從績效管理論“三支人才”隊(duì)伍建設(shè)

劉平安 張瑩

摘 要：金鉬集團(tuán)經(jīng)歷了60年的發(fā)展，充分認(rèn)識到：企業(yè)要有很好競爭力，就必須重視人力資源管理。建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)過硬的經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊(duì)伍，事關(guān)金鉬集團(tuán)的生存與發(fā)展。本文從從三支隊(duì)伍管理方面的狀況入手，闡述人才隊(duì)伍建設(shè)中存在的問題和矛盾，制定適合企業(yè)未來永續(xù)發(fā)展的人才管理措施，全面落實(shí)國家“人才強(qiáng)國”戰(zhàn)略，樹立 “人才強(qiáng)企”特色，培養(yǎng)造就優(yōu)秀三支人才隊(duì)伍，引導(dǎo)、保護(hù)、發(fā)揮各類人才的積極性和創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：人才隊(duì)伍建設(shè)；三支隊(duì)伍；人才強(qiáng)企

一、三支人才隊(duì)伍實(shí)施概況

所謂三支人才隊(duì)伍是指在企業(yè)中的技術(shù)型工人隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)干部隊(duì)伍、管理型干部隊(duì)伍的總稱。

金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司始建于1958年，為陜西有色金屬控股集團(tuán)有限責(zé)任公司全資子公司，主要產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、非洲、澳洲和亞洲的日本、韓國、印度等國家和地區(qū)。公司對三支人才隊(duì)伍的管理和經(jīng)歷了三個階段：第一階段是在建設(shè)創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，人員少，組織結(jié)構(gòu)簡單，對三支人才隊(duì)伍還沒有意識，人力資源管理水平低下，人力資源管理通常是把事務(wù)性管理作為管理重點(diǎn)來抓。第二階段，是在上世紀(jì)80年代初期，隨著改革開放的不斷深入，先進(jìn)的企業(yè)管理理念不斷的引進(jìn)，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，經(jīng)理廠長負(fù)責(zé)制開始實(shí)施，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入快速發(fā)展階段，重視人才和引進(jìn)人才是當(dāng)時解決發(fā)展過程中人才管理的有效手段，大批大中專畢業(yè)生和具有中高級職稱的人才為公司發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，但是組織結(jié)構(gòu)和管理層次逐步趨于復(fù)雜，此階段的三支人才隊(duì)伍初顯，但是管理手段簡單，沒有形成系統(tǒng)、長遠(yuǎn)的管理抓好。第三階段，經(jīng)歷50多年的快速發(fā)展，企業(yè)通過發(fā)展已經(jīng)成長壯大，人力資源管理系統(tǒng)也已經(jīng)趨于完善，重視三支人才隊(duì)伍建設(shè)已迫在眉睫，公司適時的提出了加快“三支人才隊(duì)伍建設(shè)”，我們的人力資源管理者也把管理工作的重點(diǎn)放在企業(yè)。

近10年以來，公司制定“三支人才”隊(duì)伍建設(shè)的制度，把公司的干部職工劃分為三個隊(duì)伍：管理干部隊(duì)伍，技術(shù)干部隊(duì)伍，技術(shù)工人隊(duì)伍。想要解決的問題是：“公司各層級干部都擠行政化的“獨(dú)木橋”，缺乏鉆研技術(shù)的動力和人才，以及工人隊(duì)伍中普遍不愿意學(xué)技術(shù)，高技術(shù)工人流失，各生產(chǎn)單元普遍缺乏高技術(shù)工人，各層級人員職業(yè)生涯上升通道缺乏，員工積極性不高?！弊罱K期望達(dá)到的目標(biāo)是分別建立起三支人才隊(duì)伍的發(fā)展通道，鼓勵學(xué)技術(shù)和根據(jù)員工特點(diǎn)，發(fā)揮不同方面的特長，培養(yǎng)出公司發(fā)展所需的高技能三支人才隊(duì)伍。

二、三支人才隊(duì)伍管理實(shí)施后的效果

1.人力資源管理觀念陳舊。依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有把人力資源作為企業(yè)的核心資源，沒有形成一個科學(xué)完整的管理體制，阻礙了企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.組織中責(zé)權(quán)不明晰。礦山企業(yè)用人決策權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)、物資采購決策權(quán)等劃分不明確，且管理制度不完善，致使企業(yè)高層決策認(rèn)為：只要有效益，對三支人才隊(duì)伍建設(shè)不重視，以致于在企業(yè)面臨生產(chǎn)經(jīng)營困難時，掉頭創(chuàng)新后勁乏力，核心競爭力不強(qiáng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

