淺談企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計的原則和影響因素

袁娜

摘 要：一個企業(yè)從工商注冊成立之后，就開始面臨經(jīng)營管理的問題，其中就包括如何規(guī)劃企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。而一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)存在的基本框架，就像人體的骨骼結(jié)構(gòu)一樣，是一個組織存在的基礎(chǔ)。因此，對一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行研究是非常必要的，值得企業(yè)花大力氣去做好這樣一個設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理，可以形成整體力量的放大，否則，也有可能造成各方力量的相互抵消。組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，是隨著企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍及發(fā)展方向不斷進(jìn)行調(diào)整的，以確保組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能適應(yīng)企業(yè)不同的發(fā)展階段。本文從什么是組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則和影響因素等方面進(jìn)行了一些闡述。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu);組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;原則;影響因素

一、什么是組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是反映組織內(nèi)部各要素之間關(guān)系的結(jié)構(gòu)框架，這些要素包括組織內(nèi)上下級之間、職能部門之間、各個子公司之間、總公司與分（子）公司之間、員工之間等等一切和組織運轉(zhuǎn)有關(guān)的要素。一個成功的組織結(jié)構(gòu)能夠有效合理地把成員組織起來，通過共同努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它隨著組織活動內(nèi)容、組織目標(biāo)等因素的變化而變化，它的本質(zhì)就是通過協(xié)調(diào)組織內(nèi)各個成員的分工關(guān)系，最終達(dá)到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)來達(dá)到分配各種資源和權(quán)力的目的，組織結(jié)構(gòu)可以說是企業(yè)存在的框架和基礎(chǔ)。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的制度框架，它是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部資源分配和職權(quán)大小的依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)在人的支配下，使信息得以傳遞，推動業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而企業(yè)的目標(biāo)又是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，因此組織結(jié)構(gòu)需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，而企業(yè)每進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，也必須隨之進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。由此可見，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著時間及市場環(huán)境的改變需要不斷加以調(diào)整的。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以用組織結(jié)構(gòu)形式圖表示，主要包括部門設(shè)置、崗位劃分、管理層次、協(xié)作關(guān)系、業(yè)務(wù)及管理流程等，并通過權(quán)責(zé)關(guān)系、激勵機(jī)制、協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等形成一個有機(jī)整體。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)、經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成都需要一個優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)作為運營載體，企業(yè)運行效率和運營效果的好壞直接受制于組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和合理性與否。

組織結(jié)構(gòu)具有三個特性： 集權(quán)與分權(quán)性、復(fù)雜性和規(guī)范性。組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性指組織內(nèi)各部門和各單位、不同成員之間都存在著差異，通過組織的專業(yè)分工、管理層級設(shè)置、管理幅度設(shè)置和人員設(shè)置等得以表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)規(guī)范性指組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度，既組織制定的各項規(guī)章制度、管理流程等。組織結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)性指組織內(nèi)的權(quán)利分配模式，是組織在權(quán)力分配上的集權(quán)與分權(quán)程度。這三個特性直接決定著組織協(xié)調(diào)機(jī)制框架設(shè)計、調(diào)整及變革。

通過對組織結(jié)構(gòu)的了解，我們可以得知組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是建立或再造一個組織運行模式的過程，其實質(zhì)就是通過對勞動的分工，把組織內(nèi)的人員都分配到不同的部門和崗位，通過在特定環(huán)境和特定關(guān)系中的管理作業(yè)使整個組織能協(xié)調(diào)有機(jī)的運轉(zhuǎn)。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則

國外開展的組織結(jié)構(gòu)方面的研究比中國要早，現(xiàn)在常用的組織結(jié)構(gòu)方面的理論主要是國外研究成果。

20世紀(jì)初，泰勒首次提出在組織中要將計劃職能和執(zhí)行職能分開，設(shè)立專門的計劃部門;同時還提出了職能工長制。法約爾最早提出了管理層次和管理幅度的關(guān)系，并給出了最高管理者的管理幅度經(jīng)驗值;他非常重視組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，同時提出了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式;他提出的管理的十四項原則至今仍在管理學(xué)中占有重要地位。韋伯提出了行政組織理論（即官僚組織理論），認(rèn)為任何組織必須以權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有權(quán)力的存在，組織就不能達(dá)到目標(biāo)。泰勒、法約爾和韋伯被稱為“組織理論之父”，是西方古典管理理論的三位杰出代表。

西方行為科學(xué)的管理組織結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為組織中存在非正式組織，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時要結(jié)合員工的獨特個性，同時認(rèn)為過細(xì)的分工會帶來管理效率和生產(chǎn)效率的低下。

伯恩斯和斯托克根據(jù)環(huán)境是否穩(wěn)定，把組織結(jié)構(gòu)模式分為機(jī)械和有機(jī)兩種類型，他們是權(quán)變理論學(xué)派的代表。西方還出現(xiàn)了以德魯克為代表的經(jīng)驗主義學(xué)派，以明茲伯格為代表的新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派等。

