跟隨時代而變

白洋

改變從自我開始

現(xiàn)階段生意為什么難做？做生意的人越來越專業(yè)？品牌越來越多？房地產市場影響越來越大？每個人心中都有自己的答案，當然遇到的困難也各不相同， 我們的思維方式要跟隨時代的變化而變化。

從大方向分析，第一層面的原因來自外部，無論宏觀經濟還是房地產市場，都是市場發(fā)展影響的外因。外部原因還可以再進行細分，行業(yè)競爭加劇，消費者越來越挑剔，包括各種渠道，例如線上、社區(qū)、整裝等等，都在稀釋和分割行業(yè)蛋糕。

外部因素無可阻擋和改變，唯一能做的，是自身的改變。

現(xiàn)階段，傳統(tǒng)商家需要思考幾方面的內容：第一，是否有團隊；有團隊的商貿公司，無論市場環(huán)境如何，有團隊就會有業(yè)績。

第二，是否有足夠的銷售、引流渠道。如果具備多種渠道通路的構成業(yè)績，則銷售也不會受太大沖擊。

第三，要考慮銷售人員是否足夠專業(yè)，具備與用戶溝通的各種技巧。

綜合內外兩方面原因，唯一能改變和自救的，是我們自己。

電商的出現(xiàn)，不僅僅代表線上，更代表了一種銷售方式、銷售模式，包括新零售也一直在強調“用最快的時間找到消費者，拉近消費者到成交的距離。同時，為消費者提供更好的連接和服務?！睂嶋H上這代表著銷售的根本，無論電商還是實體門店，用最快的時間找到目標客戶，并與之產生深度聯(lián)接和維護，是生意根本。守株待兔、坐店等客，必然遭遇淘汰。

“隔壁老王”帶來的競爭

市場的不斷變化，帶來了包括營銷方式、銷售方式的變化。

前段時間流行一句話“干掉你的不一定是你的對手，而是隔壁老王（跨界）”。最典型的例子是，口香糖的銷售業(yè)績不斷下滑，根本原因是受線上影響超市客流銳減，直接導致在超市收銀臺旁擺放的口香糖無人問津，即使有顧客排隊結賬，也大多在刷手機，而無暇顧及包括口香糖在內的其他商品。這個案例中，口香糖行業(yè)的銷售模式和方向沒錯，只是受到了時代沖擊。

對于家電行業(yè)來講，另外一個可以稱之為“隔壁老王”的，是小米。原本，小米以手機為主，現(xiàn)在則涉及到空調、電視、洗衣機、冰箱、廚電、熱水器等幾乎家電全品類，并且是繼電商之后帶給行業(yè)的又一次沖擊。現(xiàn)階段小米在很多細分領域做到了行業(yè)領先，例如運動手環(huán)、路由器、插排等并沒有引起行業(yè)注意的品類和領域，甚至做到全國領先。小米產品以及這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，是越來越符合目標用戶即年輕人需求的結果。追求顏值、注重品質、關心性價比，是現(xiàn)階段年輕消費族群的三個突出特征。在這種消費特征主導下，蘋果手機的銷售明顯下滑，去年，蘋果手機在國內市場跌幅達四千億美金，也不乏受消費觀念轉變的影響。

分析終端和營銷方式的變化中，現(xiàn)階段最值得引起家電廠商關注的一個非常重要的點是家裝渠道對家電市場的滲透。一個最明顯的例子來自碧桂園。

現(xiàn)階段，碧桂園推出整裝品牌“橙家”，并在全國商業(yè)中心開店進行跑馬圈地，將前端設計、硬裝、軟裝全部囊括，顯然已經成為建材行業(yè)的“隔壁老王”。目前整合品類涉及瓷磚、地板、潔具等建材高頻必需品類，依托國內地產界排名第一的碧桂園這棵大樹，其樓盤、社區(qū)和客戶信息也必然隨之整合。

毫無疑問，橙家成為建材行業(yè)的“隔壁老王”，也必然在建材市場掀起新一輪的沖擊。目前橙家整合了部分家電產品，雖然沒有作為重點整合對象，但未來定不排除其深度整合的可能，屆時，家電行業(yè)的終端也必將受其影響。

趨勢變化非人力所能影響。未來，這種變化的速度也將越來越快，五年前，行業(yè)變化并不明顯，各商家的做法和運營模式大同小異，但最近兩年行業(yè)的變化明顯加大并且變快，甚至有時是“看不到的對手”。

既然時代在變，終端又究竟產生了哪些變化？身處行業(yè)，我們是否經歷了、看清了這些變化。隨之而來的，是推廣、活動、促銷的轉型。

不同的時代不同的想與做

實際上，從家電行業(yè)的發(fā)展歷程中可以將其劃分為幾個階段。

第一個階段是產品時代。

上世紀八十年代，做生意相對簡單，只要有貨源，肯干，就能賺錢。計劃經濟時代特征明顯，市場為供方主導，考驗工廠的，是質量、產能、物流。無促銷、無推廣，更談不上例會、營銷、砍價會......所以，很多商家很容易賺到第一桶金，市場紅利讓其完成了資本的原始積累。這個時代已經過去。

