基于組織承諾理論的國有企業(yè)人才流失問題初探

李聰

摘要：組織承諾被認為可以促進員工產(chǎn)生有利于組織的積極行為，組織承諾的相關(guān)研究已成為學(xué)術(shù)界廣泛研究的熱點問題特別是在近年來國有企業(yè)人才流失率逐年升高的背景下，為探討國有企業(yè)人才流失問題提供了很好的思路。本文首先對人才流失的概念進行了界定，并基于組織承諾理論對人才流失原因進行了剖析，試圖找到留住人才，加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)的有效辦法。

關(guān)鍵詞：人才流失;組織承諾;人才隊伍建設(shè)

近幾十年來，組織承諾的概念吸引了眾多組織行為學(xué)者的研究興趣。而組織承諾之所以引起了學(xué)術(shù)界的普遍關(guān)注，主要源于具有高組織承諾的員工被認為可以產(chǎn)生許多有利于組織發(fā)展的積極行為，比如組織公民行為、較高的工作產(chǎn)出等。近些年來，國內(nèi)不少學(xué)者也開始對組織承諾問題進行一些探索性的研究。如今，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，誰能擁有雄厚的人才隊伍將決定誰能在激烈的市場上謀得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)有研究表明：組織承諾對個體的離職行為有良好的預(yù)測效力，組織承諾越高，離職意愿越低。因此，如何基于組織承諾理論研究人才流失問題提供了一個很好的方向。

一、人才流失概念界定

人才流失是指由于物質(zhì)或者精神需求沒有得到滿足，進而產(chǎn)生消極怠工行為，甚至離職等現(xiàn)象。本文研究的人才流失既包括顯性流失（辭職等），也包括隱性流失（人才個體才能得不到充分發(fā)揮或者主觀上的消極怠工造成的實際產(chǎn)出損失）。

二、某國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀及問題剖析

某卷煙廠始建于1919年。曾與上海、天津卷煙廠并稱為“上青天”，在中國煙草發(fā)展史上占有重要地位。目前已發(fā)展成為年生產(chǎn)規(guī)模突破百萬箱、中國北方最大的卷煙廠，是中國煙草行業(yè)的大型骨干企業(yè)、是國務(wù)院確定的重點國有企業(yè)。但是，如同大多數(shù)老國有企業(yè)面臨的問題一樣，該企業(yè)人才隊伍建設(shè)面臨諸多困境，企業(yè)管理層年齡結(jié)構(gòu)不夠合理，據(jù)統(tǒng)計，中層及以上管理人員平均年齡在42歲以上。自2010年底恢復(fù)應(yīng)屆大學(xué)生校園招聘以來，總共招收新員工660人，但近幾年通過各類競爭考試選撥上崗的員工僅為55人，不足十分之一，這意味著百分之九十以上的大學(xué)生只能從事一般性的機械操作崗位，工作內(nèi)容單調(diào)，缺乏挑戰(zhàn)性，青年員工的晉升渠道不暢通，嚴重打擊了青年員工，特別是青年大學(xué)生員工的工作積極性，致使不少大學(xué)生員工產(chǎn)生離職想法，造成人才流失現(xiàn)象。自2014年以來，該企業(yè)離職大學(xué)生人數(shù)顯現(xiàn)逐年上升趨勢，如圖一所示。

之所以大學(xué)生的離職人數(shù)呈現(xiàn)逐年上升趨勢，究其原因在于以下幾點：

第一，任務(wù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化，以關(guān)注任務(wù)的完成為指導(dǎo)，過于強調(diào)控制，忽視了員工的個性需求，無法滿足員工的各種合理需求。研究表明，員工導(dǎo)向的企業(yè)文化與忠誠度呈正相關(guān)，而任務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化與忠誠度呈負相關(guān)。目前，該企業(yè)所處的行業(yè)因索，仍帶有計劃經(jīng)濟的因索，強調(diào)生產(chǎn)控制，在經(jīng)營管理過程中形成了以任務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

