解析全渠道效率提升解決路徑

程星瑩

自馬云提出新零售到現(xiàn)在，不過短短兩三年的時間，零售渠道已經(jīng)發(fā)生了日新月異的變化。每個人對于新零售都有各自的理解。整體來看，傳統(tǒng)零售的運營方式是人找場、人找貨、貨進(jìn)場。而新零售的特點是重構(gòu)了人貨場之間的關(guān)系，場與人交互、貨與人交互、貨與場交互。它是以用戶為核心，打通了全域的數(shù)據(jù)，形成一個全渠道交融銷售的一種狀態(tài)。在這樣的背景之下，我們也會發(fā)現(xiàn)，新零售最核心的價值其實體現(xiàn)在三個方面：

第一、打通信息流、資金流和物流，通過數(shù)據(jù)的賦能來提升場的效率。

第二、通過流量思維、社群經(jīng)濟(jì)、數(shù)據(jù)分析、會員營銷，從原來粗放式的管理向精細(xì)化的運作，用運營升級提升人的效率。

第三、縮短中間環(huán)節(jié)，用短路經(jīng)濟(jì)來提升貨的效率。

也因為這種變化所至的效率提升，相較于傳統(tǒng)零售1.5萬元/平方米的年坪效，代表新零售的小米之家坪效能夠達(dá)到27萬元/平方米，可以說是突破了傳統(tǒng)零售的平效極限。

為什么小米之家能夠突破坪效極限

回顧小米的幾個戰(zhàn)略階段，大至可分為三部分。第一個階段是以MIUI系統(tǒng)和運營來聚焦了大量的小米粉絲。第二個階段就是在海量小米粉絲的基礎(chǔ)上，推出了小米手機(jī)和繼續(xù)加深MIUI系統(tǒng)的交互和營運。第三階段就是做自己的渠道，打造小米商城。

在這之后，由于聚集了更多的用戶，也把握住了產(chǎn)品和渠道，小米沿著最核心的兩端進(jìn)行了進(jìn)一步的擴(kuò)充。

在三個戰(zhàn)略階段當(dāng)中，可以看到，其商業(yè)模式就是硬件方面以手機(jī)為核心的生態(tài)鏈，在服務(wù)方面包括以MIUI為中心的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，形成與用戶交互以及為和戶提供服務(wù)的這樣一個環(huán)節(jié)，再加上以小米之家、小米商城之類的渠道，盡而來打造出其鐵三角。而在這個過程當(dāng)中，最核心的一點就是以用戶為核心和與用戶零距離的接觸。

而從小米的商業(yè)模式來看，其商業(yè)模式當(dāng)中的這些核心利益相關(guān)方，一部分企業(yè)的價值是為小米的鏈條提供相關(guān)的產(chǎn)品，在小米和消費者之間實現(xiàn)交互以及交易的中間有幾個通道。從銷售鏈路來看，它是通過線上和線下的自有渠道，以及線上的京東及其他平臺的渠道來觸達(dá)用戶，形成交易。但是，小米的核心銷售還是在它的自有渠道來控制和完成。第二是通過論壇、微博和MIUI系統(tǒng)跟用戶實現(xiàn)持續(xù)的零距離的交互，增強用戶的粘性，讓小米的“米粉”對小米非常認(rèn)可。第三是自己的物流和第三方的物流為用戶提供相應(yīng)的配送和物流，通過物流和消費者產(chǎn)生連接。

因此，小米之家為什么可以達(dá)到27萬元/平方米的坪效。最核心掌握的資源就是上游生態(tài)鏈的企業(yè)提供源源不斷的產(chǎn)品；下游核心渠道為小米自己所控制。同時，線上線下的營運都是數(shù)字化，因而整體營運效率都非常高。

