房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展期的集團化管控模式探索

徐瑩

摘? 要：深圳中興實業(yè)股份有限公司（以下簡稱“中興實業(yè)”）是一家以高端住宅、寫字樓和商業(yè)物業(yè)的規(guī)劃、投資、開發(fā)、建設(shè)和運營為主業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。2016年企業(yè)業(yè)務(wù)進入快速發(fā)展期，至2018年集團營收利潤、土地儲備、開工面積、在售面積等主要經(jīng)營指標(biāo)均實現(xiàn)爆發(fā)式增長，創(chuàng)歷史新高，但受經(jīng)營管理能力和隊伍整體素質(zhì)等限制影響，企業(yè)發(fā)展中也存在一些亟待解決的問題：一是企業(yè)權(quán)責(zé)流程的執(zhí)行落實問題，因企業(yè)人員擴張較快，部分人員對企業(yè)權(quán)責(zé)、規(guī)程及制度落實執(zhí)行不到位;二是隊伍建設(shè)及管理的問題，隊伍整體戰(zhàn)斗力和凝聚力不足，甚至部分子企業(yè)員工流動性較大;三是工程質(zhì)量管理的問題，部分在建項目工程進度滯后，工程質(zhì)量問題也時有發(fā)生。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);快速發(fā)展期;集團化管探模式

面對這些問題，通過近年構(gòu)建集團化管控模式的具體實踐，中興實業(yè)進行了分級管理和合理授權(quán)，將經(jīng)營決策重心下沉，充分調(diào)動一線管理人員的積極性，嘗試了一系列管理機制與方式探索與創(chuàng)新，可將其概括為“搭架構(gòu)、明權(quán)責(zé)、理流程、建隊伍”的管理模式。

一、“搭架構(gòu)”。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展期的特點，逐步建立了以集團、城市公司為主體的兩級管理體系，集團化管理由操作管控型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。

在集團層面成立了設(shè)計、工程、成本招采和營銷四個管理中心，加強對各業(yè)務(wù)職能的監(jiān)督管理和專業(yè)指導(dǎo)。其中，設(shè)計、成本招采由集團直接進行業(yè)務(wù)管控和操作執(zhí)行，充分發(fā)揮集團集中化、規(guī)?；芾韮?yōu)勢，提高工作效率。同時，為充分調(diào)動經(jīng)營一線的積極性和能動性，將工程、營銷日常管理的重心下移至城市公司，并對一線管理人員充分授權(quán)，確保工程、營銷職能能夠快速應(yīng)對市場和一線工作的變化。

集團實行財務(wù)、成本招采職能垂直管理，切實提高工作效率和業(yè)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險管控能力，強化總部業(yè)務(wù)監(jiān)督和集中管控能力，使財務(wù)、成本招采職能擁有更大的獨立性和協(xié)調(diào)性，一是由總部掌握人事權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)和考核定薪權(quán)，城市公司負(fù)責(zé)日常行政管理;二是加強了信息傳遞，打通跨公司、跨部門的信息流通和政策導(dǎo)向傳遞阻礙，強化集團財務(wù)、成本招采對相關(guān)風(fēng)險事先預(yù)測、事中監(jiān)控、事后分析的管理能力;三是實現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙線管理和全面考核;四是財務(wù)、成本招采垂直管理后，員工隊伍整體較為穩(wěn)定，團隊凝聚力加強;五是城市公司財務(wù)、成本招采職能由城市公司所屬部門變?yōu)榭偛颗神v部門，辦事效率大大提高，總部集團化管控能力也得到加強。

