中國民營制造企業(yè)如何構(gòu)建動態(tài)能力
——基于吉利汽車的案例研究

蔣瑜潔

（重慶大學(xué) 公共管理學(xué)院，重慶 400044）

一、引 言

改革開放40年以來，中國借助后發(fā)性優(yōu)勢與人口紅利高速發(fā)展，相較于歐、美、日、韓等先發(fā)國家，在更短的時(shí)間內(nèi)成長為世界第一制造大國，引起了各國各界的廣泛關(guān)注。然而，近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，以及物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)的興起，中國制造企業(yè)面臨著產(chǎn)品與技術(shù)換代更新加快、全球化市場競爭加劇、勞動力和資源成本攀升等多方壓力。

2015年國務(wù)院頒發(fā)《中國制造2025》制造業(yè)發(fā)展綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，提出“立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)”的戰(zhàn)略發(fā)展基本原則，要求切實(shí)提高制造業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的重大變化。據(jù)此，中國制造企業(yè)需要在短時(shí)間內(nèi)、更加準(zhǔn)確地感知企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，通過動態(tài)管理企業(yè)內(nèi)部資源，識別并獲取相應(yīng)的企業(yè)外部資源，提高企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性成長和發(fā)展。

中國民營制造企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分①據(jù)全國工商聯(lián)統(tǒng)計(jì)，截至2017年，中國民營企業(yè)的數(shù)量超過2 700萬家，個(gè)體工商戶超過了6 500萬戶，注冊資本超過165萬億元，民營經(jīng)濟(jì)占GDP的比重超過了60%。自2012年起，民間投資連續(xù)5年占全國固定資產(chǎn)投資比重超過60%，其中，制造業(yè)領(lǐng)域的民間投資比重超過了80%；中國65%的專利、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)是由民營企業(yè)完成。，天生對市場環(huán)境敏感且機(jī)制靈活，在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級等方面投入力度較大。然而，不同于中國國營制造企業(yè)與外資制造企業(yè)，不少民營制造企業(yè)發(fā)展起步較晚，尚未積累起強(qiáng)大的技術(shù)能力，面臨著管理與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)尚顯不足、人才流失嚴(yán)重等課題。在此情況下，研究中國民營制造企業(yè)如何敏銳感知市場環(huán)境的變化，并有效應(yīng)對的機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)《中國制造2025》戰(zhàn)略目標(biāo)的重要研究課題之一。

動態(tài)能力（dynamic capability）作為企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力之一，在企業(yè)發(fā)展中不可或缺，近年來越來越多的學(xué)者將動態(tài)能力引入中國企業(yè)的研究中。部分研究學(xué)者開始探究和論證動態(tài)能力對中國民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、組織績效提高的有效性與影響機(jī)制，嘗試從組織學(xué)習(xí)、企業(yè)家素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力等角度探討不同因素對動態(tài)能力構(gòu)成和提高的影響。然而，現(xiàn)有研究中融合不同因素系統(tǒng)性地探討動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的研究仍相對不足，中國民營制造企業(yè)如何構(gòu)建動態(tài)能力的整體畫像尚未得到充分的認(rèn)識。

中國民營制造企業(yè)如何構(gòu)建其動態(tài)能力？本文在此研究旨趣的關(guān)照下，回顧了動態(tài)能力“機(jī)能論”與“產(chǎn)生論”文獻(xiàn)，在引入日本制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制研究框架的基礎(chǔ)上，以中國吉利汽車為研究對象，通過2012—2018年數(shù)次對吉利汽車以及中國汽車產(chǎn)業(yè)的相關(guān)人士的調(diào)查訪問，探索并嘗試系統(tǒng)性地闡釋了中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制。本研究發(fā)現(xiàn)：由于中國民營制造企業(yè)先期經(jīng)驗(yàn)、資金、技術(shù)等資源積累相對不足，企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化加劇，組織制定計(jì)劃的不確定性增加，非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式動態(tài)能力發(fā)展路徑成為主導(dǎo)；由于中國民營制造企業(yè)“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程時(shí)間縮短和員工離職率偏高，動態(tài)能力主體范圍縮小并集中于多樣職能背景出身的高層管理者；同時(shí)需要強(qiáng)化組織外部支持，建立全職能對接式產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟，在員工入職前培養(yǎng)中層和基層員工的組織常規(guī)能力，從而支持中國民營制造企業(yè)的組織基本職能運(yùn)行。本研究的主要貢獻(xiàn)在于：第一，綜合組織學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力等不同影響因素，從構(gòu)建路徑、構(gòu)建主體和組織特征三個(gè)方面系統(tǒng)地闡釋了動態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制，進(jìn)一步豐富和完善了動態(tài)能力“產(chǎn)生論”的理論研究；第二，基于中日制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的對比，引入中國民營制造企業(yè)發(fā)展情境，對先期經(jīng)驗(yàn)與資源積累相對不足的制造企業(yè)動態(tài)能力提升具有一定的實(shí)際指導(dǎo)意義，也有助于深入理解中國民營制造企業(yè)的組織特征，構(gòu)建東方特色企業(yè)治理理論。

