“對的人”在哪兒？核心問題是界定目標與責任

陳春花

企業(yè)領導者應具備什么？作為公司CEO，應該為企業(yè)做出什么樣的貢獻？應該以什么標準對其業(yè)績進行評判？企業(yè)的其他領導層和員工對其又有什么樣的期待？

許多企業(yè)在回答這些問題時，都顯得過于片面。在談及CEO的工作貢獻時，有很多誤解。尤其是從媒體的視角來看，經(jīng)常會曲解對CEO的業(yè)績預期。

業(yè)績的確是一個根本性的職責，但對于企業(yè)所要面對的不確定性而言，CEO的工作中還有一個更加需要關注的內容，就是不斷豐富自己并不斷學習，還需要關注對人的理解和提升以及對發(fā)展的理解。

絕大多數(shù)企業(yè)領導者都明白：如果企業(yè)沒有強大的工作團隊，沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有可以負責執(zhí)行的組織機構，企業(yè)就難以成功。

建立和維持這些需要花費時間和精力。因此，領導者一方面要為企業(yè)增長和業(yè)績負責，另一方面又需要為組織持續(xù)性和內在能力負責，而后者關鍵就是如何與“對的人”在一起。

為什么提出“對的人”這個概念？是因為除了企業(yè)外部的不確定性之外，企業(yè)內部也存在諸多不確定因素。這些內部的不確定性，在今天更加明顯會對企業(yè)發(fā)展和外部競爭力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領導者需要做到以下幾點：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內部不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅定的價值取向并能和成員取得一致。

在一個外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會，領導者需要付出更多努力，想方設法在企業(yè)內部構建更多的可確定性因素。我要求自己要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內部要建立信任和績效的文化，要求公司核心團隊理解并能傳遞轉型和變革的要求。

一個適合的領導者，應該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時，我們知道如何應對。

我在做公司戰(zhàn)略轉型時發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)業(yè)務中有幾個領域需要增長新的能力，可是這幾個領域內部人沒辦法幫我解決。

我們在全球范圍內掃描，找到幾個合適的人，我跟同事說邀請這幾個人來公司，他們說很難。這些人中，有3個已經(jīng)談了好幾年，人家就是沒來。我說那是方法不對。于是特設了一些特殊職位，跟這3位擁有專業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干。前提是放在我們公司的體系上實現(xiàn)。

能人最大的需要就是自由，同時他們也會承擔責任、主動創(chuàng)新并自覺自律。所以我只是請這些專業(yè)人士告訴我，做一個項目需要花多少時間、多少錢，要公司怎么配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職，因為他們對目標和責任非常清楚，他們更在意自己的價值體現(xiàn)、貢獻和聲譽。

在做公司組織變革時，特別需要能夠理解組織變革的內在邏輯，并有能力推動變革的人。非常幸運的是，我在組織內部找到了這樣的同事：當我在布局幾大特區(qū)同時轉型調整的時候，有不少人告訴我調整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題……

但同樣有不少人，全力轉型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，快速恢復區(qū)域競爭能力，深入了解產(chǎn)品力的結構，從品質、成本入手，從協(xié)調和約束著力，僅僅兩個月就已經(jīng)開創(chuàng)出了全新局面。

“對的人”可能在組織之外，也可能在組織內部，并不像大家想象的那樣稀少。只要把目標和責任明確下來，就會發(fā)現(xiàn)“對的人”，就可以因為與“對的人”在一起，創(chuàng)造出全新的價值。

所以，核心問題不是“對的人”在哪里，而是如何界定需求與責任，判斷目標和方向、技術的發(fā)展與變化。我們會面臨許多關鍵性問題，而所面臨的不確定因素之多之大，勝過以往。

在不確定性面前，對于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標與責任需要成為牽引的力量，只有當目標與責任清晰的時候，人們才會采取相應的行動以應對這些變化。

當我們試圖尋找“對的人”來解決公司面對的這些挑戰(zhàn)時，需要在公司內部實行新的措施，需要能夠激發(fā)出“對的人”，或者能夠吸引到“對的人”，以確保他們能夠有效進行價值釋放。

在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與“對的人”呼應，需要更加清楚地指明方向，使責任和目標更加聚焦，這樣就會發(fā)現(xiàn)“對的人”，從而讓組織擁有面對不確定性的能力。