首先，從產(chǎn)品來看，以手機(jī)為核心的主營產(chǎn)品，并延伸出來的一些產(chǎn)品，包括智能產(chǎn)品、家居產(chǎn)品等，形成了小米的生態(tài)鏈。這樣的生態(tài)鏈布局，是因為小米一直非常注重與用戶的交互，在與用戶交互的過程當(dāng)中，培養(yǎng)了大量的米粉，而米粉的需求不僅僅是手機(jī)及家電。而且這類產(chǎn)品都屬于耐用消費品，消費的頻次較低，通過用戶的深度運營，從用戶的需求軌跡中看到用戶的需求非常多。而通過生態(tài)鏈這樣一種方式，以短平快的方式提供大量的優(yōu)質(zhì)、符合用戶需求的一些產(chǎn)品，就由低頻消費轉(zhuǎn)化升級為高頻的消費。所以，小米之家線下門店銷售的產(chǎn)品主要就來源于小米的生態(tài)鏈。

其次，小米之家的互聯(lián)網(wǎng)運營。因為小米有著互聯(lián)網(wǎng)基因，小米之家在門店建立之初，就是整體由數(shù)字化運營作為基礎(chǔ)。包括產(chǎn)品的銷售，消費者進(jìn)入門店開始的購買路徑，對每一款產(chǎn)品停留的時間，關(guān)注的點到底是什么，這些都是全程有數(shù)字化的記錄。這樣就可以隨時掌控到每位消費者的需求和關(guān)注點。同時，把這些數(shù)據(jù)與后臺庫存的數(shù)據(jù)、線上數(shù)據(jù)以及生態(tài)鏈的數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)的整合，在此基礎(chǔ)之上，透過數(shù)據(jù)賦能來去直達(dá)門店，到底應(yīng)該陳列哪些產(chǎn)品，到底應(yīng)該給消費者提供什么樣的價格，應(yīng)該給每一位有需求的用戶提供什么樣精準(zhǔn)化的服務(wù)， 這就使其門店管理的效率極高。

第三是通過線下的門店，線下門店只是流量的入口，但線下的門店全部都是數(shù)據(jù)化系統(tǒng)的管理，能夠時實收集線下消費者的需求以及反饋，同時線下的門店也是做為線上的入口。比如，小米的門店中會有一些大屏，用于陳列線上的商品，隨著可以通過大屏看到線上的商品，方便消費者選購更多的商品，實現(xiàn)線上到線下的引流，門店成為了一個流量入口。所以，目前來看，小米已經(jīng)做到了全渠道打通，同時實現(xiàn)線上和線下的有機(jī)聯(lián)動。

小米通過數(shù)字化的運營以及在新零售的布局來實現(xiàn)對零售公式的重構(gòu)，在這個基礎(chǔ)上會發(fā)現(xiàn)，通過運營提升了它的流量，提長了轉(zhuǎn)換率，提升了客單價和復(fù)構(gòu)率，最后達(dá)到突破坪效極限的狀態(tài)。

傳統(tǒng)廠商新零售商業(yè)模式的重構(gòu)要點

當(dāng)前，家電行業(yè)所依托的核心渠道還是以傳統(tǒng)渠道為主，但是不斷的有跨界的競爭者或者新興的業(yè)態(tài)，或者是模式出現(xiàn)，在這樣的背景之下，不管是行業(yè)遇冷還是渠道在變革，大家都需要有一種危機(jī)感，或是能夠去觀察一些新模式涌現(xiàn)的業(yè)態(tài)發(fā)展，我們?nèi)绾瓮ㄟ^商業(yè)模式的優(yōu)化來去提升整體零售的效率。

那么，新零售模式與傳統(tǒng)零售模式到底有哪些區(qū)別，其實核心就兩點：第一點是從整個商業(yè)模式角度來講，新零售是精準(zhǔn)的掌握用戶，精準(zhǔn)的來對接用戶的需求，來做相應(yīng)的基礎(chǔ)營銷，所以它的效率非常高。第二點是新零售不是取長補短，而是把長板優(yōu)勢發(fā)揮到極限，去整合它的渠道以及生態(tài)鏈上下游之間的資源，將利益相關(guān)方納入到生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中，提升整個生態(tài)院鏈的競爭力。而從小米的管理模式上來看，就是互聯(lián)網(wǎng)思維貫穿小米之家的整體經(jīng)營中，數(shù)字化的運營肯定功不可沒。