二、理論背景

20世紀(jì)90年代Teece和Pisano提出企業(yè)動態(tài)能力理論，指出通過感知機(jī)會和威脅，整合和重構(gòu)資源，助力企業(yè)及時(shí)有效地動態(tài)適應(yīng)外界變化，突破了戰(zhàn)略定位論與資源基礎(chǔ)觀等靜態(tài)研究的極限。然而，現(xiàn)有動態(tài)能力的研究成果大多屬于動態(tài)能力的“機(jī)能論”研究②動態(tài)能力“機(jī)能論”研究是指探討動態(tài)能力是什么、怎樣發(fā)揮效用、為什么能發(fā)揮效用，論證動態(tài)能力的重要性。，探索和揭示組織及時(shí)有效地動態(tài)適應(yīng)外界變化的動態(tài)能力本身從何而來的“產(chǎn)生論”研究③動態(tài)能力“產(chǎn)生論”研究是指探討動態(tài)能力形成與發(fā)展的構(gòu)建機(jī)制，動態(tài)能力的構(gòu)建路徑是什么，主體是誰，組織特征是什么等問題。仍存在欠缺（寶貢敏和龍思穎，2015；Leih和Teece，2012）。動態(tài)能力“機(jī)能論”的興起和推廣引起了實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界更廣泛的關(guān)注和重視，然而動態(tài)能力“產(chǎn)生論”的欠缺限制了動態(tài)能力理論研究的深入開展，一定程度上影響了相關(guān)研究對企業(yè)管理實(shí)踐的指導(dǎo)作用。

（一）豐富的動態(tài)能力“機(jī)能論”研究

對于動態(tài)能力的“機(jī)能論”研究，學(xué)界研究成果可以分為宏觀理論層面的探究和具體個(gè)案的闡釋兩種類型。在宏觀理論層面的探究方面，學(xué)界探討了動態(tài)能力的概念界定、動態(tài)能力的維度劃分、動態(tài)能力的測量方法等內(nèi)容；在具體個(gè)案的闡釋方面，學(xué)界探討了動態(tài)能力影響組織常規(guī)的變化機(jī)理，動態(tài)能力及時(shí)有效地助力組織適應(yīng)環(huán)境變化的作用機(jī)制，論證了動態(tài)能力對企業(yè)持續(xù)獲得并保持競爭優(yōu)勢的有效性。

雖然學(xué)術(shù)界基于“動態(tài)能力特征”的角度和“動態(tài)能力作用過程”的角度對動態(tài)能力概念存在不同的界定（Winter, 2003；Teece，2007；馮軍政和魏江，2011），但在不同表述形式與劃分方法的背后，本文認(rèn)為其共同闡釋的是：動態(tài)能力屬于組織改變的高階能力，是組織帶有目的性地感知并辨認(rèn)機(jī)會或威脅，通過保護(hù)、強(qiáng)化、統(tǒng)合或重置企業(yè)內(nèi)部與外部資源，機(jī)敏地抓住機(jī)會或及時(shí)應(yīng)對威脅，從而持續(xù)獲得并保持競爭優(yōu)勢的能力或發(fā)展過程。

由于動態(tài)能力概念的界定不統(tǒng)一，理論內(nèi)核不明確導(dǎo)致動態(tài)能力維度的劃分也沒有統(tǒng)一（Teece, 2007；Wang和Ahmed，2007），但基于動態(tài)能力概念界定的組織認(rèn)知角度和組織過程角度，本文認(rèn)為可將不同的動態(tài)能力劃分維度整合為：“感知能力”，即收集與創(chuàng)造、學(xué)習(xí)與解釋顧客、上級供應(yīng)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、競爭對手的技術(shù)等方面信息，把握周邊事業(yè)領(lǐng)域動向的信息；“補(bǔ)足能力”，即基于對機(jī)會或威脅的感知情況，構(gòu)建新的管理流程、組織構(gòu)造與意思決定的準(zhǔn)則，同時(shí)招聘與培養(yǎng)相關(guān)人才，促進(jìn)人才組織化與組織同一化，另外還需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力、投資新事業(yè)；“重構(gòu)能力”，即在感知機(jī)會或威脅后做出的補(bǔ)足行動，如知識管理，激勵體系設(shè)計(jì)，分權(quán)化，新事業(yè)投資。

在理論基礎(chǔ)性研究和案例實(shí)證性研究中，大多數(shù)研究者采用問卷測量法、案例研究法和仿真等方法，將動態(tài)能力作為單一維度，或者將動態(tài)能力劃分為多個(gè)二階維度進(jìn)行測量（Danneels,2008；李彬等，2013；馬鴻佳等, 2014）。例如，將動態(tài)能力作為一個(gè)單一維度，從資源整合、資源重構(gòu)、組織學(xué)習(xí)和響應(yīng)環(huán)境變化速度等方面，利用量表來統(tǒng)計(jì)測量；也有將動態(tài)能力劃分為研發(fā)創(chuàng)新能力、組織戰(zhàn)略能力、營銷能力等二階能力，從多個(gè)維度，利用量表來統(tǒng)計(jì)測量；還有通過堅(jiān)實(shí)的實(shí)證案例研究，檢驗(yàn)和論證動態(tài)能力整理或動態(tài)能力的某個(gè)維度影響組織操作常規(guī)變化的作用機(jī)制及保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的效用等。

上述學(xué)術(shù)界的研究成果集中在動態(tài)能力的“機(jī)能論”研究領(lǐng)域，對組織及時(shí)有效的適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境的動態(tài)能力的定義、測量維度與方法等方面做出了細(xì)致深入的研究，論述了動態(tài)能力對于企業(yè)持續(xù)獲得并保持競爭優(yōu)勢的有效性與重要性。

