淺談如何健全我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系

徐超

摘要：隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷完善，國(guó)內(nèi)各大行業(yè)銀行紛紛引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理念，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核體系的構(gòu)建，積極探索，并逐漸形成了以資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)為核心指標(biāo)的科學(xué)度量體系，但我國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)行績(jī)效考核體系仍存在諸多不足。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，如何在商業(yè)銀行中設(shè)置一套有效的績(jī)效考核體系是至關(guān)重要的。本文首先分析了商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的內(nèi)涵，其次闡述了我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在的問題，最后對(duì)如何完善我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系提出了相應(yīng)策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效考核體系;問題;策略

引言：

面對(duì)不斷復(fù)雜化的商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，如何在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一套行之有效的、科學(xué)的績(jī)效考核體系，使激勵(lì)約束機(jī)制得到更好地發(fā)揮，更加有效的促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平的全面提高，是各商業(yè)銀行發(fā)展所面臨的重要課題。

1商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的內(nèi)涵

績(jī)效考核是指公司管理者事先確定考核指標(biāo)，根據(jù)公司整體、內(nèi)設(shè)部門、員工個(gè)人的工作績(jī)效分別進(jìn)行考量，得出的評(píng)估結(jié)果，并依據(jù)該結(jié)果對(duì)工作方式、福利待遇等作出調(diào)整的過程。其中工作績(jī)效包括工作成績(jī)、工作時(shí)間、所支出成本等因素?？?jī)效考核貫穿于公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是公司及時(shí)調(diào)整策略、正確評(píng)價(jià)并激勵(lì)員工的必備手段。相應(yīng)的，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系也是基于一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，分別作出評(píng)價(jià)的體系。這一考核體系針對(duì)的對(duì)象有銀行高層管理者、銀行普通員工和銀行的客戶。它對(duì)最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、提高銀行工作人員效率、提高顧客滿意度具有非常重要的意義。建立完善的績(jī)效考核體系是提高銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。

2我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在的問題

首先，績(jī)效考核指標(biāo)形式單一。在商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)體系中，考核指標(biāo)無疑占有非常重要的地位。然而，在我國(guó)的商業(yè)銀行中，考核指標(biāo)形式單一的情況并不少見?？己酥笜?biāo)所涉及的考核項(xiàng)目多為簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)員工除工作業(yè)績(jī)之外的其他指標(biāo)，如員工是否擁有較強(qiáng)的責(zé)任心等缺乏評(píng)價(jià)。而且由于工作業(yè)績(jī)指標(biāo)一般是事后的考察，對(duì)工作有效性和制度作用的發(fā)揮有一定的不利影響。對(duì)員工服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的考核缺失，也使得考核不能覆蓋公司管理的各個(gè)方面，考核的全面性和權(quán)威性不能保證。其次，內(nèi)控管理考核嚴(yán)重滯后，考核和激勵(lì)缺乏鑒別力。內(nèi)控管理考核的滯后導(dǎo)致銀行內(nèi)在制衡機(jī)制難以發(fā)揮作用，短期化經(jīng)營(yíng)、違規(guī)經(jīng)營(yíng)及不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象難以及時(shí)糾正。表現(xiàn)在：①重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，輕內(nèi)控管理的傾向比較突出;②考核方法上重事后懲罰，輕事前和事中考核。同時(shí)，由于我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行沒有根據(jù)貢獻(xiàn)度進(jìn)行崗位級(jí)別劃分，不能做到以崗定薪，考核和激勵(lì)嚴(yán)重缺乏鑒別力。最后，績(jī)效考核系統(tǒng)性不強(qiáng)。一般情況下，我國(guó)的商業(yè)銀行都有自身的績(jī)效考核體系，但是績(jī)效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數(shù)銀行是由各個(gè)相關(guān)部門來設(shè)置考核指標(biāo)。這種做法有以下弊端：第一，各部門有自己的日常工作，對(duì)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)工作積極性不高，且專業(yè)性不強(qiáng);第二，出于利益考慮或礙于人情關(guān)系，單個(gè)部門所設(shè)計(jì)的指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng);第三，某部門在制定考核指標(biāo)時(shí)，由于事先沒有征求其他部門的意見，難以避免的，會(huì)發(fā)生考核指標(biāo)相互沖突或是重復(fù)的情形。

