個(gè)單點(diǎn)價(jià)值放到具備全方位生活消費(fèi)服務(wù)和移動支付的生態(tài)中，高頻剛需的移動端消費(fèi)的價(jià)值就會和整個(gè)生態(tài)形成協(xié)同效應(yīng)，一拉活躍場景，二拉消費(fèi)行為養(yǎng)成，三拉品牌認(rèn)知。這樣一來單點(diǎn)價(jià)值缺失變成協(xié)同價(jià)值重新定位，價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值讓困局出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

這些案例對我們的啟發(fā)，不止是方法論，在選擇往左走、往右走的思路上同樣有幫助。

了解了價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維與價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維的區(qū)別后，再來看我們的機(jī)會：

價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維特別講求縱深價(jià)值以及協(xié)同能力。這一點(diǎn)上，我認(rèn)為巨頭有使不上勁的地方，創(chuàng)業(yè)公司還是有機(jī)會的。在不需要縱深挖掘、不需要有積累的能力沉淀的領(lǐng)域，也是巨頭比較容易使勁的地方，創(chuàng)業(yè)公司跳進(jìn)去很可能是找死。

各種環(huán)境因素和競爭因素真不是聳人聽聞。舉例來看：

首先，當(dāng)前人口紅利消失：比如幼兒教育、小學(xué)教育生源都存在一定問題。以前認(rèn)為，風(fēng)口上的豬都能飛，但風(fēng)沒有了還怎么飛？

其次，有些巨頭或競爭對手和我們形成完全不對稱的能力積累：比如短視頻平臺，用戶負(fù)責(zé)內(nèi)容生產(chǎn)，平臺掌握一切數(shù)據(jù)，知道下一條該給用戶推哪個(gè)視頻。如果此時(shí)我們自己再做一個(gè)短視頻業(yè)務(wù)，沒數(shù)據(jù)、沒畫像、沒標(biāo)簽，這場仗根本沒得打。

這種環(huán)境下我們怎么應(yīng)對，怎么能讓中小企業(yè)依然能生存并獲得成長。我們要算兩筆帳：一筆是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的帳，一筆是價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值。如果這兩筆帳沒算出來，風(fēng)險(xiǎn)很大。

電影產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重塑

互聯(lián)網(wǎng)公司有個(gè)好處：它的驗(yàn)證過程比較短，成敗半年即有端倪。弊端同樣明顯：半年甚至3個(gè)月窗口期一過，這個(gè)領(lǐng)域的機(jī)遇就會與你失之交臂，后面幾年都不回來。

如果復(fù)盤，最好回到那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，重新看這個(gè)場景里大家是怎么認(rèn)知的，每一個(gè)伙伴和戰(zhàn)場的其他人在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)是怎么想的，為什么幾年之后會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。

2016年年初，我們打算把貓眼獨(dú)立分拆，當(dāng)時(shí)我們定的戰(zhàn)略是要“一橫一縱”。所謂“縱”，就是存不存在機(jī)會從電影票業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。第二，有沒有可能從票務(wù)平臺擴(kuò)張到媒體平臺、數(shù)據(jù)平臺、宣發(fā)平臺，甚至實(shí)現(xiàn)更多的非電影業(yè)務(wù)可能性。

首先，看縱向這場仗。為什么說貓眼能夠進(jìn)入到宣發(fā)？2016年以前，中國五大電影發(fā)行公司已經(jīng)占據(jù)國內(nèi)除好萊塢影片以外70%-80%的市場份額，貓眼進(jìn)入以后如何給電影宣傳和發(fā)行帶來價(jià)值，必須首先定義出來。

貓眼定義了兩條核心邏輯：第一，數(shù)據(jù)和認(rèn)知;第二，宣發(fā)動作標(biāo)準(zhǔn)化、效益最大化。從開始進(jìn)入市場至2016年國慶，我們在不斷學(xué)習(xí)和迭代過程中，采用了相對較小的測試項(xiàng)目，反復(fù)琢磨如何提升每一環(huán)節(jié)、動作的效率，避免交的學(xué)費(fèi)過高。

直到小成本電影《驢得水》扭轉(zhuǎn)貓眼主動發(fā)行的動作，并且以1.73億票房成為當(dāng)年國內(nèi)電影回報(bào)率最高的影片，這同時(shí)奠定了開心麻花和貓眼合作的感情基礎(chǔ)。