企業(yè)之所以要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，確保企業(yè)的每一項工作任務(wù)都有部門來承辦，部門再把工作分解到具體的崗位。企業(yè)面臨的競爭對手、市場環(huán)境、技術(shù)實力等都有所不同，從而所需的部門和崗位也不盡相同，但有一些原則是企業(yè)在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計時，都需要共同遵守的。

（一）分工和協(xié)作并重

現(xiàn)代社會是一個強(qiáng)調(diào)分工和協(xié)作的時代，在企業(yè)管理中也不例外。不同的職能部門，能給企業(yè)管理者提供不同的管理信息和完成不同的任務(wù)。企業(yè)內(nèi)的各職能部門只有注重合作和溝通，才能實現(xiàn)組織整理利益的最大化。貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。

（二）確保目標(biāo)實現(xiàn)

企業(yè)之所以要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是確保戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)。這是最基本的原則，一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣，最終的檢驗標(biāo)準(zhǔn)是能否實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也要隨著調(diào)整，比方說企業(yè)要實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的可能性更大，原來的結(jié)構(gòu)可能就過于單調(diào)和簡單了。企業(yè)的階段性任務(wù)發(fā)展變化時，比方說要進(jìn)行并購重組時，各職能部門和管理崗位都要進(jìn)行調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)隨之變化。

（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

企業(yè)的各級管理者必須擁有相應(yīng)的權(quán)力才能開展工作，合理的集權(quán)與分權(quán)程度對于企業(yè)的穩(wěn)定有著重要的意義，過于集權(quán)或分權(quán)都不是明智的選擇。組織權(quán)力的集中、分散程度是由管理層次的決策情況來確定的。如果下級的決策越頻繁，越重要，跨越幅度越大，分權(quán)程度就更應(yīng)該大些，反之就小些。

（四）管理幅度要合理

在前面我們已經(jīng)論述了企業(yè)合理管理幅度的重要性，以及影響企業(yè)管理幅度的因素，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要充分考慮管理幅度的問題。

（五）具有一定的彈性

在外部環(huán)境和任務(wù)發(fā)生變化時，合理的組織結(jié)構(gòu)能相應(yīng)的做出改變，使得組織依然能夠安然運轉(zhuǎn)，一些部門的設(shè)計要存在彈性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)展改變或部門職能完成之后，應(yīng)該能夠隨時進(jìn)行撤銷或改組。因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要建立完善的內(nèi)控制度、指揮模式、責(zé)權(quán)體系等，使組織在變動的環(huán)境中自動調(diào)節(jié)。

（六）權(quán)責(zé)要對等

每個部門和崗位都有組織分給的任務(wù)，這些任務(wù)需要獲得相應(yīng)的資源才能完成，諸如人員、資金、場地、設(shè)備等。每個部門或崗位要能使用這些資源，就得對它們有一定的支配權(quán)力。俗話說，巧婦難為無米之炊，沒有和任務(wù)相匹配的權(quán)力，工作任務(wù)的完成就會受到影響。同樣，若是賦予的權(quán)力多大，則可能導(dǎo)致職權(quán)的濫用，對組織其他部門或崗位造成很壞影響，甚至危及整個組織的運轉(zhuǎn)，使組織蒙受重大損失。

（七）命令統(tǒng)一

如果一個下級同時收到兩個上級領(lǐng)導(dǎo)的命令，而且這兩個命令還不一致時，就會給這位員工造成困擾。無論此員工按照誰的指示工作，都有可能招致另一位領(lǐng)導(dǎo)的不滿。這樣的情況顯然對組織帶來很壞的影響?！懊罱y(tǒng)一”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)。這個原則是組織設(shè)計的最基本原則。

三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及其運行，總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織設(shè)計必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)條件等因素的影響。此外，組織的規(guī)模及其所處階段不同，也會對組織的結(jié)構(gòu)形式提出相應(yīng)的要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮以下因素：

（一）外部環(huán)境

企業(yè)所處的外部環(huán)境是復(fù)雜多變的，環(huán)境中的各個要素是存在于企業(yè)之外，很難被企業(yè)控制的，這些因素有些是能對企業(yè)產(chǎn)生直接影響的潛在因素。按照對企業(yè)的影響程度可以分為兩個層次，既任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境。任務(wù)環(huán)境能直接影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)的經(jīng)營和效益起著重要的作用，諸如客戶、競爭對手、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)等。一般環(huán)境對企業(yè)的影響不是那么直接，但從長遠(yuǎn)來看影響也很重要，諸如治安、文化、法律、政治、國際環(huán)境和生態(tài)環(huán)境等。

企業(yè)外部環(huán)境的主要特點就是不確定性，這種多變的特點使得企業(yè)經(jīng)營失敗的風(fēng)險加大。環(huán)境的影響主要表現(xiàn)在幾個方面：影響企業(yè)部門和崗位職能設(shè)計、影響企業(yè)部門重要性及部門間的關(guān)系、對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的柔性要求不同。

