地市級媒體融合的探索與思考

近兩年來，濱州傳媒集團結(jié)合媒體發(fā)展的形勢，結(jié)合地市級媒體的特點及濱州當?shù)厥星椋诿襟w融合方面做了一些探索。

一、濱州傳媒集團從媒體相加到相融的十年探索歷程

作為總量龐大、引領(lǐng)當?shù)剌浾搶?、傳播地方黨委政府聲音的地市級媒體， 盡管早在十年前就做了一些媒體整合的嘗試， 但從整體的政策上，中央并沒有明確而具體的指導。從牡丹江傳媒的嘗試， 到成都傳媒集團和紅河傳媒的鎩羽，以及最近遼寧地市級傳媒的五種融合方式， 地市級媒體融合的嘗試從來就沒有停止過。

濱州傳媒集團是繼牡丹江傳媒、成都傳媒、紅河傳媒、 佛山傳媒后的全國第五家地方全媒體集團，成立于 2008年，將濱州當?shù)氐摹稙I州日報》、濱州電視臺、濱州人民廣播電臺、《魯北晚報》等主流媒體融合到一起， 并且率先改制為國有文化企業(yè)，從體制機制上為以后的媒體融合掃清了障礙。

運行到2018年，已經(jīng)是第十個年頭。十年前的整合， 濱州傳媒集團集紙質(zhì)媒體和視聽媒體以及網(wǎng)絡(luò)媒體、移動端媒體為一身，在國內(nèi)是為數(shù)不多的全媒體傳媒集團。 在當時移動互聯(lián)網(wǎng)尚未崛起， 傳統(tǒng)媒體影響力如日中天的形勢下，受制于觀念理念、局部利益，各媒體沒有實現(xiàn)從相加到相融， 造成許多弊端和藩籬。 在生存壓力和經(jīng)濟指標考核下，各媒體多部門重復創(chuàng)收加大了內(nèi)耗；在以媒體為單位的發(fā)展模式下，硬件資源和新媒體資源重復投資，低檔次重復建設(shè)，影響到傳媒集團的整體發(fā)展。

從2017年開始，響應(yīng)中央的號召，濱州傳媒集團深化融合改革，把濱州電視臺和魯北晚報社及濱州傳媒網(wǎng)、戶外傳媒及所屬新媒體進行深度跨媒體融合，成立集報臺網(wǎng)微端屏六大發(fā)布渠道，融電視臺和晚報社 280 多名久經(jīng)歷練的采編、經(jīng)營、制作、技術(shù)精英為一體的融媒體中心。從發(fā)展戰(zhàn)略、觀念理念、組織架構(gòu)、盈利模式等方面實施創(chuàng)新，開始了從相加到相融的媒體融合改革，以轉(zhuǎn)變方式，增強活力，調(diào)動積極性，重塑主流媒體的影響力。

新成立的融媒體中心，不再是原先紙媒、電視、新媒體的物理捏合，而是人員合一、機構(gòu)合一，在組織架構(gòu)上實現(xiàn)了一體化發(fā)展，在新聞業(yè)務(wù)上實現(xiàn)了一次采集、多元生成，報臺網(wǎng)微端屏多渠道發(fā)布的“中央廚房”模式。 在盈利模式上，確立了鞏固原有的廣告經(jīng)營，開拓新的文化產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)盈利模式。為全面深度融合確立了框架，打好了基礎(chǔ)。 具體來講做了以下四個方面的探索：

（一）初步確立了分合有度的采編經(jīng)營指揮體系

2017年，融媒體中心成立五大板塊，在確保原有的媒體平臺能夠發(fā)揮各自優(yōu)勢保證媒體特性的前提下，將各報臺的相近功能部門全部合并。2018年，在2017年融合的基礎(chǔ)上，根據(jù)發(fā)展態(tài)勢和運行中出現(xiàn)的問題，又作了調(diào)整。以人性化、科學化、集約化為指導思想，以板塊為管理單元，圍繞板塊配置資源，實現(xiàn)責任到人，集約化管理，進一步打通策采編制播發(fā)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，推動報臺網(wǎng)微端屏等平臺互通共融。 將業(yè)務(wù)相近、關(guān)聯(lián)度強的部室配屬相應(yīng)板塊，設(shè)立綜合保障、時政新聞、民生新聞、黨建服務(wù)、政務(wù)服務(wù)、文化產(chǎn)業(yè)、新媒體、技術(shù)支持等板塊，以板塊作為責任單元，配置人力資源和媒體資源。各板塊以融媒體中心管理層成員為責任人，統(tǒng)籌調(diào)度板塊內(nèi)部制度建設(shè)、平臺建設(shè)、內(nèi)容采編、經(jīng)營創(chuàng)收、人員管理、業(yè)務(wù)考核等各項事務(wù)。各內(nèi)容經(jīng)營板塊或全局性工作成立協(xié)調(diào)委員會，定期研究工作中出現(xiàn)的問題，強化各部室、各平臺之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，為以后媒體間的深度融合以及新聞產(chǎn)品策采編制播發(fā)奠定了基礎(chǔ)，也為融媒體“中央廚房”的運作在組織架構(gòu)上得以初步實現(xiàn)。