（二）日本動態(tài)能力“產(chǎn)生論”研究

目前，動態(tài)能力的研究仍處于發(fā)軔之期，管理學(xué)領(lǐng)域的研究者對動態(tài)能力的“產(chǎn)生機(jī)制”仍處于不斷探索和豐富階段，研究者在理論研究中主要從組織學(xué)習(xí)、高層管理者認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)力等角度探討了不同因素對動態(tài)能力“產(chǎn)生”的影響，指出試錯、即興創(chuàng)作、模仿等學(xué)習(xí)機(jī)制是動態(tài)能力的發(fā)展機(jī)制（Zahra等，2006）, 變異和選擇能夠促進(jìn)動態(tài)能力的進(jìn)化（Eisenhardt和Martin，2000），強(qiáng)調(diào)高層管理者在感知和把握機(jī)會或威脅方面起著至關(guān)重要的作用（Zahra等，2006；Teece, 2012），提出需要提高高層管理者的感知、注意力、邏輯推理與語言溝通等認(rèn)知能力（Helfat和Peteraf, 2015），并根據(jù)組織變革的不同階段通過不同的領(lǐng)導(dǎo)力類型影響組織學(xué)習(xí)，從而促進(jìn)企業(yè)動態(tài)能力的增強(qiáng)（Dixon等，2010）。

然而，現(xiàn)有研究中有關(guān)如何構(gòu)建動態(tài)能力的系統(tǒng)性研究仍相對不足，需要更多綜合不同影響因素，探究企業(yè)如何感知和應(yīng)對環(huán)境變化，獲得并保持競爭優(yōu)勢的實(shí)證研究。相較偏向以大量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建及論證動態(tài)能力理論的歐美學(xué)者的研究，日本管理學(xué)領(lǐng)域的研究學(xué)者通過質(zhì)性研究方法在探索動態(tài)能力產(chǎn)生機(jī)制方面取得了一定的成果（伊丹敬之，1984；野中郁次郎，1996；藤本隆宏，1997）①伊丹敬之（1984）提出了“無形資產(chǎn)動力論”，野中郁次郎（1996）提出了“知識創(chuàng)造理論”，藤本隆宏（1997）提出了“能力構(gòu)建能力理論”，但由于日本學(xué)者多以日文的形式在日本國內(nèi)期刊發(fā)表研究成果，因此不少日本學(xué)者的優(yōu)秀研究成果未得到廣泛的傳播和認(rèn)知。。和田剛明（2013）在現(xiàn)有日本管理學(xué)研究理論的基礎(chǔ)上，通過深入的案例分析，提出了基于日本制造企業(yè)的動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型（參見表1）。

表1 日本制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制模型

日本制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建路徑包含計(jì)劃驅(qū)動自主式路徑與非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式路徑。藤本隆宏（1997）發(fā)現(xiàn)日本豐田汽車不僅存在計(jì)劃驅(qū)動自主式動態(tài)能力路徑，也存在非計(jì)劃突變應(yīng)對式動態(tài)能力路徑。藤本隆宏提出，動態(tài)變化的環(huán)境異常復(fù)雜，企業(yè)預(yù)測組織內(nèi)外環(huán)境變化的難度較大，事前計(jì)劃式自主發(fā)展路徑的可靠性降低，預(yù)測錯位風(fēng)險(xiǎn)升高。為把握復(fù)雜多變的環(huán)境中的機(jī)遇，應(yīng)對環(huán)境威脅，企業(yè)不應(yīng)拘泥于事前設(shè)立的計(jì)劃，應(yīng)將已發(fā)生的變化積極地通過低階學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為高階學(xué)習(xí)②高階學(xué)習(xí)是指，組織目標(biāo)與組織行為結(jié)果不一致時(shí)，修改組織常規(guī)以外，從組織行為基礎(chǔ)的價(jià)值觀層面出發(fā)，構(gòu)建新的價(jià)值體系與規(guī)范；低階學(xué)習(xí)是指修正組織常規(guī)，改善組織行為。，由一般的操作常規(guī)轉(zhuǎn)化為組織的高階常規(guī)。

日本制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建主體包含了高層管理者③高層管理者是指CEO等C級別高級管理人員及主要部門負(fù)責(zé)人。與中層管理者④中層管理者是指高層管理者以下2、3階層的子部門的負(fù)責(zé)人。、基層員工。Burgelman（2002）指出，高層管理者根據(jù)環(huán)境變化制定計(jì)劃驅(qū)動式戰(zhàn)略，同時(shí)創(chuàng)造不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新的企業(yè)文化或愿景，并評價(jià)中層管理者的活動，分配相應(yīng)的支持性資源，激勵中層管理者和基層員工。野中郁次郎（1988）指出，中層管理者在制定計(jì)劃驅(qū)動式戰(zhàn)略應(yīng)對環(huán)境變化的過程中，起著將高層管理者的抽象愿景轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施策略，統(tǒng)合基層反饋的意見，并做出相應(yīng)決策的關(guān)鍵作用。黃雅雯（2011）補(bǔ)充，在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中，不僅僅是高層管理者實(shí)施前瞻計(jì)劃式戰(zhàn)略，基層員工在非計(jì)劃突發(fā)變化的應(yīng)對過程中是實(shí)施發(fā)起的源頭，無論是計(jì)劃驅(qū)動式變化或非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式變化，變化發(fā)生后中層管理者和基層員工及時(shí)有效地整理和分析所有變化結(jié)果反饋給上級管理人員起著重要的作用。

