選擇銷售模式有講究

趙艷豐

◎ 案例背景

Y公司是一家自有品牌企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售各類凈水設(shè)備、凈水壺、龍頭凈水器等產(chǎn)品。目前的銷售渠道分為：傳統(tǒng)渠道、京東和天貓等電商平臺、禮贈品渠道、特殊渠道（主要是電視購物），這些渠道無一例外都是采用代理模式。

Y公司目前擁有約10家業(yè)績相對穩(wěn)定的線上經(jīng)銷商和禮品客戶，線上渠道相對成熟。線下傳統(tǒng)渠道方面，截止2019年1月已經(jīng)在全國范圍內(nèi)擁有約100家經(jīng)銷商，但是由于線上和線下渠道的成本不同，線下產(chǎn)品由于單價明顯高于線上，導(dǎo)致線下銷量不高。同時線上為了配合線下渠道也相應(yīng)的抬高了零售價格，導(dǎo)致線上銷量也未達(dá)預(yù)期。雖然總體銷售額增加，但是單品銷量增長幅度和利潤率都開始下降。

筆者通過深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致其公司銷量和利潤下滑的根本原因是其內(nèi)部的銷售模式問題。

在理論上，代理和企業(yè)都應(yīng)該是備有安全庫存，并正常滾動銷售，庫存是穩(wěn)定的。但是當(dāng)個別因素（如考核壓力）打破了該平衡，就會導(dǎo)致銷售和庫存出現(xiàn)問題。譬如說，由于代理在2017年備有大量的庫存，導(dǎo)致2018年廠家的出貨量低于預(yù)期，而倉庫內(nèi)的存貨卻不斷增加。如果不作出改變，這種情況會一直保持，并且隨著銷售壓力的增加，安全庫存慢慢變成了長周期庫存，這樣一來，情況就變得更加糟糕。

市場部門接到的客戶反饋來自于代理或客服，可能并不代表用戶真實(shí)的想法。品牌無法實(shí)現(xiàn)自己的銷售意圖，導(dǎo)致新品上市困難重重。部分代理為了增加自己的銷量，或明或暗地調(diào)低自己的售價，損害了其它代理的利益，直接影響了公司的價格體系。

◎ 案例解析

為了提升產(chǎn)品的銷量，解決價格沖突問題，并積極消耗長周期庫存，Y公司只有通過銷售模式的改變才能突破現(xiàn)有困境，下面來詳細(xì)談?wù)劇?/p>

可供選擇的銷售模式類型

由于Y公司是一家自有品牌企業(yè)，加上凈水行業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)，筆者列出可供Y公司選擇的銷售模式有：代理模式，團(tuán)購模式，直銷模式，B2C模式，電視購物，O2O模式。下面我們針對各銷售模式的特點(diǎn)，分析這些模式是否適用于Y公司。

1.代理模式：該模式是凈水行業(yè)普遍使用的銷售模式，但是該模式?jīng)Q定了企業(yè)與消費(fèi)者之間不能直接溝通，企業(yè)無法及時獲取用戶反饋，難以識別真正的用戶需求。

2.團(tuán)購模式：該模式主要是品牌方給一個群體提供少量產(chǎn)品的購買機(jī)會，并給于價格優(yōu)惠。但是目前用戶對于凈水品牌及品類的要求各不相同，如何找到一個有組織的目標(biāo)群體比較困難。當(dāng)然，我們也應(yīng)該看到，工程領(lǐng)域、新的樓盤或小區(qū)產(chǎn)品預(yù)裝這一龐大的市場。但是這類市場存在偶然性。而Y公司是一家有著悠久歷史的企業(yè)，追求穩(wěn)定發(fā)展，不太可能選擇這種機(jī)遇性太高的銷售模式。

3.直銷模式：目前凈水品牌中主要是安利在使用該模式。由于安利已經(jīng)建立起龐大的直銷體系，并且有足夠多的會員。安利公司只是在其眾多的產(chǎn)品品類中增加一種產(chǎn)品，而這一產(chǎn)品，可以很快的推廣到其銷售渠道中，并且容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。但是Y公司目前是以代理模式為主，并無自己的直銷體系和會員數(shù)據(jù)，想要通過自己建立起直銷體系，困難重重且需要花費(fèi)很多的時間。

4.B2C模式：目前小米公司比較成功地使用了該模式，小米通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，與用戶直接互動，并實(shí)現(xiàn)快速傳播和銷售。Y公司是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并無建樹。只是在兩年前通過京東微聯(lián)平臺推出了一款智能凈水設(shè)備，嘗試實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者互動，并希望收集用戶信息，以更好的理解用戶行為。我們需要注意到，B2C模式可以減少流通環(huán)節(jié)和渠道成本，增加企業(yè)利潤和價格優(yōu)勢，目前的B2C模式，除了自營外，還可以委托第三方代運(yùn)營。這樣可以在少量增加銷售成本的前提下，降低內(nèi)部的運(yùn)營成本。