（二）實現(xiàn)了機構(gòu)人員的“你中有我， 合而為一”，為媒體融合在平臺發(fā)布運營和組織架構(gòu)上鋪平了道路

融媒體成立之初，首先變原來的媒體機構(gòu)為媒體平臺，濱州電視臺、《魯北晚報》、濱州傳媒網(wǎng)、濱州戶外傳媒只保留呼號，不再保留建制和下屬部室，形成“報臺網(wǎng)微端屏”六大發(fā)布平臺原先的部室和人員全部按照新的運行機制進行重組。 以人性化管理、網(wǎng)格化布局、公益性宣傳、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、行業(yè)化分工為指導思想。 以“中央廚房”為運作平臺和理念，由全媒體向融媒體推進。原先各媒體282 名員工重組為綜合保障、編輯策劃、新聞服務(wù)、政務(wù)服務(wù)、文化產(chǎn)業(yè)等板塊 40個部室，實現(xiàn)了新聞采編和經(jīng)營的分離，并創(chuàng)設(shè)文化產(chǎn)業(yè)部室，大力發(fā)展會展、培訓、演藝等核心層文化產(chǎn)業(yè)。從組織架構(gòu)上確立了各部室和全體人員都是融媒體的部室和人員，不管是晚報人員還是電視臺人員，都可以利用報臺網(wǎng)微端屏六大發(fā)布平臺來發(fā)布新聞，組織運營和經(jīng)營。 文圖、視頻、網(wǎng)絡(luò)端、移動端傳播從理論上要求所有人員打破媒體界限， 向全媒體運營人才精英人才轉(zhuǎn)化。

（三）實行采編經(jīng)營分開，確立新聞生產(chǎn)和新聞服務(wù)的主體和獨立地位，確保方向不偏離

濱州傳媒集團作為具有喉舌功能和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的主流媒體集群，黨委政府的喉舌功能和社會的守望職能，是黨委和政府賦予我們的政治使命，也是傳媒集團最大的傳播力、引導力、公信力、影響力以及權(quán)威性的來源。 在深度融合的進程中， 媒體的這項基礎(chǔ)性功能必須加強必須做好做優(yōu)。 濱州傳媒集團這兩年的融合中，專門設(shè)置了非經(jīng)營性部室，配置了一半的人力資源，從薪酬分配上杜絕后顧之憂，就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，把最基礎(chǔ)最根本的新聞內(nèi)容產(chǎn)品做好做優(yōu)。

（四）在鞏固傳統(tǒng)的廣告經(jīng)營模式基礎(chǔ)上，積極探索涵養(yǎng)新的盈利模式

從盈利模式來看， 傳統(tǒng)的以媒體機構(gòu)為單位，靠單一廣告經(jīng)營為支撐，單一媒體發(fā)布為終端的發(fā)展模式、盈利模式， 受制于傳統(tǒng)媒體影響力的日益衰退而難以為繼，立足用戶和客戶，以政務(wù)服務(wù)、工商服務(wù)、社會服務(wù)等精準細分服務(wù)為出發(fā)點，以多媒體矩陣整合營銷，以會展、演藝、教育培訓、影視制作等文化產(chǎn)業(yè)以及電子商務(wù)等新興行業(yè)為增長極的新型發(fā)展模式正在更多的媒體嘗試中成為轉(zhuǎn)型融合的著力點。

濱州傳媒集團融媒體中心成立以來， 確立了以政務(wù)服務(wù)為著力點，文化產(chǎn)業(yè)為增長點，電子商務(wù)、智慧城市服務(wù)為潛在發(fā)展點的盈利模式轉(zhuǎn)型之路，以確保媒體融合的成功。首先成立了六大政務(wù)服務(wù)部室，依托報臺網(wǎng)微端屏六大發(fā)布平臺，按照通用的分工模式，把有關(guān)社會經(jīng)濟運行的市政府所有部委局辦全部納入六大政務(wù)服務(wù)部室的服務(wù)對象， 實行對口服務(wù)，貼身服務(wù)，精準服務(wù)，確保無縫隙覆蓋；其次成立了教育培訓、節(jié)慶會展、專題片制作、文體活動、藝術(shù)品交易、書畫創(chuàng)作等文化產(chǎn)業(yè)部室以及電商公司，大力發(fā)展會展、培訓、演藝、文化地產(chǎn)等核心層文化產(chǎn)業(yè)。