動態(tài)能力較高的日本制造企業(yè)的組織構(gòu)造具有以下三方面的特征。第一，為解決非關(guān)聯(lián)性與關(guān)聯(lián)性事業(yè)發(fā)展的對立問題①應(yīng)對環(huán)境變化，動態(tài)能力需要發(fā)展與本業(yè)關(guān)聯(lián)性低的新事業(yè)；但為了加強(qiáng)核心競爭力，動態(tài)能力需要發(fā)展與本業(yè)關(guān)聯(lián)性高的事業(yè)。，紺野登和野中郁次郎（1995）根據(jù)企業(yè)核心競爭力的階層性提出，動態(tài)能力較高的制造企業(yè)應(yīng)獨(dú)立運(yùn)營新事業(yè)與本業(yè)在開發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)監(jiān)管等方面低階職能活動，與此同時(shí)共享持續(xù)改善組織常規(guī)的高階職能活動。第二，為解決過度深耕現(xiàn)有資源導(dǎo)致“學(xué)習(xí)的近視”和探索新資源帶來高風(fēng)險(xiǎn)兩者對立性問題，高橋伸夫等（2000）提出應(yīng)活用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)盈利從而支持具有高風(fēng)險(xiǎn)性的新資源探索，與此同時(shí)組織遺忘執(zhí)著于發(fā)展落后事業(yè)的邏輯慣性，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和市場開拓等方面的組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新活動。第三，藤本隆宏（1997）和榊原清則（1992）指出組織文化能夠保持組織成員較高的工作效率，促進(jìn)其積極應(yīng)對環(huán)境變化，從變化中尋找提升核心競爭力的意識。

（三）中日制造企業(yè)動態(tài)能力存在差異

隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起和騰飛，近年來越來越多的國內(nèi)外研究學(xué)者開始關(guān)注中國企業(yè)與日本、韓國企業(yè)管理模式的異同，倡導(dǎo)研究東方哲學(xué)和智慧，探索具有中國特色的當(dāng)代管理實(shí)踐（陳春花和劉禎，2017）。

相較于歐美等先發(fā)型國家和地區(qū)，中國大陸、日本、韓國、中國臺灣同屬后發(fā)型國家和地區(qū)，在借鑒先發(fā)型國家和地區(qū)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、企業(yè)管理等方面的經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，后發(fā)型國家和地區(qū)需要強(qiáng)化發(fā)現(xiàn)機(jī)會或威脅的感知能力，需要加強(qiáng)選擇、吸收并融合適合自身可持續(xù)發(fā)展資源的補(bǔ)足和重構(gòu)能力。換言之，后發(fā)型國家和地區(qū)需要較強(qiáng)的動態(tài)能力，從而調(diào)整組織構(gòu)造及組織間關(guān)系，修改發(fā)展模式，獲取并吸收相適應(yīng)的資源，追求在更短的時(shí)間能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展（川上桃子，2012）。周維宏（2012）研究指出，日本制造企業(yè)通過主動與被動感知組織內(nèi)部和外部環(huán)境變化，吸收融合了組織外部環(huán)境資源，實(shí)現(xiàn)了較歐美國家現(xiàn)代化發(fā)展的時(shí)間更短的壓縮式發(fā)展。具承桓（2015）研究指出，韓國、中國臺灣等亞洲新興工業(yè)化國家和地區(qū)，在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展層次、產(chǎn)業(yè)發(fā)展層次和企業(yè)發(fā)展層次，都實(shí)現(xiàn)了比日本所用時(shí)間更短的“壓縮式成長路徑”。

連宜萍（2013）根據(jù)中國大陸和中國臺灣地區(qū)貿(mào)易構(gòu)造和國際投資變化的實(shí)證分析，指出中國大陸比中國臺灣地區(qū)應(yīng)對環(huán)境變化的速度更快。相較日本、韓國以及中國臺灣地區(qū)，中國大陸地區(qū)制造企業(yè)需要更強(qiáng)的動態(tài)能力以在更短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)更加劇烈的環(huán)境變化，從而實(shí)現(xiàn)更大強(qiáng)度的技術(shù)能力趕超。

技術(shù)能力的壓縮式發(fā)展路徑表明，中國制造企業(yè)的動態(tài)能力和日本制造企業(yè)的動態(tài)能力不盡相同。日本管理學(xué)領(lǐng)域?qū)討B(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型的研究成果不能完全適用或解釋壓縮式發(fā)展路徑中的中國制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建路徑的特征特性。因此，在借鑒日本企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建的經(jīng)驗(yàn)用于中國企業(yè)發(fā)展時(shí)，修訂日本動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型從而適用于中國制造企業(yè)的發(fā)展成為了重要的研究課題之一。

三、研究方法與分析框架

（一）研究方法的選擇

本研究嘗試探索動態(tài)能力的“產(chǎn)生論”，期望通過研究并闡釋中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的特征特性，突破動態(tài)能力“機(jī)能論”的局限，從而為中國民營制造企業(yè)更有效地適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境提供指導(dǎo)。

由于統(tǒng)計(jì)定量研究方法是以大量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建及檢驗(yàn)理論：論證各個(gè)獨(dú)立變量間的相互影響關(guān)系、檢驗(yàn)案列研究中設(shè)定并推導(dǎo)出的因果假說是否有效、建立新的理論或推進(jìn)既存理論的發(fā)展；案例研究方法更有利于探究事物發(fā)展過程，解釋過程背后的隱含因素，分析各個(gè)事物現(xiàn)象間的共通點(diǎn)與區(qū)別（Eisenhardt和Graebner，2007；Yin，2009）。因此，作為一項(xiàng)過程機(jī)制的探索性研究，為了更好地解答本次研究的問題意識，本研究采用了單案例深入研究的方法，在日本動態(tài)能力研究理論框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國現(xiàn)狀，定性地分析企業(yè)內(nèi)在機(jī)理和影響機(jī)制，為將來動態(tài)能力理論與東方特色企業(yè)治理理論的建設(shè)和拓展提供依據(jù)。