5.電視購物模式：Y公司目前正在使用該模式，并作為一個特殊渠道在處理。但該渠道成本也比較高，且覆蓋范圍局限于電視的傳播范圍。如東方購物，則主要銷售上海地區(qū)，而湖南的快樂購則主要服務(wù)于湖南省內(nèi)。另外，電視購物一般只適用單一產(chǎn)品而不能用于全公司的所有產(chǎn)品，不可能成為Y公司主要的銷售模式。

6.O2O模式：該模式已經(jīng)出現(xiàn)了很久，但直到滴滴與快的的競爭和合并，摩拜單車和ofo的興起，才引起大家的重視。但鑒于O2O模式主要是用于服務(wù)或可移動產(chǎn)品的共享服務(wù)，而凈水器產(chǎn)品是銷售和售后服務(wù)相結(jié)合，且可移動性不強(qiáng)，暫時難以使用該模式。

通過上述分析，適合Y公司當(dāng)前狀況的有兩種模式：代理模式、B2C模式。Y公司可以根據(jù)這兩種模式的特征和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇。

銷售模式的選定確認(rèn)

考慮到Y(jié)公司目前的渠道上面臨的成本壓力和庫存壓力，建議選擇B2C模式。利用互聯(lián)網(wǎng)的公共性、傳播性等特點(diǎn)，結(jié)合Y公司已經(jīng)在研發(fā)的智能產(chǎn)品和用戶信息管理系統(tǒng)，通過在線提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)更廣的銷售范圍和更快捷的售后服務(wù)。選擇B2C模式可以節(jié)約成本，可讓企業(yè)更加直接地了解客戶需求，對市場需求及時響應(yīng)。

1.電商平臺選擇B2C自營。

對于京東、天貓等電商平臺，Y公司已經(jīng)運(yùn)作了3年，銷售人員與各電商平臺的合作已經(jīng)很穩(wěn)定。京東、天貓兩個平臺的運(yùn)營也相對規(guī)范。Y公司目前絕大部分的線上銷售營業(yè)額來自于這兩個平臺，這兩個平臺對公司來說十分重要。Y公司直接管理和運(yùn)營，以電商平臺約5000萬人民幣的營業(yè)額計算，公司每年可節(jié)省約500萬人民幣的銷售費(fèi)用。如果這部分銷售費(fèi)用全部計入公司利潤，則公司利潤率可以增加5%。

采取B2C自營后，Y公司可以直接接觸消費(fèi)者，快速響應(yīng)市場需求；在銷售環(huán)節(jié)可以準(zhǔn)確地執(zhí)行市場部的意圖；且不用與代理重復(fù)備庫存，降低庫存風(fēng)險。

2.大客戶、特殊渠道選擇B2C代運(yùn)營。

由于大客戶和特殊渠道只占公司約10%的營業(yè)額，且這兩個渠道的運(yùn)作難度相對較高，各環(huán)節(jié)也相對復(fù)雜。Y公司對于這兩個渠道，一直以代理的操作為主。Y公司主要是選擇幾款毛利率較高的產(chǎn)品，交給代理運(yùn)營。鑒于B2C代運(yùn)營可以節(jié)省約10%的銷售成本，Y公司仍然可將產(chǎn)品交給代理負(fù)責(zé)運(yùn)營。只是當(dāng)簽署合約時，由公司法務(wù)部門審核后，Y公司可直接與客戶簽署協(xié)議。這樣每年也可節(jié)省約100萬銷售成本，使企業(yè)利潤率上升1%。

3.線下渠道保持代理模式不變。

線下渠道銷售雖然占Y公司很大一部分營業(yè)額，但是凈利潤率很低。線下代理管理相對復(fù)雜，數(shù)量較多，已接近100家，終端門店分布在全國各地。而且對于KA賣場幾乎無利可圖的情況，企業(yè)完全沒有必要投入大量的人力和資源來管理傳統(tǒng)渠道。Y公司應(yīng)將傳統(tǒng)渠道全權(quán)交給現(xiàn)有的代理，只需控制銷售投入和盈利狀態(tài)。待Y公司的用戶信息管理系統(tǒng)上線后，可以協(xié)助傳統(tǒng)渠道商降低運(yùn)營成本，提高效率。

銷售模式轉(zhuǎn)型的實(shí)施方案

在銷售模式選定確認(rèn)后，根據(jù)Y公司的實(shí)際情況，建議采用如下具體的轉(zhuǎn)型方案。

1.電商平臺轉(zhuǎn)為B2C自營。

提前與各電商平臺及該平臺代理溝通，在年度代理合約期滿后，結(jié)束原代理協(xié)議，更換合作方式為Y公司自營。當(dāng)然，我們還需要考慮如何處理與原代理的關(guān)系。一是采用B2C模式后仍然需要代理協(xié)助Y公司在其它渠道銷售產(chǎn)品，二是處理好代理手中的安全庫存。