二、地市級媒體融合要從體現(xiàn)黨對意識形態(tài)的領(lǐng)導這一高度加強頂層設(shè)計，確保在融合的過程中，黨的領(lǐng)導和黨的意志貫徹不變形不走樣

（一）要收緊輿論出口，在地市級這一地域形成壟斷，這樣才能強化黨委政府傳播渠道的強勢

如今，在地市一級，已經(jīng)形成了黨報集團和廣電集團兩大主流傳播陣地， 在如今的態(tài)勢之下，報紙和廣電的經(jīng)營不斷下滑，延續(xù)幾十年的報紙廣電兩種業(yè)態(tài)分營的局面是否還應(yīng)該延續(xù)下去，而且隨著技術(shù)的進步，在視頻成為傳播的最高級形態(tài)面前，如何順應(yīng)科技的發(fā)展和受眾注意力的變遷，整合報紙和廣電兩種傳播業(yè)態(tài)，勁往一處使，力往一起用，形成傳播強勢和輿論傳播高地，搶占有利位置和聲勢，顯得尤為重要。

從濱州傳媒集團的實踐來看，十年的整合，實現(xiàn)了媒體的相加，但這種相加并沒有“一加一大于二”，反而造成了重復建設(shè)、小而全等發(fā)展弊病，整合的優(yōu)勢沒有體現(xiàn)出來，一起發(fā)聲、疊加發(fā)聲的強勢沒有發(fā)揮出來。 在一定情況下，制約了集團的影響力和政治地位。

因此，在實現(xiàn)晚報和廣電融合的基礎(chǔ)上，應(yīng)該汲取經(jīng)驗，強化管理，進一步實現(xiàn)對黨報和電臺的融合，實現(xiàn)發(fā)聲的統(tǒng)一有力、人力資源的統(tǒng)籌兼顧、傳播平臺的大而強。 這需要更高層次在各種資源的整合上，做強頂層設(shè)計，實現(xiàn)一個出口發(fā)聲。

（二）從黨委政府的角度，要加強對自媒體的管理

按照中央的要求，首先確保時政新聞和其他新聞發(fā)布的資格準入，確保主流媒體的信息渠道來源的壟斷。對擅自發(fā)布、無證采集傳播新聞的自媒體要敢于亮劍。要對主流媒體、自媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體統(tǒng)一標準，站在同一起跑線，而不是彼寬此嚴。其次， 要嚴格主流媒體新聞宣傳和經(jīng)營創(chuàng)收的嚴格分離，從政策和資金上支持兩分開，防止主流輿論被金主綁架現(xiàn)象，確保輿論姓“黨”不姓“錢”。

新聞宣傳和經(jīng)營創(chuàng)收兩分開，是中央一直強調(diào)的從業(yè)準則， 也是確保輿論黨性原則不走樣的基礎(chǔ)。近年來，傳統(tǒng)媒體尤其是地方媒體，在新媒體沖擊和經(jīng)濟下行走勢沖擊下，辦報辦臺的經(jīng)濟基礎(chǔ)逐漸削弱，人心日趨渙散，專業(yè)主義日漸解構(gòu)，沖擊到黨的新聞傳播力量和力度。

因此從整體架構(gòu)上，借媒體融合的形勢，實施改革，貫徹落實這一原則，摒棄從業(yè)者的趨利傾向，確保新聞傳播的專業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)該是媒體融合中必須堅持的原則之一。

在濱州傳媒集團融媒體實踐中，我們旗幟鮮明提出了新聞宣傳和經(jīng)營創(chuàng)收兩分開的原則，從組織架構(gòu)和個人收入上，確保新聞從業(yè)者的主體主流地位。

在融合實踐中，我們專門設(shè)置了非經(jīng)營性部室，配置了一半的人力資源，從薪酬分配上杜絕后顧之憂，就是要他們心無旁騖專心致志把我們的內(nèi)容產(chǎn)品做好做優(yōu)。