（二）研究對象的選擇

本研究的案例企業(yè)選定為浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱吉利汽車），原因主要有三點(diǎn)（參見表2）：（1）吉利汽車自創(chuàng)立以來發(fā)展方向多次發(fā)生巨大的改變，由最初追求高端變?yōu)樽非笮詢r(jià)比，再轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟓h(huán)保和安全性，即企業(yè)發(fā)展具有一定程度的動態(tài)性；（2）吉利汽車從創(chuàng)立以來發(fā)展?fàn)顩r良好，是2017年度唯一進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)汽車行業(yè)類排行榜的中國民營汽車制造企業(yè)，即企業(yè)動態(tài)發(fā)展具有一定的有效性；（3）吉利汽車從創(chuàng)立以來發(fā)展速度快，對比日韓汽車企業(yè)呈典型的壓縮式發(fā)展路徑，即一定程度上具有中國制造企業(yè)特性的代表性。

表2 吉利汽車基本概況

（三）數(shù)據(jù)收集

本研究的數(shù)據(jù)來源主要有以下三個(gè)方面：（1）公開的論文、書籍、新聞等二手資料；（2）2012年至2016年，2018年3月和7月通過數(shù)次對吉利汽車以及中國汽車產(chǎn)業(yè)的相關(guān)人士的調(diào)查訪問，收集到的一手資料；（3）通過郵件、電話等方式收集到的補(bǔ)充資料。

本研究主要圍繞以下三個(gè)方面的子問題，對中國民營制造企業(yè)如何構(gòu)建動態(tài)能力的具體機(jī)制進(jìn)行了調(diào)查訪問：第一，企業(yè)的組織構(gòu)造特征；第二，應(yīng)對企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化做出組織改變的過程；第三，應(yīng)對企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化做出組織改變的主體是誰，發(fā)揮了什么樣的作用？

（四）分析框架

本研究在引入日本制造企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力機(jī)制框架的基礎(chǔ)上，通過中國吉利汽車的單案例深入分析研究，探索并嘗試系統(tǒng)性地闡釋中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制（參見表3）。本文認(rèn)為，相較于日本制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制研究，以吉利汽車為代表的中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的不同之處在于：（1）構(gòu)建路徑以非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式發(fā)展為主；（2）構(gòu)建主體范圍與層級的縮小集中化；（3）強(qiáng)化組織外部支持的企業(yè)組織特征。

后文將以此框架具體論證吉利汽車如何構(gòu)建動態(tài)能力，從而適應(yīng)復(fù)雜多變的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，持續(xù)獲得并保持競爭優(yōu)勢，并在精煉此分析框架的同時(shí)探析吉利汽車動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的合理性。

此次研究中,實(shí)驗(yàn)組患者接受中西結(jié)合治療方式之后,出血情況得到了改善,月經(jīng)量減少,浮腫、畏寒、乏力等等常見表現(xiàn)具有很大的改善,相比于對照組,治療效果更加名學(xué)。因此中醫(yī)分期治療方式對于青春期脾腎陽虛型功血患者的臨床治療效果比較好。綜上所述,黃體酮和中醫(yī)分期療法進(jìn)行結(jié)合使用具有很高的應(yīng)用價(jià)值,臨床中可以進(jìn)行推廣使用。

四、案例分析

1997年吉利集團(tuán)通過并購四川德陽監(jiān)獄汽車廠獲得兩廂汽車生產(chǎn)資格，進(jìn)軍汽車制造產(chǎn)業(yè)。在之后的汽車制造發(fā)展歷程中，吉利汽車以多樣職能背景出身的高層管理者為主導(dǎo)，通過全職能對接式產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟為支持，非計(jì)劃式被動應(yīng)對組織內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展方向與組織行為的多次重大轉(zhuǎn)變。截至2017年，吉利汽車已成長為中國最大的民營造車企業(yè)之一，國內(nèi)市場份額位列民營汽車制造企業(yè)之首。

（一）非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式發(fā)展路徑

在日益復(fù)雜多變的組織內(nèi)外部環(huán)境中，制定精準(zhǔn)的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的難度加大，企業(yè)要預(yù)測什么時(shí)候、在哪個(gè)環(huán)節(jié)會發(fā)生什么變化及其變化程度，需要積累更多的先期經(jīng)驗(yàn)，獲取更多的技術(shù)知識、資金、人才資源做支持。然而，吉利汽車發(fā)展起步較晚，尚未積累起強(qiáng)大的技術(shù)能力，管理與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)也尚顯不足，人才流失嚴(yán)重，面臨著精準(zhǔn)計(jì)劃制定的挑戰(zhàn)較大等課題。

1997年進(jìn)入汽車行業(yè)的吉利汽車，由于起步時(shí)間相對較晚，導(dǎo)致其積累的先期經(jīng)驗(yàn)相對不足；作為民營企業(yè)，吉利汽車在資金、人才和技術(shù)等方面的資源支持相對較弱①在先期經(jīng)驗(yàn)方面，始建于1986年的吉利集團(tuán)在進(jìn)入汽車領(lǐng)域以前主要從事冰箱、摩托車和建筑裝潢材料的生產(chǎn)，相較已有十幾年的造車經(jīng)驗(yàn)且擁有一批成熟的工廠技術(shù)設(shè)計(jì)師的上海汽車制造廠等國營汽車制造企業(yè)，先期經(jīng)驗(yàn)明顯不足；在資金方面，20世紀(jì)90年代中國汽車產(chǎn)業(yè)的門檻為15億元人民幣，而吉利汽車開始造車之時(shí)，對外宣布投資5億元人民幣，實(shí)際只有1億元人民幣的資金；在技術(shù)人才方面，20世紀(jì)90年代中國國營汽車制造企業(yè)的技術(shù)人員不愿意到民營企業(yè)工作，吉利汽車造車之初，只有3名有湖南汽車制造廠大貨車改裝經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員。；再加上20世紀(jì)90年代中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策限制民營企業(yè)造車，將乘用車的生產(chǎn)權(quán)控制在“三大三小兩微”等國營汽車制造企業(yè)手中，民營企業(yè)造車的政治不確定因素更大。最終，吉利汽車做出的計(jì)劃驅(qū)動自主式發(fā)展計(jì)劃大多由于中途發(fā)生的意外變量影響，而無法按計(jì)劃有效實(shí)施，更多地被迫落入非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式路徑的狀態(tài)（參見表4）。