二、“明權(quán)責(zé)、理流程”。

梳理組織權(quán)責(zé)，完善管理流程，更新管理辦法，形成適合企業(yè)自身發(fā)展得制度管理體系。

制度管理是企業(yè)發(fā)展得生命線。通過完善權(quán)責(zé)和流程，明確了集團與各城市公司的權(quán)責(zé)劃分，形成授權(quán)管理、分級負(fù)責(zé)、各司其職的管理態(tài)勢。集團負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向和重大項目的管理，城市公司負(fù)責(zé)項目開發(fā)和具體執(zhí)行，城市公司在項目拓展、報批報建、工程管理、營銷管理等方面具有完全自主權(quán)。同時，集團層面更加注重制度的落實和專業(yè)化管理，其中集團制度管理部門加強了制度的日常督導(dǎo)和釋疑，財務(wù)管理部門嚴(yán)格付款流程的審核把關(guān)，設(shè)計管理中心按權(quán)責(zé)嚴(yán)控項目品質(zhì)，工程管理中心細(xì)化業(yè)務(wù)操作流程，成本招采中心組織定期巡查，營銷管理中心加強費用預(yù)算管理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決。

在清晰的權(quán)責(zé)體系和流程管理下，全面實行費用預(yù)算管理和項目目標(biāo)成本管控，提高資金利用率，保證了資金安全，工程成本費用、營銷費用，行政管理費用等三大運營資金實行計劃、預(yù)算及定額包干管理，其中工程成本類費用、營銷廣告活動類費用按月度資金計劃合理開支，有效防范了集團現(xiàn)金流風(fēng)險。通過優(yōu)化流程管理，加強項目過程監(jiān)控，特別是對項目實行動態(tài)成本管理，通過目標(biāo)成本的編制、確定和控制，將目標(biāo)成本作為“紅線”，強調(diào)成本管理的“紅線”意識。

三、“建隊伍”。

人才隊伍是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。通過加強考核約束，注重干部管理，不斷提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

在選人用人方面，近年來，中興實業(yè)招錄了大量設(shè)計、營銷、成本等外部專業(yè)人才，局部調(diào)配了工程、招采等內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，不斷充實各業(yè)務(wù)線隊伍。嚴(yán)格注重人員篩選，一是要求整個團隊要形成一條心，內(nèi)部的橫向、縱向溝通渠道暢通，形成較強的團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力;二是通過嚴(yán)格執(zhí)行管理體系和制度規(guī)范，細(xì)化內(nèi)務(wù)流程的管理工作，形成風(fēng)清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的團隊作風(fēng);三是提升干部隊伍的責(zé)任意識和擔(dān)當(dāng)意識，杜絕“庸政”、“懶政”現(xiàn)象;四是反復(fù)強調(diào)對無原則、無底線行為的零容忍，不斷加強一線業(yè)務(wù)人員廉潔從業(yè)意識。

在考核和薪酬方面，中興實業(yè)執(zhí)行符合企業(yè)經(jīng)營特點KPI考核方案，明確營銷人員薪酬結(jié)構(gòu)，突出業(yè)績導(dǎo)向。對高管人員的業(yè)績考核執(zhí)行以銷售回款的財務(wù)指標(biāo)為主、工程開發(fā)和項目拓展為輔的KPI考核體系，設(shè)計、成本招采等各項工作開展皆以KPI為指導(dǎo)和依據(jù)，隨著KPI考核連續(xù)推行，在公司全員中基本養(yǎng)成了考核思維和考核意識。在薪酬機制方面，營銷和人力職能參照行業(yè)市場標(biāo)準(zhǔn)進一步規(guī)范了各城市公司營銷激勵政策。營銷人員薪酬以促進項目銷售為目標(biāo)，綜合考慮項目屬地市場薪酬的差異化水平，合理優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，固定部分保障員工基本的生活需要，提高了業(yè)績提成和即時激勵等浮動部分的比例，突出了營銷薪酬以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的原則。

通過中興實業(yè)近幾年的管理探索與實踐經(jīng)驗，對于處于快速發(fā)展時期的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，其面對著復(fù)雜多變的市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部瓶頸，企業(yè)管理當(dāng)以“明晰權(quán)責(zé)、提高效率、規(guī)范管理”為原則，逐步構(gòu)建及強化集團化管控能力，堅持走一條適合自身企業(yè)特色的管理之路。