（三）在融合中，黨組織與工作運行機構(gòu)要相互統(tǒng)一，避免兩張皮

媒體融合，是強化黨的聲音，而不是削弱黨的領(lǐng)導。從組織架構(gòu)上確保這兩項使命不被弱化，是主流媒體融合中必須堅持的原則。媒體融合打破了原有傳統(tǒng)媒體的組織架構(gòu)和生產(chǎn)流程， 原來的黨組織架構(gòu)應(yīng)該隨著新的組織架構(gòu)的重構(gòu)而重建，要按著新的形式設(shè)立各級黨組織，確保黨的領(lǐng)導在組織上不被削弱。有這樣業(yè)務(wù)組織和黨的組織的同構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導和黨的領(lǐng)導的統(tǒng)一，能夠發(fā)揮黨員的積極帶頭作用和黨的政治引領(lǐng)作用，讓政治先進性和業(yè)務(wù)專業(yè)性統(tǒng)一在同一組織架構(gòu)中，讓黨的工作和建設(shè)有了依托，也讓業(yè)務(wù)的落實有了黨員和黨組織的確保落實。 只有如此，黨的建設(shè)和業(yè)務(wù)建設(shè)才能相得益彰，實現(xiàn)有機統(tǒng)一相互促進，黨的領(lǐng)導才能憑借組織的力量得以貫徹落實。

三、地市級媒體融合的核心和難點是傳統(tǒng)媒體與傳統(tǒng)媒體之間的融合

（一）官本位思想嚴重

傳統(tǒng)媒體機構(gòu)一建立，就是按照政府機關(guān)的架構(gòu)而組建的，幾十年的發(fā)展和新陳代謝，積累下很多的機關(guān)病， 并不符合事業(yè)單位和企業(yè)組織的自身性質(zhì)。 盡管一些先進的地市經(jīng)過多年的媒體事業(yè)化管理企業(yè)化運行， 已經(jīng)建立起符合媒體自身性質(zhì)的人力資源機制和媒體運作架構(gòu)， 但大部分的地市還是沿襲著以往的運行機制和用人機制。機關(guān)化的管理造成了“能上不能下，能進不能出”的用人格局。給下一步的媒體深度融合帶來了人事安排的困局。在融媒體中心的融合實踐中，安排原有的各級干部成為謀篇布局的首要問題和改革的維穩(wěn)前提。

（二）重建組織架構(gòu)是一個很大的挑戰(zhàn)

媒體融合，觀念理念的統(tǒng)一，組織架構(gòu)的重建，采編流程的再造，盈利模式的變革，都是繞不過去的坎。而最最重要的是組織架構(gòu)的重建。搭個什么樣的架子，決定著努力方向。在融合的過程中，尤其是傳統(tǒng)媒體的相互融合，不同的媒體業(yè)態(tài)、媒體架構(gòu)，經(jīng)過多少年的運作，形成了符合媒體形態(tài)的運作規(guī)律， 塑造了各自不同的單位文化，也固化了很多人的組織和流程角色。十年幾十年的熏陶和流水線運作， 也讓很多人的專業(yè)職能符合原先媒介形態(tài)的要求，稍有變化，各種水土不服或能力欠缺暴露無遺。

（三）融合過程中的利益受損者形成的阻力如何破解

一方面，組織架構(gòu)的重組，采編經(jīng)營兩分開等融媒措施，勢必會造成一部分人既得利益和潛在利益的受損。比如原來的新聞業(yè)務(wù)人員原來允許做經(jīng)營，就有自己固定的客戶和政策允許的廣告提成，一旦劃為新聞內(nèi)容生產(chǎn)者，不允許再從事經(jīng)營，一些潛在利益就會消失。不理解，有怨氣，甚至會成為融合過程中的消極因素。

另一方面，一些能力不足的人在優(yōu)化組合中容易被閑置，有下崗之虞。這些消極乃至不安定因素如何破解，影響融合進程的順利與否以及勝敗。

在濱州傳媒集團融媒體實踐中，一是從收入上，融媒體中心所有員工， 執(zhí)行集團總部同等人員的工資和績效標準。 除去部分經(jīng)費自理部室，由中心保障基本工資，讓大家無后顧之憂，全力投入到采、編、制、經(jīng)營及保障工作中去。 提高經(jīng)營創(chuàng)收的提成百分點，鼓勵經(jīng)營創(chuàng)收一線的部分人員靠創(chuàng)新先富起來。 二是在組織架構(gòu)和人員配置上，盡量考慮尊重現(xiàn)實，讓每一個人都能找到適合自己的位置。 現(xiàn)有的中層競聘落選后，其工資標準仍按原級別執(zhí)行，不讓一個人下崗。三是實行雙向選擇。部室中層正職靠本事憑能力競聘產(chǎn)生，庸者下，能者上，與分管領(lǐng)導、部室副職和員工雙向選擇組合產(chǎn)生，不搞“拉郎配”，盡最大可能給部室尤其是部室正職最大的施政空間。