例如，20世紀(jì)90年代，為解決汽車核心零部件研發(fā)能力不足和生產(chǎn)能力較弱的短板，吉利汽車通過企業(yè)外部采購發(fā)動機(jī)等核心零部件，保證制造汽車的整體質(zhì)量。同時(shí)，吉利汽車通過自主生產(chǎn)其余零部件，控制制造汽車的整體成本。然而，2000年在吉利汽車整車售價(jià)3萬—5萬元/臺的情況下，吉利汽車發(fā)動機(jī)供應(yīng)商天津豐田突然提出要將供貨價(jià)由1.75萬元/臺提高到2.3萬元/臺。時(shí)任吉利汽車寧波工廠廠長的安聰慧與天津豐田艱苦談判無果，使吉利人慘痛地意識到核心技術(shù)必須把握在自己手中，從而被迫開始汽車核心零部件的自主研發(fā)和生產(chǎn)。最終，2002年吉利汽車自主研發(fā)的MR479Q發(fā)動機(jī)下線，在保障質(zhì)量的同時(shí)，其成本降至1.2萬元/臺。

表3 中國吉利汽車動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制分析框架

表4 吉利汽車非計(jì)劃突發(fā)式發(fā)展

2010年，吉利汽車并購瑞典豪華轎車品牌“沃爾沃”。為保護(hù)被并購的全球領(lǐng)先企業(yè)的品牌價(jià)值，降低吉利與沃爾沃之間的文化沖突，減少企業(yè)間調(diào)和成本，在并購之初吉利汽車提出兩公司獨(dú)立發(fā)展的管理方針。并購后，沃爾沃計(jì)劃基于CMA平臺開發(fā)沃爾沃小型車及后續(xù)系列車型，并在汽車行業(yè)內(nèi)尋找其他成熟的車體架構(gòu)公司合作。然而，經(jīng)過一段時(shí)間的尋覓，與眾多企業(yè)在價(jià)格、技術(shù)等方面的交涉未果。無奈之下，吉利汽車與沃爾沃聯(lián)合起來，基于CMA平臺共同研發(fā)。在此基礎(chǔ)上，2016年，吉利汽車推出了全新品牌“領(lǐng)克”，成為其全新高端品牌。

對于吉利汽車多次成功轉(zhuǎn)型，細(xì)細(xì)梳理其發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)：吉利汽車的發(fā)展過程中充滿了自我定位的失誤，戰(zhàn)略與發(fā)展計(jì)劃等方面的錯判，其“計(jì)劃驅(qū)動自主式發(fā)展路徑”多次由于發(fā)展途中的種種阻礙或突發(fā)因素而行不通，被迫落入“非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式發(fā)展路徑”。

（二）動態(tài)能力主體的集中化與組織外部支持的強(qiáng)化

吉利汽車將動態(tài)能力的主體范圍與層級縮小集中在多樣職能背景出身的高層管理者，并建立了全職能對接式的產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟體系，在入職前，培養(yǎng)學(xué)生即潛在員工的日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向。

在非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對主導(dǎo)式發(fā)展過程中，吉利汽車無法像日本制造企業(yè)擁有充足的時(shí)間，無法按照計(jì)劃一步一步地布局前進(jìn)，需要吉利汽車動態(tài)能力的主體與相應(yīng)的組織構(gòu)造在更短的時(shí)間內(nèi)理解與把握機(jī)會或威脅，及時(shí)獲取把握機(jī)會或應(yīng)對威脅的資源，進(jìn)而有效地保護(hù)、強(qiáng)化、統(tǒng)合與重置組織內(nèi)外部資源，完成“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程。同時(shí)，由于中國企業(yè)面臨著員工離職率偏高的挑戰(zhàn)①《平成 28 年雇用動向調(diào)査結(jié)果の概況》數(shù)據(jù)表明，2016年日本企業(yè)員工離職率為11%，然而，根據(jù)《2017離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》數(shù)據(jù)表明，2016年中國企業(yè)員工離職率為20.1%。，頻繁的員工離職容易導(dǎo)致吉利汽車“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程的被迫中斷。因此，吉利汽車將動態(tài)能力的主體范圍與層級縮小集中在高層管理者。同時(shí)，為保障各職能領(lǐng)域活動的有效實(shí)施，區(qū)別于日本制造企業(yè)通過長時(shí)間培養(yǎng)技術(shù)出生的高中基層員工，吉利汽車更積極地啟用多樣職能背景出身的高層管理者。

例如，吉利集團(tuán)董事兼副總裁安聰慧作為吉利汽車的高層管理者，于1996年加入吉利汽車并參與了1997年吉利第一車“吉利一號”的試做項(xiàng)目。隨后吉利汽車首個(gè)整車制造廠臨海工廠開建，安聰慧作為主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)臨海工廠的整體建設(shè)、人員安排以及供應(yīng)鏈、銷售鏈布局等工作。1999年吉利汽車的第二個(gè)整車制造廠寧波工廠開建，作為寧波美日汽車有限公司總經(jīng)理，安聰慧負(fù)責(zé)寧波工廠的建設(shè)、運(yùn)營、工廠生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)等工作，并親自擔(dān)任寧波發(fā)動機(jī)工廠廠長，帶頭研究攻克發(fā)動機(jī)技術(shù)。同時(shí)，安聰慧也參與研發(fā)攻克變速器技術(shù)，引進(jìn)韓國技術(shù)人員，改善焊接車間生產(chǎn)技術(shù)、提高整車設(shè)計(jì)能力等。作為吉利汽車高層管理人員，安聰慧1996年畢業(yè)于湖北經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)會計(jì)專業(yè)，承擔(dān)著吉利汽車高強(qiáng)度的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程任務(wù)。