3健全商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的幾點(diǎn)思考

3.1多維評(píng)價(jià)應(yīng)對(duì)立體營(yíng)銷

資源是有限的，同時(shí)也是無限的。如何將動(dòng)態(tài)資源，如利差、費(fèi)用、獎(jiǎng)金等，與靜態(tài)資源，如資產(chǎn)、網(wǎng)點(diǎn)、人員等有效地結(jié)合，產(chǎn)出更多資源，如市場(chǎng)、客戶、業(yè)務(wù)等，保持規(guī)模與結(jié)構(gòu)、速度與質(zhì)量、效益與風(fēng)險(xiǎn)的合理平衡，必須建立涵蓋直接營(yíng)銷、營(yíng)銷管理和營(yíng)銷支持等在內(nèi)的立體式營(yíng)銷體系。目前，金融市場(chǎng)日益呈現(xiàn)多元化、多層面的發(fā)展趨勢(shì)，加上金融脫媒趨勢(shì)加速，在壓縮傳統(tǒng)“媒介”——商業(yè)銀行的發(fā)展空間的同時(shí)，市場(chǎng)和客戶無時(shí)不刻地在拷問我們的業(yè)務(wù)。這也客觀上要求商業(yè)銀行構(gòu)建多層次、立體化營(yíng)銷體系。一方面產(chǎn)品體系要面對(duì)多樣化市場(chǎng)，另一方面營(yíng)銷體系要連接多元化客戶。把服務(wù)注入產(chǎn)品、把產(chǎn)品做成渠道、把渠道建成市場(chǎng)是銀行決勝市場(chǎng)的三大革命。當(dāng)今銀行產(chǎn)品營(yíng)銷體系從布局上已經(jīng)由單一模式向多層立體式模式轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了銀行資源結(jié)構(gòu)。銀行立體式營(yíng)銷支持了客戶需求，也改變了評(píng)價(jià)體系面對(duì)單純對(duì)象的格局。需要構(gòu)建針對(duì)客戶交易的分戶、分潤(rùn)、分享的考評(píng)體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。

3.2雙極激勵(lì)貫穿“三縱三橫”

為緊跟營(yíng)銷體系的立體式轉(zhuǎn)變，筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行可積極探索建立“三縱三橫”的績(jī)效管理理念?！叭v”指立體式的營(yíng)銷方式產(chǎn)生的“前、中、后”三類考核對(duì)象?！叭龣M”是指能力狀態(tài)、努力過程和績(jī)效結(jié)果的三維考評(píng)內(nèi)容。在具體實(shí)踐中，對(duì)營(yíng)銷體系對(duì)象的評(píng)價(jià)，可能會(huì)有“雙極化”問題。但問題也是契機(jī)。我們可將這種“雙極化”問題，形成“雙極激勵(lì)”。這將會(huì)給營(yíng)銷體系對(duì)象產(chǎn)生極大刺激，促進(jìn)其對(duì)外部資源的渴求，提高銀行資源轉(zhuǎn)換效率和效益。雙極激勵(lì)包括雙重激勵(lì)和兩極激勵(lì)，除對(duì)績(jī)效兩端采取“優(yōu)勝劣汰”的兩極激勵(lì)外，重要的是選擇雙重激勵(lì)方案。從薪酬管理上講，職業(yè)對(duì)象的評(píng)價(jià)至少包括能力與狀態(tài)、工作目標(biāo)達(dá)成率和經(jīng)營(yíng)成果貢獻(xiàn)度等三維內(nèi)容。一般要求三方面的評(píng)價(jià)選用不同方案，但為抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇和重點(diǎn)，可采用雙重激勵(lì)。將一種方案應(yīng)用到多種評(píng)價(jià)表里，把固定成本有機(jī)轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，以提高可變成本的價(jià)值率。

3.3創(chuàng)新考核方案實(shí)現(xiàn)立竿見影

工作目標(biāo)的落實(shí)要實(shí)行“項(xiàng)目的方法”，同樣的道理，對(duì)業(yè)績(jī)的考核要推行“方案的模式”。

方案一、計(jì)分考核方案：計(jì)分考核得分=資源配置×（努力結(jié)果/計(jì)劃目標(biāo)）=資源配置×目標(biāo)達(dá)成率。從方案一計(jì)算公式可以看到，目標(biāo)達(dá)成率（努力結(jié)果/計(jì)劃目標(biāo)）高，根據(jù)雙極化配置原則，其資源配置也會(huì)高，得分就更高，考核運(yùn)用就顯著，反之亦然。使努力結(jié)果雙倍放大，激發(fā)跑贏大市、爭(zhēng)先進(jìn)位的干勁。具體可進(jìn)行以下兩方面探索：