出于企業(yè)運(yùn)營利潤率的要求，Y公司不得不取代原有的代理，直接運(yùn)營電商平臺業(yè)務(wù)，這會導(dǎo)致原代理的收入下降。Y公司可以與原代理達(dá)成其它合作協(xié)議，比如將電商平臺的推廣任務(wù)交給他們?nèi)?shí)施。公司需要提前與各代理統(tǒng)計庫存狀況，盡量降低銷售模式切換帶來的庫存。對于庫存應(yīng)該盡可能的接收過來，減少代理的庫存損失。這也可以避免代理為了處理庫存而低價拋售產(chǎn)品，導(dǎo)致價格混亂的局面。

Y公司需逐步處理天貓平臺、京東平臺等電商平臺的切換任務(wù)。制定電商平臺的代理切換計劃，列出總體切換計劃和問題處理辦法，針對每一家的情況制定應(yīng)急措施。每一家代理的情況不同，對于營業(yè)額比較小，總體利潤不多的代理，不會有太大難度。而對于營業(yè)額較大的代理，則需要制定比較詳細(xì)的過渡計劃。因?yàn)檫^渡期間的銷量下滑，會影響到公司的季度業(yè)績。

2.特殊渠道轉(zhuǎn)為B2C代運(yùn)營模式。

若將銷售模式轉(zhuǎn)型為B2C代運(yùn)營模式，特殊渠道應(yīng)該不會影響到原來的代理合作關(guān)系，因?yàn)樵淼氖找娌粫凶兓徊贿^合同主體變成了Y公司。原代理是否愿意看到Y(jié)公司與其客戶直接建立連系，則是問題的關(guān)鍵。Y公司需要打消代理的疑慮，明確公司不會直接運(yùn)營該渠道的業(yè)務(wù)，保證代理的長期合作和收益。

大客戶渠道主要是批量供應(yīng)關(guān)系，直接以較低的價格一次性向大客戶供應(yīng)批量產(chǎn)品，這類客戶會負(fù)責(zé)將貨銷售給二級代理或分發(fā)給自已的員工或客戶。禮品渠道，Y公司已經(jīng)建立了很久，主要是與銀行等采用積分會員制模式的客戶建立供應(yīng)關(guān)系。Y公司將產(chǎn)品批量供給禮品客戶，該客戶會通過積分兌換的方式將產(chǎn)品銷售給其網(wǎng)點(diǎn)客戶。大客戶渠道與禮品渠道類似，都是企業(yè)直接與大客戶進(jìn)行接觸，批量交貨，而后由該類客戶負(fù)責(zé)后續(xù)的銷售工作。

3.傳統(tǒng)渠道控制補(bǔ)貼。

鑒于KA賣場贏利十分困難，Y公司啟動傳統(tǒng)渠道的目的就是希望通過增加門店數(shù)量，即銷售終端出口，來增加銷售。公司為了鼓勵代理加快門店建設(shè)，在2017年和2018年對各級門店提供裝修和進(jìn)場費(fèi)補(bǔ)貼。但由于目前傳統(tǒng)渠道的門店銷售額并未達(dá)到預(yù)期，所獲得的利潤無法應(yīng)付新店的補(bǔ)貼費(fèi)用，因此，Y公司在2019年度應(yīng)取消門店建設(shè)補(bǔ)貼，可以在該渠道的利潤有結(jié)余的前提下，適當(dāng)?shù)膶﹂T店建設(shè)予以獎勵。

4.濾芯統(tǒng)一通過B2C自營。

目前，Y公司凈水產(chǎn)品濾芯的更換率呈逐漸降低趨勢。而隨著產(chǎn)品總體銷量的不斷積累，濾芯銷量應(yīng)該是穩(wěn)步增長的。但是Y公司卻面臨濾芯銷量下滑的局面。

原因在于：Y公司考核產(chǎn)品的銷售額和利潤增長率，但濾芯銷售不計入銷售人員的業(yè)績；代理從濾芯銷售中獲得的利潤遠(yuǎn)低于產(chǎn)品利潤；由于濾芯的通用性，消費(fèi)者可以從各種渠道購買濾芯；濾芯的價格又很透明，各代理不愿花成本去推廣濾芯。因此，建議Y公司將濾芯銷售納入銷售管理，由公司官方旗艦店在線銷售。售后服務(wù)部可以委托第三方對用戶進(jìn)行回訪，提醒用戶購買濾芯，并及時更換。濾芯銷售業(yè)績計入售后服務(wù)部的業(yè)績，并計入考核指標(biāo)，由售后服務(wù)部負(fù)責(zé)提升濾芯的銷量。

選擇銷售模式和后續(xù)的相應(yīng)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，需要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況分步驟來循序推進(jìn)，避免失誤和走彎路。