曾任吉利集團(tuán)副總裁兼研究院院長的趙福全2006年加入吉利汽車，主持建立和完善了吉利汽車技術(shù)平臺體系，統(tǒng)一了吉利汽車設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與開發(fā)流程，將各基地自主產(chǎn)品研發(fā)的分散職能與權(quán)力集中于研究院，制定了5個(gè)技術(shù)平臺、15個(gè)產(chǎn)品平臺和42款車型的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，將吉利汽車研究院隊(duì)伍從最初的幾百人擴(kuò)大到幾千人。同時(shí)，擁有海外汽車事業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的趙福全在吉利汽車海外并購發(fā)展上起著關(guān)鍵作用，在2009年澳大利亞DSI并購過程中，趙福全第一時(shí)間飛赴澳大利亞負(fù)責(zé)收購的各項(xiàng)事宜，在2010年瑞典沃爾沃汽車并購過程中，趙福全負(fù)責(zé)技術(shù)方面的具體談判。作為吉利汽車的高層管理人員，趙福全入職吉利汽車前就職于戴姆勒—克萊斯勒、沈陽華晨金杯等汽車公司，具有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力、豐富的海外事業(yè)經(jīng)驗(yàn)與人脈，承擔(dān)著高強(qiáng)度的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程任務(wù)。

多樣職能背景出身的高層管理者作為吉利汽車動態(tài)能力的主體，減少了從基層員工到中層管理者再到高層管理者的層級，幫助吉利汽車縮短了動態(tài)能力非計(jì)劃突發(fā)式路徑主導(dǎo)下“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程的時(shí)間。同時(shí)，將動態(tài)能力的主體集中在離職率相對較低的高層管理者，一定程度上避免了中、基層員工的離職導(dǎo)致的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程中斷等問題。

2. 全職能對接式產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟作支持

中國員工離職率普遍偏高，導(dǎo)致吉利汽車面臨著附著于人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理能力等企業(yè)先期知識隨著員工離職而流失的風(fēng)險(xiǎn)，以及短時(shí)間內(nèi)員工離職導(dǎo)致入職培訓(xùn)無效等課題。吉利汽車無法像日本制造企業(yè)全員參與動態(tài)能力的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程，也無法像日本制造企業(yè)在員工入職后培養(yǎng)其日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向。為應(yīng)對高離職率帶來的人才培養(yǎng)時(shí)間不足，強(qiáng)化先期知識的企業(yè)內(nèi)部積累和傳承，在短時(shí)間內(nèi)提高員工生產(chǎn)技能、培養(yǎng)現(xiàn)場改善意識，吉利汽車建立起了從一線員工到高層管理者的各層職級，從生產(chǎn)技術(shù)到運(yùn)營管理各種職能的集團(tuán)整體的產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟人才培養(yǎng)模式。通過入職前培養(yǎng)學(xué)生即潛在員工的日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向，應(yīng)對中層與基層人員高流動性導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部人才能力不連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)動態(tài)能力的培養(yǎng)與延續(xù)。

1997年吉利汽車臨海工廠建設(shè)之初，吉利汽車創(chuàng)始人李書福即決定在工廠內(nèi)建起專門的技術(shù)學(xué)校，與德國職業(yè)教育機(jī)構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)員工。之后吉利汽車相繼于2003年創(chuàng)辦吉利大學(xué)，2005年創(chuàng)辦三亞學(xué)院，2007年創(chuàng)辦浙江汽車工程學(xué)院。同時(shí)，吉利汽車秉承在工廠的周邊設(shè)置專門技術(shù)學(xué)?；蛘呗?lián)合既有的專門技術(shù)學(xué)校，為其培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才。其中，吉利汽車與產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟高校實(shí)行“三導(dǎo)師雙軌制度”、“企業(yè)實(shí)習(xí)制度”等職業(yè)教育培訓(xùn)系，以吉利汽車的員工、產(chǎn)學(xué)合作的學(xué)校教師、外聘其他企業(yè)或者學(xué)校的高級技術(shù)和管理人才作為導(dǎo)師，通過學(xué)校理論課程與吉利汽車各個(gè)工廠和職能部門的實(shí)踐實(shí)習(xí)，同時(shí)培養(yǎng)學(xué)生作為吉利汽車的潛在員工。并將吉利汽車在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營中的經(jīng)驗(yàn)實(shí)時(shí)反饋到產(chǎn)學(xué)合作高校，將企業(yè)的先期經(jīng)驗(yàn)積累到產(chǎn)學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)的最新的一批學(xué)生當(dāng)中，以強(qiáng)化先期知識的企業(yè)內(nèi)部積累和傳承，促進(jìn)知識吸收能力的構(gòu)建與提高。