（1）優(yōu)化資源配置?？蛻艚?jīng)理的直銷能力要采用條線經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理、崗位打通的評(píng)價(jià)方案。圍繞“一張業(yè)績(jī)表”評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行資源配置;經(jīng)營(yíng)單位資源投入產(chǎn)出的效果要采用“一體化財(cái)務(wù)管理競(jìng)爭(zhēng)力”評(píng)價(jià)方案，作為對(duì)經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)資源配置的依據(jù)和基準(zhǔn)，進(jìn)行差異化比例擇優(yōu)配置，優(yōu)者多配。

（2）滾動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)。考核對(duì)象的目標(biāo)要求要實(shí)行“三年滾動(dòng)計(jì)劃管理”的方案，對(duì)超常規(guī)發(fā)展的對(duì)象要買斷超額業(yè)績(jī)，在資源跟進(jìn)的情況下“鞭打快?！保先胂乱荒暧?jì)劃。對(duì)發(fā)展不利的對(duì)象要追補(bǔ)“責(zé)任業(yè)績(jī)”，在資源控制作用下促進(jìn)窮則思變，加倍努力追趕目標(biāo)。

方案二、計(jì)價(jià)考核方案：計(jì)價(jià)考核獎(jiǎng)勵(lì)=（項(xiàng)目投放資源/設(shè)置目標(biāo)）×完成件數(shù)=計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)×完成件數(shù)。方案二計(jì)算公式不同于計(jì)分考核的后端計(jì)獎(jiǎng)配置，計(jì)價(jià)考核是前端計(jì)獎(jiǎng)配置，是可以直接運(yùn)用的考評(píng)方法，是考核對(duì)象看得見摸得著的指揮棒。此方案可在以下兩方面進(jìn)行探索：計(jì)價(jià)考核有利于利差、費(fèi)用、獎(jiǎng)金等動(dòng)態(tài)資源的優(yōu)化配置。計(jì)價(jià)考核在營(yíng)銷獎(jiǎng)金配置上可以實(shí)現(xiàn)“工分”到“工錢”的跨越。獎(jiǎng)金預(yù)先配置改變了傳統(tǒng)獎(jiǎng)金分配格局，使“事后稱重”轉(zhuǎn)化為“事前議價(jià)”，對(duì)業(yè)務(wù)的跟進(jìn)程度非常高。這種方案貼近市場(chǎng)和客戶，而且指標(biāo)大多是直接性業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)推動(dòng)的引擎作用非常好。

3.4構(gòu)建“雙平臺(tái)”支撐考核方案

在實(shí)踐中證明，任何好的考核方案都要有工具支撐其效率和效果。要確保利差、費(fèi)用、獎(jiǎng)金三大資源的配置深入到經(jīng)營(yíng)細(xì)胞，商業(yè)銀行需整合其“績(jī)效考核系統(tǒng)”，構(gòu)建“雙平臺(tái)”支撐績(jī)效考核方案的實(shí)施。所謂“雙平臺(tái)”，一是“應(yīng)用平臺(tái)”。它是由數(shù)據(jù)庫模塊和考核方案集成模塊組成一個(gè)開放式平臺(tái)，提供日常應(yīng)用。二是“開發(fā)平臺(tái)”。它是由“每日交易數(shù)據(jù)”指標(biāo)庫模塊和“考核對(duì)象”數(shù)據(jù)關(guān)系模塊組成另一個(gè)開放式平臺(tái)，支持各省級(jí)分行的修改需求。雙平臺(tái)的構(gòu)建既可讓各省級(jí)分行充分借助總行優(yōu)勢(shì)提高考核效果和效率，又可讓全國(guó)地域不同、實(shí)情不同的省級(jí)分行貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、客戶和業(yè)務(wù)，因地制宜，豐富具體方案，滿足差異化管理要求。雙平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于，營(yíng)銷業(yè)績(jī)分戶分潤(rùn)“想調(diào)就調(diào)”，客戶交叉和利益分享“前端進(jìn)行”，有利于全面提升營(yíng)銷隊(duì)伍的直銷能力、聯(lián)動(dòng)能力和支持能力，有利于自然形成“論功行賞”、“合作共贏”的文化氛圍。

參考文獻(xiàn)：

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