（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)影響是深遠(yuǎn)的，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)類型，組織結(jié)構(gòu)幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)，是戰(zhàn)略實施的載體。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系簡單來說有三種情況：一是企業(yè)業(yè)務(wù)只有一個領(lǐng)域的話，一般適宜職能式組織結(jié)構(gòu);二是企業(yè)的業(yè)務(wù)較多但是都是相關(guān)行業(yè)的話，適宜采用M型組織結(jié)構(gòu)類型;三是若企業(yè)業(yè)務(wù)種類較多且并不相關(guān)，在不同的地區(qū)有分公司的情形下，多適合采用混合型組織結(jié)構(gòu)類型。

以企業(yè)對競爭采取的策略和態(tài)度分，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為風(fēng)險型戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略、及分析型戰(zhàn)略。

保守型戰(zhàn)略往往認(rèn)為，內(nèi)外部環(huán)境比較平穩(wěn)，企業(yè)的市場占有率已經(jīng)飽和或者變化不大，企業(yè)此時的主要任務(wù)是完善管理職能，改善產(chǎn)品生產(chǎn)條件，尋求降低成本提高效率的策略。在組織設(shè)計上主要以提高生產(chǎn)和規(guī)范管理為目標(biāo)，因此，此時組織需要適度的集權(quán)，往往采用“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)，通過行政管理來達(dá)到對組織的嚴(yán)格控制。

風(fēng)險型戰(zhàn)略認(rèn)為內(nèi)外部環(huán)境變化較快，市場變化快但前景廣闊，此時組織需要不斷的創(chuàng)新和開拓，組織此時需要適度的加大權(quán)力的下放，那些能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和帶來良好效益的部門應(yīng)當(dāng)適度增加權(quán)力，以便獲得更多的資源，以便實現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。此時，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上比較注重靈活。

分析型戰(zhàn)略介于保守和風(fēng)險戰(zhàn)略之間，企業(yè)對任何戰(zhàn)略的選擇都小心謹(jǐn)慎，注重風(fēng)險和利潤的平衡，在保留傳統(tǒng)產(chǎn)品和優(yōu)勢市場的同時，市場的開拓和產(chǎn)品開發(fā)上多采取跟隨其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略。此時企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略的特點。

（三）企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)是不一樣的，一個有效的組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)行調(diào)整。目前關(guān)于發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系理論，主要是美國學(xué)者J. Thomas Cannon 提出的組織發(fā)展五階段理論。該理論認(rèn)為在不同的發(fā)展階段，要有不同的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)。

創(chuàng)業(yè)階段。這個階段，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出大多數(shù)決策，部門設(shè)置和崗位職能還不健全，職責(zé)和權(quán)限還不明確，信息在企業(yè)內(nèi)的傳遞沒有流程可依。

職能發(fā)展階段。組織意識到職能設(shè)計的重要性，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要求企業(yè)進(jìn)行職能專業(yè)化設(shè)計，并強(qiáng)調(diào)各職能之間的配合和信息溝通。

分析階段。隨著產(chǎn)品增多和市場區(qū)域的擴(kuò)大，組織需要進(jìn)行專業(yè)化分工，通常開始按照產(chǎn)品或地區(qū)建立的事業(yè)部，這些事業(yè)部有相對獨立的經(jīng)營權(quán)。但是此時容易形成事業(yè)部之間的利益之爭以及總部對事業(yè)部的控制力有所減弱。

參謀激增階段。集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)為了加強(qiáng)對事業(yè)部的控制增加，不得不增加許多參謀助手，此時企業(yè)的統(tǒng)一命令原則有可能被破壞。

再集權(quán)階段。經(jīng)過分權(quán)和參謀激增階段后，企業(yè)高層可能會通過集權(quán)來解決這兩個階段產(chǎn)生的問題。

（四）技術(shù)

技術(shù)是指企業(yè)把原材料加工成產(chǎn)品并銷售出去這一轉(zhuǎn)換過程中，有關(guān)的知識、工具和技藝。作用于資源轉(zhuǎn)換的物質(zhì)過程的生產(chǎn)技術(shù)與主要對物質(zhì)生產(chǎn)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的管理技術(shù)，而快速發(fā)展的信息技術(shù)是目前管理技術(shù)的重要內(nèi)容。具體來說就是：工藝整體性要求和技術(shù)復(fù)雜度高的企業(yè)，適宜集權(quán)和分權(quán)并存的組織結(jié)構(gòu)類型;工藝整體性要求不高但技術(shù)要求高的企業(yè)，適宜采用分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)類型;工藝整體性要求高但是技術(shù)要求較低的企業(yè)，適宜集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)類型;工藝整體性要求和技術(shù)要求都不高的企業(yè)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，可以忽略技術(shù)因素。

結(jié)語

企業(yè)組織要想經(jīng)營運轉(zhuǎn)，必須要有自己的組織結(jié)構(gòu)。尤其是對于那些人員眾多、部門設(shè)置復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)來說，更要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境研究設(shè)計一種適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的改變，不斷的對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修正和完善，有時甚至需要重新組合。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是要通過分析一系列的內(nèi)外部環(huán)境、以及企業(yè)戰(zhàn)略等要素，結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，能夠提高企業(yè)核心競爭力和凝聚力，打造出一個鮮明特色的企業(yè)文化，并能夠顯著提高企業(yè)運行效率，降低企業(yè)運行成本和費用，最終能有助于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。

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