第二個階段是渠道時代。

這一階段的市場特征是多拓區(qū)域、多設網(wǎng)點、多開店。如果終端門店建設、形象、數(shù)量和面積高于本地同行，生意一定好。這一階段中，網(wǎng)點布局、門店開拓取決于是否能夠足夠多的投入資金和資源。

第三，動銷階段。

這一階段必須主動出擊，改變以往坐店等客方式。主動出擊有個關鍵詞，首先要有團隊以支撐發(fā)展。目前很多三四級市場依然以夫妻店為主，老板也表示人難招，人難留，但如果不解決人力和團隊問題，同樣面臨被市場淘汰的危機，動銷階段從某種角度來講即是人力型促銷。

第四階段是精細化時代。

這一階段要解決人效和坪效問題，一個門店產值是多少。行業(yè)內有很多優(yōu)秀門店，貴州省貴陽市紅星美凱龍某做定制商家，500平方米門店年產值1.1億元。其中，最關鍵的一點是人員配置，一般來講，500平米的門店人員配置在5～8個人，該門店配置員工近百人，而且其中很大一部分人平時并不在店。

首先，將百人團隊做職能切割。對于定制行業(yè)來講，銷售人員工作內容十分復雜，邀約、談判、合作、上門量尺、設計、接待，等等。該公司管理者將團隊分為幾個組，包括引流組——全部做引流工作，只要能將客戶約到門店，就算完成任務，能夠拿到提成；第二組是量尺組；第三組是出圖組；第四個是接待組。

這四個組按照職能做嚴格切分，員工更加專業(yè)化，快速向前。但同時，這種職能劃分也出現(xiàn)了問題，各組成員之間因為缺乏工作交集，往往忽略了其他組的工作進程和成效，例如引流組很少關心量尺組是否上門提供服務，量尺組也不在乎是否出圖，出圖組也不關心接待能否成交。

根本原因在于各組提成不與最終業(yè)績掛鉤。鑒于此，管理者再做第二步調整。

第二步調整圍繞精細化管理展開，將原有幾大組再分為20個小組，每個小組再進行職能分配，承擔所有流程涉及到的環(huán)節(jié)工作，也就是說，這20個小組中每個小組都有引流、也有上門、出圖、接待職責。

最終，不再以過去完成部分職能為考核，而是以小組最終總業(yè)績?yōu)闃藴识I(yè)績和提成。

通過精細化管理，提升單人和單店產出，甚至將這種產出提高到極致。精細化終端是未來方向和趨勢，而且是必然的?，F(xiàn)在一些家電品牌已經開始以品牌專賣店形式嘗試推進這種大店、大產值、大人員配置的精細化運營。

第五，模式階段。

實際上，目前還沒有哪個品牌形成自己獨一無二的模式，但未來一定會有代表品牌走出自己的特色模式之路。例如，現(xiàn)在尚品宅配便具備了品牌特色模式的雛形，尚品宅配在與萬達合作之后開啟了非傳統(tǒng)的、新的運營模式，效果初顯。同時，其背后線上引流團隊也在積極布局線上。

每年雙十一，在建材、泛家居行業(yè)的線上銷售排名首位的，這兩年均可以看到林氏木業(yè)的上榜身影，該企業(yè)來自廣東佛山，實際上這家企業(yè)有很多值得我們家電行業(yè)學習的東西。第一，管控價格。林氏以線上銷售為主，目前也可以看到其線下店的身影，且有越開越多趨勢。有意思的是，該品牌在實體門店亦不降價，實行嚴格的價格管控。

第二，林氏的員工平均年齡不足22周歲，這也就意味著其員工均來自95后，在市場反應、個體人效上靈活高效。

尚品宅配和林氏木業(yè)的模式成功點值得我們深究和學習，而當下走模式之路的家電企業(yè)也不多見。

第六個階段是品牌時代。

未來，一定是品牌競爭唱主角，品牌集中度將越來越高，市場上的品牌數(shù)量也必然隨之縮減。未來品牌格局或將走向更為突出的兩極分化，一方是綜合大品牌的“大而全”；另一方面是在細分領域或者專業(yè)領域做的出色的、差異化的“小而美”品牌，經過競爭之后留下來的精華品牌。

所以，參與未來時代的競爭角逐，如果還停留在前兩階段，即產品和渠道單一，無業(yè)務團隊，則發(fā)展空間將越來越窄?，F(xiàn)在，越來越多的品牌倡導商家組建動銷團隊，開展精細化運作，而且從現(xiàn)在的市場現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)的企業(yè)也正處于這一階段，將動銷和精細化運營作為工作重點進行市場布局和深耕。如果將這兩方面工作做深、做透、做扎實，則在下一輪競爭中勝出的可能性越大。