對于商業(yè)模式在全球有30多種不同的定義，本文所用到的是國內(nèi)北大和清華兩所商業(yè)研究中心所提出的一個理論。簡單來說，模式就是企業(yè)與企業(yè)利益相關(guān)者之間的一個交易結(jié)構(gòu)，在這個交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中要關(guān)注六個核心要素。一是對自己的定位是什么；第二是在這一定位的基礎(chǔ)上需要核心去打造一個什么樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；第三就是企業(yè)以及利益相關(guān)方有哪些核心關(guān)鍵資源，怎么能夠把這些資源的優(yōu)勢發(fā)揮最大化；第四是盈利模式，我們的企業(yè)，我們的渠道通過何種模式來盈利，而且是穩(wěn)定盈利；第五就是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是否足夠的健康。最后通過這五個要素有機(jī)的結(jié)合，共同來實現(xiàn)企業(yè)的價值以及價值的增值。

把這套理論應(yīng)用到家電行業(yè)，會分為幾個核心模塊是需要大家去關(guān)注。第一個模塊就是如何通過商業(yè)模式去優(yōu)化線上的效率。近兩年，線上的紅利已經(jīng)逐漸在消退，線上的優(yōu)勢和前幾年相比不是那么太明顯，很多的問題也開始凸顯出來。比如，線上運行人員是不是足夠的優(yōu)秀和專業(yè)？家電行業(yè)與用戶交互的能力是不是足夠的強？對線上產(chǎn)品和線下產(chǎn)品的定義區(qū)隔是不是足夠多樣化？對用戶的洞察能力是否夠強等等。這樣一系列的問題，如何怎樣進(jìn)行梳理和優(yōu)化，核心就是把現(xiàn)有電商的模式進(jìn)行一個重新的梳理，以及對活動環(huán)節(jié)的分解。也就是說整個電商的運營到底包含哪些獨立的活動環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)當(dāng)中哪些是真正適合我們家電企業(yè)或是渠道去應(yīng)用的，哪些是需要介入第三方的力量，進(jìn)行社會化的外包。在這樣的基礎(chǔ)之上通過進(jìn)一步的梳理，進(jìn)行活動環(huán)節(jié)的重新分解，來提升線上活動的效率。

第二個模塊就是線下，線下發(fā)展最核心的趨勢就是數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型可以分為兩個部分，第一部分就是整體零售數(shù)字化，不論是通過第三方的服務(wù)，或自身去做數(shù)據(jù)化系統(tǒng)的搭建，來形成銷售的在線、用戶在線化、產(chǎn)品在線化，進(jìn)而去提升零售管理的效率。數(shù)據(jù)化的第二點就是服務(wù)的數(shù)字化。因為很多家電產(chǎn)品都是強安裝或者是強售后服務(wù)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，零售的核心就是服務(wù)一定要做到位，做到足夠的精細(xì)，企業(yè)要打造一個在線的服務(wù)平臺，可以對服務(wù)進(jìn)行一個管控以及消費者對每一個服務(wù)的評價時實反饋，達(dá)到用戶與服務(wù)商、渠道商以及廠商之間形成有機(jī)的互動，提升服務(wù)的效率。實質(zhì)上就是客戶在線、員工在線、產(chǎn)品在線、經(jīng)營在線、營銷在線、服務(wù)在線等六個在線的管理，提升營銷的效率。

有了線上升級和線下的數(shù)字化管理之后，線上向線下引流，線下向線上引流，全渠道的交融也是未來發(fā)展的核心趨勢，也是一個無法阻擋的趨勢。而在全渠道零售的目標(biāo)之下，核心也是解決兩個問題。一是各個業(yè)態(tài)、各個渠道在業(yè)務(wù)交易過程中當(dāng)?shù)穆毮芊峙?。第二就是利益的分割。如果能解決好這兩個問題，全渠道的零售不再是難題。

全渠道融合的理想狀態(tài)，就是通過入口接入用戶，通過全渠道數(shù)字化的平臺去實現(xiàn)線上與線下的交易，廠商、運營商以及終端，都能夠各司其職，為用戶提供高效的服務(wù)。

依托模式重構(gòu)全面提升零售效率

在這樣的商業(yè)模式重構(gòu)背景之下，再來看傳統(tǒng)零售的公式，怎么樣能夠通過商業(yè)模式的重構(gòu)和優(yōu)化來提升核心的指標(biāo)，進(jìn)而去提升我們的零售效率。