吉利汽車實(shí)行“三導(dǎo)師雙軌制度”、“企業(yè)實(shí)習(xí)制度”等職業(yè)教育培訓(xùn)系，促進(jìn)吉利汽車的日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向等經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀等先期知識通過產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟體系積累于教育體系并反饋組織內(nèi)部，縮短員工入職后培訓(xùn)的時(shí)間也減少了進(jìn)入吉利汽車的新員工適應(yīng)新的工作環(huán)境所需使用時(shí)間。截至2010年，吉利汽車70%左右的一線員工和40%左右的技術(shù)工程師由吉利汽車的聯(lián)盟學(xué)校自主培養(yǎng)，2012年吉利汽車產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟高校的在校生達(dá)到6萬人。全職能對接產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟支持，幫助吉利汽車應(yīng)對高離職率帶來的人才培養(yǎng)時(shí)間的不足，一定程度上解決了附著于人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理能力等企業(yè)先期知識隨著員工的離職而流失的風(fēng)險(xiǎn)等課題。

五、結(jié)論與討論

本研究在引入日本制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制框架的基礎(chǔ)上，采用探索性單一案例研究的方法，選擇了中國具有代表性的吉利汽車作為典型案例研究對象，通過橫向地域與縱向時(shí)間的調(diào)查分析，探索并嘗試闡釋了在“發(fā)展起步較晚，尚未積累起強(qiáng)大的技術(shù)能力，管理與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，人才流失嚴(yán)重”等情況下，中國民營制造企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對市場環(huán)境變化的敏銳感知與有效應(yīng)對的機(jī)制（參見表5），為深入理解中國民營制造企業(yè)的組織特征，豐富東方特色企業(yè)治理提供了有意義的線索，對于中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的提升具有指導(dǎo)意義。

表5 中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型

第一，中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建路徑是以非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對式路徑為主。以吉利汽車為代表的中國民營制造企業(yè)由于起步相對較晚，先期經(jīng)驗(yàn)積累相對不足；不同于先發(fā)型外資制造企業(yè)或國營制造企業(yè)，在人才、資金、技術(shù)等資源的獲取和積累方面，面臨著較大的挑戰(zhàn)；再加上政策的不確定性，民營制造企業(yè)的原定計(jì)劃由于發(fā)展中途的突發(fā)變量，導(dǎo)致原計(jì)劃的失效，被動轉(zhuǎn)為非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對為主導(dǎo)的發(fā)展路徑。

第二，中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建主體的范圍與層級縮小集中在多職能背景出身的高層管理者。非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對主導(dǎo)式發(fā)展過程中，以吉利汽車為代表的中國民營制造企業(yè)沒有充足的時(shí)間按照計(jì)劃一步一步地布局前進(jìn)，需要其動態(tài)能力的主體與相應(yīng)的組織構(gòu)造在更短的時(shí)間內(nèi)，理解與把握機(jī)會或威脅，獲取把握機(jī)會或應(yīng)對威脅的資源，有效地保護(hù)、強(qiáng)化、統(tǒng)合與重置組織內(nèi)外部資源。同時(shí)，由于中國企業(yè)面臨著員工離職率普遍偏高的挑戰(zhàn)，因此全員參與式“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程可能由于員工的離職而中斷。為保障各職能領(lǐng)域職能的有效實(shí)施，吉利汽車更積極地啟用離職率相對較低的多職能背景出身的高層管理者，以保障各職能領(lǐng)域機(jī)能的更加快速有效的實(shí)施與動態(tài)“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過程的一貫性。

第三，中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建需要強(qiáng)化組織外部支持，從而保障組織基本職能的運(yùn)行。為了應(yīng)對員工高離職率帶來的人才培養(yǎng)時(shí)間不足，強(qiáng)化先期知識的企業(yè)內(nèi)部積累和傳承，在短時(shí)間內(nèi)提高員工生產(chǎn)技能、培養(yǎng)現(xiàn)場改善意識，以吉利汽車為代表的中國民營制造企業(yè)通過產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟的形式，在校培養(yǎng)學(xué)生即潛在員工的日常組織常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向。在員工入職前培養(yǎng)中層和基層員工的組織常規(guī)能力，從而支持組織基本職能的運(yùn)行，并縮短員工入職后人才培養(yǎng)、人才組織化和同一化的時(shí)間，并應(yīng)對中層與基層人員高流動性導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部人才能力不連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)動態(tài)能力的傳承延續(xù)。

本研究主要包括兩個(gè)方面的理論貢獻(xiàn)。第一，在動態(tài)能力的理論研究方面，本文嘗試探索和系統(tǒng)性闡釋了企業(yè)動態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力本身是從何而來的動態(tài)能力“產(chǎn)生論”，融合了組織學(xué)習(xí)、高層管理者認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)力的角度，從動態(tài)能力的構(gòu)建路徑、構(gòu)建主體和組織特征三個(gè)方面相對系統(tǒng)地闡釋了民營制造企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力的機(jī)制，進(jìn)一步豐富和完善了動態(tài)能力的理論研究。第二，在東方特色企業(yè)治理的研究方面，本文基于日本特色的制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制，引入中國民營制造企業(yè)發(fā)展中“發(fā)展起步較晚，技術(shù)與運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)積累相對薄弱”、“市場競爭加劇，發(fā)展周期壓縮化”、“員工流動率高，人才培養(yǎng)時(shí)間不充足”等中國情境因素，對比分析并嘗試總結(jié)了中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的特征，對深入理解中國組織特征，完善東方特色企業(yè)治理理論具有一定的推進(jìn)作用。

然而，由于本文為單一樣本的案例研究，得出的結(jié)論有一定程度解釋的局限性，基于吉利汽車單案例研究提出的中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制仍然較難概化。同時(shí)，中國民營制造企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制是一個(gè)動態(tài)變化的過程，受政治制度、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部組織慣性等因素的影響，沒有完全固定的模式可循，不能一概而論。因此，需要在將來的研究中，對同一案例的持續(xù)深入的跟蹤研究，并通過大量樣本的實(shí)證研究對案例研究結(jié)論進(jìn)行檢驗(yàn)。