集團化財務組織架構設計與財務組織管理

陳小華

[摘 要] 隨著社會分工越來越細，各個組織之間的協(xié)作需求越來越多，協(xié)作質量要求也會越來越高。財務作為經(jīng)濟實體的支撐組織，除了橫向與經(jīng)營業(yè)務組織架構保持一定的兼容性、互動性、制衡性，還應該縱向與公司組織架構保持相對的穩(wěn)定性、效能性、可控性，并且縱向與橫向之間也需要協(xié)調一致，還需要考慮成本效益原則，最終將形成網(wǎng)絡狀的立體財務組織管理體系，為整個組織的財務管理、運營管理、企業(yè)戰(zhàn)略提供有效支持。文章以多組織多區(qū)域的集團公司為論述環(huán)境，以能實踐落地為目標，對集團化財務組織架構設計與財務組織管理進行分析與探討，針對集團化財務組織架構設計和集團財務組織管理中存在的問題提出合理的應對措施并提煉相應的管理理論，力求從財務組織管理角度來推動集團化企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

[關鍵詞] 集團化財務 架構設計 財務組織管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A

從發(fā)展的理念來看，財務組織本身具有多層次性，是從單一的沒有協(xié)同效應、沒有資源分配問題的組織發(fā)展起來的。單一組織的生產(chǎn)力是最原始狀態(tài)的低級水平，隨著經(jīng)濟的發(fā)展需要組織多元化，從財務組織到整個企業(yè)的多組織形態(tài)，最后到集團化企業(yè)多層次、多維度、多區(qū)域的組織形態(tài)，面臨著組織的設計與管理，財務組織架構設計與財務組織管理是其中的核心部分。集團化財務組織需要承載數(shù)據(jù)流、資金流兩個重要元素，集團化的組織架構中這兩種元素運行有效、科學、健康，能反映組織的高效，反之則會出現(xiàn)組織萎縮甚至死亡的結局，因此，財務組織的設計與管理將面臨更多的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新。

一、多層次、多維度、多區(qū)域集團環(huán)境分析

集團化是按照產(chǎn)權關系形成的，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法人聯(lián)系在一起而形成的組織，在各集團成員企業(yè)之間對其研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)進行有效利用、合理調配、協(xié)同運作的方式叫集團化管理或運作。集團化是市場經(jīng)濟發(fā)展理論的產(chǎn)物，集團化的組織具有多層次、多維度、多區(qū)域等特點。組織是為管理服務的，管理模式的不同會形成不同的組織形態(tài)。文章所指的集團范圍更為廣泛，不僅包括產(chǎn)權關系還包括實際控制的非產(chǎn)權關系，不僅包括企業(yè)公司性質還包括民營非企業(yè)性質的社會團體等組織單元。組織的類別與集團化管理模式做如下分類。

（一）集團化管理模式

管控目的不同：財務管控型、運營管控型、戰(zhàn)略管控型。管控方式不同：集中管控型、分散管控型、混合管控型

（二）集團化組織形態(tài)

運營組織：母公司層面的運營組織、分子公司層面的運營組織、其他層面的運營組織。職能組織：人力行政組織、財務組織等。

二、集團化財務組織存在的問題

作為集團化管理或運作環(huán)境下的職能組織之一的財務組織來說，除了要與集團組織的特性相兼容外，還要實現(xiàn)自身功能的特征，這些對財務組織來說都是極大的考驗，在實踐過程中我們需要解決和面對集團化財務組織的一系列困難，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）各集團成員的財務管理模式多樣性

由于集團化企業(yè)自身特性，總公司和下屬公司之間的關系既有資本控制和被控制關系，又有業(yè)務關聯(lián)形成的紐帶關系，還有基于戰(zhàn)略而形成的同盟協(xié)議關系等，這個復雜的主體內每種關系之間都會形成一種財務管理模式，有的是集權型的，有的是分權型的，有的是集權與分權相結合的。在同一集團內部具有各種不同的財務管理模式，這一現(xiàn)狀極大降低了集團整體的財務管理效率，特別是各種管理模式之間產(chǎn)生沖突時，這種效率減損更為致命。

（二）信息化程度參差不齊

信息化是需要高度標準化與協(xié)同化的一種體系，在一個沒有下屬企業(yè)的獨立的法人實體企業(yè)內，信息化需要調用所有資源，包括財務資源、經(jīng)營業(yè)務資源、人力資源等，如果是集團化企業(yè)，那么信息化就需要跨組織、跨級層、跨區(qū)域調動資源，這種復雜而頻繁的交易如果不是基于體系化的、自動化的，那么集團根本無法正常運轉。目前，大部分集團化企業(yè)信息化程度都不高，內部各成員的信息化程度更是參差不齊，有的成員只有財務信息化，有的成員開始實行包括生產(chǎn)、供應鏈一體的信息化，還有的成員已經(jīng)實行了全面的ERP信息化。集團層面的信息化如何整合各成員企業(yè)的信息化工作，將是決定集團財務組織架構的設計與財務組織管理有效性的關鍵環(huán)節(jié)。