近兩年的融合實踐中，傳媒集團融媒體中心沒有讓一個人下崗，也沒有讓一個中層降職，相反全體員工的薪酬標準還有不同程度的提高，部分善于經(jīng)營者 2017年年底還拿到了相對較高的總體收入。近兩年的融合， 三百人的團隊，在新的組織架構(gòu)中迸發(fā)出蓬勃發(fā)展的活力。

四、地市級媒體融合需要堅守的方向和注意的問題

（一）必須堅持互聯(lián)網(wǎng)思維，以中央廚房的模式和移動優(yōu)先的策略，推動傳統(tǒng)媒體融合整合基礎(chǔ)上的互聯(lián)網(wǎng)化思路

傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)化是媒體融合的路徑和選擇。在這個過程中，我們必須堅持互聯(lián)網(wǎng)思維，在堅持政治性原則不動搖前提下，做好內(nèi)容產(chǎn)品，打造好平臺和渠道，注重用戶體驗，擴大流量和影響力。還有就是以中央廚房的理念和模式整合現(xiàn)有的發(fā)布平臺和發(fā)布渠道，從理念和硬件建設(shè)上落實“一次采集，多元生產(chǎn)，多渠道多平臺傳播”。 通過新媒體，擴散傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)媒體的品牌資源、人才資源和社會資源。

（二）重視技術(shù)導向

媒體融合的核心是人的融合，而硬件和技術(shù)的導引，是人融合提升的前提。要以技術(shù)為先導，提升內(nèi)容制作水平，平臺渠道發(fā)布能力。要進一步從硬件建設(shè)和技術(shù)進步，來促進思想和業(yè)務(wù)的變革創(chuàng)新。

（三）克服官本位思想

不管是事業(yè)單位企業(yè)化管理還是完全企業(yè)化運作也好，媒體都不再是機關(guān)。媒體單位要建立起現(xiàn)代企業(yè)的運作機制，借鑒科層制管理模式，但也要建立企業(yè)的激勵機制和用人機制，破除官本位思想， 形成干事創(chuàng)業(yè)你追我趕的創(chuàng)業(yè)氛圍。

（四）再造以文化產(chǎn)業(yè)為突破點的盈利新模式

媒體作為相對成熟的文化產(chǎn)業(yè)，政治屬性不變的前提下，產(chǎn)業(yè)屬性也是內(nèi)在的要求，融合的目標不是讓政府包養(yǎng)，而是在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中找到自我發(fā)展的造血機制。在這個過程中盈利模式的轉(zhuǎn)變和升級換代， 是媒體融合是否成功的價值體現(xiàn)。改變目前以傳統(tǒng)的廣告經(jīng)營為著力點的盈利模式，打造以文化產(chǎn)業(yè)為主的可持續(xù)發(fā)展的盈利運作模式，也是媒體融合能否成功的試金石。

濱州傳媒集團融媒體中心成立以來，確立了以政務(wù)服務(wù)為著力點，文化產(chǎn)業(yè)為增長點，電子商務(wù)、智慧城市服務(wù)為潛在發(fā)展點的盈利模式轉(zhuǎn)型之路，以確保媒體融合的成功。 成立了六大政務(wù)服務(wù)部室，做好政務(wù)服務(wù)；其次成立了教育培訓、節(jié)慶會展、專題片制作、文體活動、藝術(shù)品交易、書畫創(chuàng)作等文化產(chǎn)業(yè)部室以及電商公司，大力發(fā)展會展、培訓、演藝、文化地產(chǎn)等核心層文化產(chǎn)業(yè)。還打算借力互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢打造端口，介入大數(shù)據(jù)、智慧城市、電子商務(wù)、社群經(jīng)濟等互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。為單一的廣告盈利模式向以傳統(tǒng)廣告經(jīng)營、現(xiàn)代文化產(chǎn)業(yè)等并駕齊驅(qū)的盈利模式轉(zhuǎn)變。 要適時發(fā)展傳媒創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園、文化地產(chǎn)、傳媒小鎮(zhèn)，以鄉(xiāng)村振興、文化產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展為契機，打造文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)和傳媒小鎮(zhèn)。以市級媒體的政府資源優(yōu)勢，發(fā)展上述產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)迅速轉(zhuǎn)型。

總而言之，地市級媒體作為承上啟下重要的宣傳工具和社會治理工具，面大量廣，不同的經(jīng)濟發(fā)展水平，不同的文化底蘊，不同的管理運作模式造就了千差萬別的局面。在融合的過程中，如何按照中央的總體部署， 結(jié)合自己的實際，一步步探索摸索，找尋出屬于自己的一條獨特融合道路，至關(guān)重要。