第二，橫向比較后的結(jié)果。根據(jù)Adams（1963，1965）的公平理論，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而目關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，員工會進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。就目前來看，該企業(yè)內(nèi)部薪酬分配并不合理，相同或相近的崗位職責(zé)，薪酬待遇卻有不少差距;另外還普遍存在著“一崗多人”的現(xiàn)象，這嚴重打擊了這些員工的工作積極性，進而產(chǎn)生了不滿情緒。根據(jù)社會交換理論，如果員工認為目前的工作或組織能夠滿足他們的需要，作為回報，他們就會提高對組織的承諾，留在組織中更加努力地工作，否則就會選擇離開或者消極怠工，造成人才流失現(xiàn)象。

第三，員工晉升通道不暢通，職業(yè)發(fā)展體系不規(guī)范。這具體表現(xiàn)在現(xiàn)有選撥機制不健全，通過各類考試競爭上崗的青年員工不足百分之一;技師、專業(yè)技術(shù)序列管理評聘缺乏退出機制，青年員工上升渠道受阻。該企業(yè)對于新入職的大學(xué)生整體缺乏清晰合理的規(guī)劃，近期如何使用、中期如何培養(yǎng)、未來如何發(fā)展都缺乏清晰可見的規(guī)劃。

三、相關(guān)管理建議

（1）加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工的歸屬感和認同感，提高員工的組織承諾。Robbins（2001）：組織承諾為工作態(tài)度的一種，即員工認同特定組織及其目標(biāo)并且希望維持組織內(nèi)成員關(guān)系的程度。為了提高知識型員工的組織承諾，企業(yè)需要營造相應(yīng)的企業(yè)文化。員工導(dǎo)向型文化是指如何能夠更好地滿足員工的需求。從基于知識型員工的需求特點而言，我們認為這類文化表現(xiàn)為企業(yè)崇尚公平、信任，通過對信息、資源的分享，為員工提供不斷學(xué)習(xí)與發(fā)展的機會，從而營造出一個自由、快樂、有創(chuàng)造力的組織氛圍。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，給員工以支持和幫助。這類文化對員工的激勵主要是來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要;在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實行自我控制，并且讓員工參與管理和決策，以分享職權(quán)。

（2）重視員工的情感歸屬，努力贏得員工的感情承諾，這需要企業(yè)管理者從員工的需求出發(fā)，悉心設(shè)州對員工的各項政策，營造適宜的工作環(huán)境，為員工能高度投入并努力達成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件。對員工的工作表現(xiàn)，要及時給予積極的肯定，并通過公平的分配和晉升系統(tǒng)兌現(xiàn)承諾。

（3）做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系。為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作遠景，幫助員工進行自我實現(xiàn)。積極打通人才成長通道，提供鍛煉機會和平臺，如QC、六西格瑪項目、小改小革、精益項目等，鼓勵青年員工積極參與，鼓勵他仃滲與甚至獨自承擔(dān)科研及工作任務(wù)，施展才干，促使優(yōu)秀青年員工脫穎而出。此外，要努力完善企業(yè)的首席員工、技師評聘管理制度，進一步加強考核管理，完善退出機制，發(fā)揮出激勵和引導(dǎo)作用。以結(jié)果導(dǎo)向，強化過程考核，實現(xiàn)首席員工、技師能進能出，激發(fā)員工的工作活力。

（4）建立有效的激勵機制，實行剛性激勵與柔性激勵相結(jié)合。剛性激勵包括薪酬激勵，要保證薪酬的競爭性，使薪酬狀況能留住人才;培訓(xùn)激勵，研發(fā)人員掌握新知識、新技術(shù)的需求強烈，需要企業(yè)創(chuàng)造培訓(xùn)的機會;晉升激勵，實行雙階梯制度，非研發(fā)人員選擇管理生涯道路，研發(fā)人員選擇專業(yè)生涯道路，無論選擇何種生涯道路，都應(yīng)給與相同的地位和待遇。柔性激勵包括參與管理激勵和情感激勵，前者在于讓員工參與決策，營造尊重知識、尊重人才的文化氛圍;后者的重點在于營造相互信任、相互支持、和諧融合的氛圍。

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