（三）財務組織架構不統(tǒng)一

正是因為各集團成員財務管理模式不統(tǒng)一，勢必會形成不統(tǒng)一的財務組織架構，財務組織架構除了受財務管理模式的制約外，還會因為信息化的實施程度不同而有所不同。在集團企業(yè)內部財務組織架構的不統(tǒng)一會造成集團財務組織架構與集團組織架構出現(xiàn)分離，財務組織無法有效支持運營組織，甚至會阻礙運營組織。

（四）財務功能不統(tǒng)一

目前，大部分集團化企業(yè)財務管理還停留在如何處理支付、審核單證，如何理順賬目，出具三張對外財務報表的階段。管理層需要的管理會計信息要幾經(jīng)周折才能勉強獲得。在這種情況下無法及時發(fā)現(xiàn)問題，同時，集團財務的信息過于單一、滯后、無法支持集團決策。

三、集團化財務組織架構設計建議

針對集團化財務組織存在的問題，筆者認為在集團化財務組織架構設計方面首先要遴選出集團的核心業(yè)務、核心企業(yè)，對其實行集團財務集權管理模式，組織上實行垂直唯一領導管理。其次，對于非核心業(yè)務、非核心企業(yè)實行集團財務分權管理模式，組織上實行垂直唯一領導管理與雙重領導管理相結合的組織形式。再次，在整個集團內部集成信息化系統(tǒng)，形成集團層面的信息化覆蓋。最后，在制度方面采用集團搭框架定方向，成員企業(yè)施細則達目標。

（一）規(guī)范并明確各集團成員的財務管理模式

在核心業(yè)務、核心企業(yè)層面，財務實行集權管理模式，各下屬公司只負責短期財務規(guī)劃與日常經(jīng)營管理，在資金、資產(chǎn)、授信、授權、合同等方面全部由集團統(tǒng)一調配，集中處理。而對于非核業(yè)務、非核心企業(yè)，財務可實行分權管理模式，各下屬公司除了短期財務規(guī)劃與日常經(jīng)營管理外，還在一定的授權范圍內進行中長期財務規(guī)劃工作。

（二）規(guī)范并明確各集團成員的財務組織形式

在核心業(yè)務、核心企業(yè)層面，財務實行集權管理模式，財務組織的形式采用垂直唯一領導管理，核心企業(yè)財務人員的勞動合同關系全部歸屬于集團公司管理，人力成本歸屬可再按實際承擔者采用內部結算來匹配。對于非核心業(yè)務、非核心企業(yè)，財務實行分權管理模式，財務組織形式采用垂直唯一領導管理與雙重領導管理相結合的方式，企業(yè)財務人員主要負責人的勞動合同關系全部歸屬于集團公司管理，而一線財務人員的則可以歸屬分子公司。

（三）實施基于集團化管理模式構建完善的信息化體系

不管是什么模式的財務管理，不管是什么形式的財務組織形式，財務信息化應實行基于互聯(lián)網(wǎng)的集中管控，在集團層面統(tǒng)一核算、預算、合并、共享和結算，再根據(jù)是否是核心業(yè)務、核心企業(yè)進行下發(fā)。如：會計科目的設置，可在集團層面設置好，如下屬企業(yè)為核心企業(yè)則控制到三級科目，而對于非核心企業(yè)則只需控制到二級科目，三級以下科目由其自行設置。業(yè)務信息化亦同樣管控，不過業(yè)務信息化多數(shù)是基于權限設置。信息化體系如果構建合理、科學，則可以實質性地改變集團財務組織形式，使集中管控完全消除其可能影響效率的缺陷。如：在異地的分公司，采用發(fā)票云技術，費用報銷只需業(yè)務端掃描，再通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸、線上審批、線上支付等，完全不需要在異地配置財務人員，那么財務組織的形式將會完全顛覆。

（四）搭建集團化層面的框架式制度體系

在整個企業(yè)集團內部，應當搭建集團化層面的框架式制度體系，統(tǒng)一執(zhí)行由集團組織制定的總財務管理制度，子公司或孫公司可結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。這些制度具體體現(xiàn)在集團財務合并方面，第一，要建立統(tǒng)一的內部交易規(guī)則；第二，在發(fā)生內部交易時，通過集中式的事務審批來確定統(tǒng)一的記賬規(guī)則；第三，確定集團內部的合并關系，并將這種合并關系、記賬規(guī)則、交易規(guī)則設置于信息化體系中，形成自動處理。

四、結語

集團化企業(yè)需要集中化財務管控，而集團信息化的實施為集中化財務管控奠定技術基礎。如果信息化有效、科學，則集團化財務管理只有集權模式，集團財務組織可以更集中，這也符合科斯企業(yè)理論，集團化企業(yè)理論。企業(yè)或集團存在的價值就是可以把生產(chǎn)要素集合在一個體系中，以降低相互之間的交易成本，那么在信息化有效科學的環(huán)境下，集團財務管理和財務組織的集中也能有效配置資源，使交易成本最小化。