首先是流量?，F(xiàn)在渠道的感受就是用戶變少了，消費者變少了，進(jìn)店的客流變少了。但真的是消費者變少了？需求變少了嗎？其實顧客變少的原因還是通路變得更寬了，所有能夠接觸到消費者的接觸點，都有可能簡化成我們的渠道，都能夠有可能轉(zhuǎn)化為我們流量的入口。所以在銷售的過程當(dāng)中，需要關(guān)注的不僅僅是自己，我們的競爭對手，還要關(guān)注到一些能夠進(jìn)行合理的資源共享，或者能夠讓我們更好的服務(wù)，能夠接觸更多客戶的一些通路，這些成為合作的一個核心方向。

在奧維的調(diào)研數(shù)據(jù)當(dāng)中顯示，消費者的注意力越來越多地被碎片化的這些信息所沖散變。假如說我們跟消費者的信息傳達(dá)是100分的話，傳統(tǒng)線下門店能夠獲得的客流只占到29%。所以我們需要更多的去考慮注意力放在哪里，怎么能夠去找到我們的利益相關(guān)方，怎么能夠和他們?nèi)ギa(chǎn)生一些商業(yè)模式上的設(shè)計，來提升流量的獲取。

第二是轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率就是有了流量之后怎么讓他實現(xiàn)購買，怎么能夠刺激消費者的購買欲望。傳統(tǒng)方式可能就是通過導(dǎo)購的一些話術(shù)介紹，通過促銷活動等等，肯定能夠找到一些消費者的興趣點或者是痛點來完成銷售。但是數(shù)字化運營之后，能夠?qū)οM者進(jìn)行千人千面的分析和針對性的營銷。在這樣的基礎(chǔ)之上能夠提升的銷售就更加的精準(zhǔn)，效率就更加的高。同時在技術(shù)不斷發(fā)展的今天，我們會發(fā)現(xiàn)數(shù)字化是我們未來發(fā)展的一個基石，有了數(shù)字化的基石之后，后邊的人工智能，一些新的技術(shù)才能在未來企業(yè)發(fā)展當(dāng)中發(fā)揮更好的作用。也就是通過一個線上線下全渠道的互相引流和轉(zhuǎn)化，來提升整體的轉(zhuǎn)化率。

第三就是怎么提升客單價。在這里還是要提一下小米，因為小米的模式相對來說整體的交易成本是比較低的，沒有通過大的資金并購或者什么樣的方式來橫向拓寬品類。所以，我們也可以從小米的生態(tài)鏈模式當(dāng)中尋找到一些啟發(fā)點，怎樣去拓寬我們的產(chǎn)品銷售品類。

第四就是復(fù)購率。復(fù)購率里面有兩個核心的環(huán)節(jié)，第一就是如何設(shè)置我們的盈利模式，這就涉及到會員管理。通過會員管理能夠去進(jìn)行一個穩(wěn)定持續(xù)的交流，在這樣的背景下去穩(wěn)步的提升復(fù)購。第二點是能夠通過社交裂變與社交傳播獲客，相對來講獲客成本還是比較低的，再通過社交來形成裂變的轉(zhuǎn)化。

那么，商業(yè)模式設(shè)計的情景圖其實就是圍繞上文提到的三點：第一是怎么通過活動環(huán)節(jié)的梳理和分配，去提升線上電商的運營效率；第二點，怎么樣通過線下的數(shù)字化來提升線下的運營效率；第三是通過線上和線下的運營，達(dá)到全渠道融合的一個狀態(tài)。而在這三個環(huán)節(jié)當(dāng)中都繞不過去的四個關(guān)鍵點，就是如何提升流量、轉(zhuǎn)化率、客單價和復(fù)購率，最后來提升零售的效率。

當(dāng)前，整個家電業(yè)外部環(huán)境收緊，零售格局也發(fā)生日新月異的變化，在變化的過程中，不斷有一些新的模式涌現(xiàn)，對于實體廠商來講，抓住新零售轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵詞是全渠道和數(shù)據(jù)化，以用戶為中心去重構(gòu)商業(yè)模式，必將會為廠商帶來新的發(fā)展機(jī)遇。