之后，貓眼持續(xù)在方法上形成橫向打通。今年貓眼主控發(fā)行的《來電狂響》《白蛇》《飛馳人生》《老師好》和《反貪風(fēng)暴4》也是很好的例證。

3年時(shí)間，貓眼從票務(wù)和影院服務(wù)入手到宣傳發(fā)行、投資出品，在每個(gè)環(huán)節(jié)里都給行業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，也進(jìn)入了影視娛樂產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈。

第二，在企業(yè)自身迭代的過程中，有沒有建立起在平臺生態(tài)里的價(jià)值，決定了是否能夠長期留存用戶。貓眼借力騰訊微信生態(tài)和美團(tuán)點(diǎn)評的O2O生態(tài)，發(fā)展在文娛領(lǐng)域的垂直能力，成為電影產(chǎn)業(yè)鏈里重要的一員，進(jìn)而成為生態(tài)里不可或缺的服務(wù)提供者。

從發(fā)行邏輯上看，貓眼更適合做一些基礎(chǔ)建設(shè)，把每一個(gè)能力做到極致，然后成為這個(gè)能力提供者的最優(yōu)伙伴。

如果將中國的電影環(huán)節(jié)分成投制、宣發(fā)、票務(wù)、媒體能力、用戶UGC、大數(shù)據(jù)六個(gè)環(huán)節(jié)，在除了投制以外的每個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，貓眼從助力行業(yè)、助力伙伴出發(fā)，逐步成為每個(gè)領(lǐng)域的引領(lǐng)者，能夠助力更多伙伴一起成長。而在投制領(lǐng)域，我們不爭第一，相反，我們希望助力更多伙伴參與到電影投制中，讓內(nèi)容更豐富。放眼全球，很少有賣電影票的公司能夠發(fā)展出這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。

當(dāng)你足夠強(qiáng)的時(shí)候

生態(tài)也會選擇你

過去，貓眼一方面加大產(chǎn)業(yè)鏈“縱向”拓展力度，同時(shí)將自己在電影價(jià)值鏈重塑過程中獲得的多種能力沉淀為企業(yè)級平臺能力，多元化拓展業(yè)務(wù)，打造協(xié)同效應(yīng)。

早在2017年，貓眼便已經(jīng)開始布局“雙微一抖”的內(nèi)容，這讓我們在產(chǎn)業(yè)鏈上又獲得了一個(gè)新的話語權(quán)。2017年，貓眼開始發(fā)力演出、展覽、賽事等在線現(xiàn)場娛樂票務(wù)業(yè)務(wù)，到2018年取得了交易額行業(yè)排名第二的成績。

除了頭部演唱會，貓眼在現(xiàn)場娛樂市場拉新上也有優(yōu)勢。正所謂“高頻打低頻”，在貓眼購票的演出用戶，絕大部分都是這輩子第一次看演出的新用戶，極大幫助了行業(yè)受眾人群的擴(kuò)張。

貓眼還通過貓眼專業(yè)版，將大數(shù)據(jù)平臺能力開放出來。今天，所有的從業(yè)者都會用貓眼專業(yè)版重新理解數(shù)據(jù)，重新定義宣發(fā)成本，讓行業(yè)的數(shù)據(jù)和信息不對稱性被打破。

連接騰訊生態(tài)就不多贅述了，這對貓眼無疑幫助巨大。其實(shí)能不能連接到一個(gè)生態(tài)里，取決于自身能力的建設(shè)。當(dāng)你足夠強(qiáng)的時(shí)候，生態(tài)也會選擇你。

總體而言，貓眼的成長軌跡，從單點(diǎn)出發(fā)，建設(shè)起一條線;從線出發(fā)，做到一個(gè)網(wǎng);從網(wǎng)出發(fā)，能夠形成一個(gè)面上的優(yōu)勢。如此，在一個(gè)行業(yè)里能夠助力伙伴，有了更強(qiáng)的博弈能力。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，成長空間其實(shí)很有限，每天都有巨頭恨不得把你踩死，競爭對手時(shí)刻壓榨你的空間，資源也很受限。如果只能在一個(gè)點(diǎn)上找到成長空間，可能會局限思考路徑。最好是在打點(diǎn)、連線、結(jié)網(wǎng)思考的各個(gè)維度上，尋找不同的成長空間。希望幾年之后，時(shí)間會成為我們的朋友，成長也會成為我們的朋友。