《卓有成效的管理者》讀后感

郭家桐

摘 要 當(dāng)我們進(jìn)入一項工作時，我們要有具備一種結(jié)果導(dǎo)向的思維。首先，要確認(rèn)我們的角色，進(jìn)而可以確認(rèn)我們的客戶是誰，然后確定客戶的需求是什么，根據(jù)需求制定方案，推動實施，最后堅持計劃，在執(zhí)行計劃的過程中又涉及到如何有效性。

關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 管理者

中圖分類號：G642文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

由角色推出客戶需要樹立一種新的觀念，即內(nèi)部客戶。當(dāng)我們作為一名員工，如果提到我們的客戶，很容易聯(lián)想到的是其他企業(yè)或用戶，但事實上我們還有另外一些未曾想過的客戶。流水線上工人的客戶是下一站的工人，工程師的客戶是經(jīng)理，甚至是公司的體系制度。

在界定好客戶是誰后，我們需要明確客戶對于我們的需求是什么，只有明確需求后，在可以向著正確的方向努力。例如，一名質(zhì)量經(jīng)理在剛剛進(jìn)入新工作的時候，需要明確的是公司對于這個職位有什么樣的基本需求，要處理哪些日常工作，比如說跟蹤員工項目狀態(tài)進(jìn)展計劃、檢測公司產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)等等一系列公司明確具體的要求;另外就是滿足質(zhì)量總監(jiān)的需求，公司對于質(zhì)量的需求，在這一崗位上，毫無疑問，公司需要一個可以有效降低公司質(zhì)量事故、客戶抱怨、制作預(yù)防機(jī)制的經(jīng)理，那么明確了這個需求后，便可以制定后續(xù)的方針政策了。

在明確需求以及目的后，我們便需要制定策略、推動實施。雖然在卓有成效的管理者中并未過多提及如何制定策略、推動實施，但德魯克提到了許多決策的方式。首先，行動的前提是判斷利益大于成本及風(fēng)險;其次，如果決定行動，那么切記半途而廢，最后，決策就涉及到改變，改變必然引起波瀾，通常我們會因為大多數(shù)人的利益去決定做或者不做，但事實上，通過前期的判斷我們已經(jīng)知道落實決策是一件正確的事情，那么我們就需要去執(zhí)行，因為實際上有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。并且，一個好的想法從發(fā)生，到落地，最后產(chǎn)生價值是一件非常艱辛的事情，如何去激勵員工執(zhí)行下去，這不僅需要自身好的知識基礎(chǔ)，勇氣，以及執(zhí)行力，更重要的是了解人性，理解管理。

在卓有成效這本書中，更多討論的是有效性，學(xué)習(xí)有效地管理自己，管理他人，管理企業(yè)。

在第一章中，德魯克詳細(xì)地論述了卓有成效是可以學(xué)會的。首先，管理者指的是那些通過自身知識、才華、才敢對企業(yè)提供一定貢獻(xiàn)的人， 并不是不可以學(xué)會的。其次，管理者與體力者不同，不可以依據(jù)數(shù)量和質(zhì)量來衡量，而是要依據(jù)他的貢獻(xiàn)。最后，一個有效的管理者需要培養(yǎng)時間管理意識、以結(jié)果為導(dǎo)向而工作、學(xué)會利用資源、合理分配時間、善于做有效的決策。

在第二章和第五章中，德魯克講述了時間作為最稀缺的物品，我們應(yīng)當(dāng)如何管理時間。首先，我們要記錄時間，時間并非如我們所想的那樣被合理安排了，所以，我們需要記錄時間，分析我們的時間浪費在了哪里，然后重新規(guī)劃時間，產(chǎn)生最大效益，例如，在每天早晨可以將當(dāng)天需要完成的事情列舉出來，根據(jù)X-Y軸的波士頓矩陣將事情分類，放棄那些不重要且不緊急的事情。其次，專注度是我們能夠做好一件事情的基礎(chǔ)，一個人很難同時做好兩件事情，同時管理者的時間大多數(shù)情況下并不屬于我們個人，而是要去處理那些瑣碎的事情，但是我們可以將瑣碎的事情集中到一周的某幾天，然后將剩余的時間來完成那些需要專注度的工作。最后，當(dāng)某一問題或危機(jī)經(jīng)常出現(xiàn)時，管理者應(yīng)該先總結(jié)共性因素，然后總結(jié)問題，設(shè)計一種可以提前預(yù)防或出現(xiàn)問題后可以例行解決的方案，因為一個上了軌道的組織應(yīng)該是一種冰冷的感覺，組織中的每個人應(yīng)該清楚地知道出現(xiàn)問題后自己按照流程應(yīng)該去做什么，而不是讓管理者大部分時間在充當(dāng)救火隊員去解決一些頻繁發(fā)生的問題，同樣一個經(jīng)常開會的組織也并不是一個有效的組織。

在第三章中，德魯克實際在講管理者需要明確自己的貢獻(xiàn)。首先，作為管理者最應(yīng)該有的就是責(zé)任心，不要過多地考慮我僅僅是作為一個八小時工作時間的付出，然后可以得到什么，而是更多地去想我能夠貢獻(xiàn)什么，一個管理者如果不常去想我可以做出什么貢獻(xiàn)，不光不會有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，同樣也會在枯燥的工作中失去興趣，變成一個無法創(chuàng)造更多價值的人，對自身也是不利的。其次，管理者應(yīng)該明白他的貢獻(xiàn)應(yīng)該是有效的、利他的，這就是說管理者應(yīng)該將自身的知識轉(zhuǎn)換成對他人有幫助的成果。最后，管理者在在開會的時候要具有結(jié)果導(dǎo)向型思維，即為什么要召開這次會議，想清楚會議的目的，就會使此次會議變得有效，也節(jié)約了他人的時間。

在第四章中，德魯克討論了如何發(fā)揮人的長處。首先，有效的管理者應(yīng)該了解他人的長處，發(fā)揮他們的長處，同時，用人所長必容人所短，不要一味盯住別人的缺點，但是，也不能完全忽略他們的短處，要考慮的是該崗位需要什么樣的人，需要具備什么長處、不能有什么缺點，如果匹配完全可以放心令其發(fā)揮價值。其次，員工需要具備管理上司的能力，人無完人，同樣，員工身上也有值得上司學(xué)習(xí)的地方，當(dāng)員工想發(fā)揮其價值時，他的上司未必會承認(rèn)其工作，這時就需要員工對其不斷地影響，讓上司明白這樣做的好處。最后，如何找到一個人的長處，那就是當(dāng)他對這件事做的得心應(yīng)手的工作就是他的長處，反之，困難重重必是其短處。

在第六章和第七章中，德魯克更多的是描述如何進(jìn)行決策，但是，德魯克并沒有細(xì)致地描述每一類問題如何進(jìn)行決策，這是因為決策本身就需要在特定的場合下具體問題具體分析的，只是提到了一些規(guī)避的方式用來提示讀者。決策首先應(yīng)該從自身見解開始，然后尋找一些資料看是否能夠推翻自身見解，如能推翻，那證明該決策經(jīng)不起驗證，應(yīng)當(dāng)放棄。同樣，應(yīng)該多角度去分析問題，站在其他人角度分析，對時間等角度進(jìn)行分析，只有這樣才能真正理解問題的含義，然后取得做出相對更加正確的決策。