3.崗位層級設(shè)置不合理。缺少主管級，未能為企業(yè)員工設(shè)計(jì)出順暢的職業(yè)發(fā)展通道，基層員工的晉升受到阻礙，人才流失較嚴(yán)重，員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識體系已呈現(xiàn)老化的趨勢。

4.薪酬設(shè)計(jì)激勵機(jī)制不足。企業(yè)薪酬制度沿用改制前的工資體系，企業(yè)利益分配和項(xiàng)目內(nèi)部利益分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象，同崗位員工干好干壞、干多干少工資分配無差異，企業(yè)整體薪酬水平偏低，特別是技術(shù)骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，導(dǎo)致員工工作缺乏積極性，個人與組織之間不能達(dá)成心理契約，影響了企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。

三、三支人才隊(duì)伍建設(shè)存在的具體問題

隨著公司成功上市，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展理念不斷沖擊公司管理層。特別是從人才隊(duì)伍現(xiàn)狀來看，我們在人力資源管理上欠賬太多，人才斷層、后續(xù)發(fā)展人才支撐效果不佳。具體表現(xiàn)如下。

1.高級專業(yè)技術(shù)干部缺乏

在我們企業(yè)，干部隊(duì)伍中既懂專業(yè)知識，又懂經(jīng)濟(jì)管理的人才較少，缺乏富有市場經(jīng)濟(jì)意識的領(lǐng)導(dǎo)干部。專業(yè)人才的科研成果較少，有些人取得了高級職稱后，其學(xué)習(xí)創(chuàng)新的動力逐漸減弱，這也削減了隊(duì)伍的整體實(shí)力。

2.技能操作人才隊(duì)伍建設(shè)任務(wù)比較艱巨

在我們企業(yè)，思想保守、傳統(tǒng)礦山文化根深蒂固，年輕職工學(xué)技術(shù)動力不足。目前，在崗職工的高、中、初級技能人員比例為1：2：5，與國內(nèi)外公認(rèn)的4：4：2的目標(biāo)結(jié)構(gòu)相比，初級人員比例過大，中、高級技能人才數(shù)量明顯不足。這也與國家倡導(dǎo)的“大國工匠”嚴(yán)重不符，與造就一支以技師為龍頭、高級工為骨干、中級工為主體，思想好、技術(shù)精、多工種配套的技能操作隊(duì)伍目標(biāo)相比，還有較大差距。

3.管理干部隊(duì)伍管理水平亟待提高

管理人才是企業(yè)的中間力量，從目前的表現(xiàn)為：整體中高層管理人員年齡偏大、中間人才斷層、年輕管理干部歷練不夠，整個人才隊(duì)伍建設(shè)工作中管理觀念滯后、管理方式粗放，與現(xiàn)代企業(yè)對人才隊(duì)伍建設(shè)的要求相比差距較大。

四、建設(shè)三支人才隊(duì)伍的具體措施

1.增強(qiáng)人才集聚功能，打造素質(zhì)過硬人才隊(duì)伍

首先要暢通人才成長通道，堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向。要堅(jiān)持人才發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通盤考慮、協(xié)調(diào)推進(jìn)，制定實(shí)施中長期人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，做到謀發(fā)展與謀人才同步考慮、同步部署。樹立“人人可成才、人人是人才”的科學(xué)人才觀，堅(jiān)持以人為本，尊重人才個性特點(diǎn)，把握人才成長規(guī)律，拓展人才發(fā)展空間。改變以“管理晉升導(dǎo)向”為主的單一人才發(fā)展模式，營造各類人才成長空間，現(xiàn)促進(jìn)“百家爭鳴”。

其次，要營造人才發(fā)展環(huán)境。把重大科研項(xiàng)目和公司發(fā)展重點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)課題作為鍛煉人才的“大學(xué)?！焙汀熬毐鴪觥?，在實(shí)踐中選拔人才，不拘一格使用人才，為各類人才更好更快地成長創(chuàng)造條件、搭建平臺。堅(jiān)持重能力、重業(yè)績、重貢獻(xiàn)的導(dǎo)向，加大高層次、高技能人才選拔使用力度，促使更多的優(yōu)秀人才脫穎而出。

2.樹立科學(xué)的技能人才觀，推進(jìn)技能人才隊(duì)伍建設(shè)

要不斷創(chuàng)新技能人才培養(yǎng)機(jī)制。要建立完善技能人才的崗位培養(yǎng)體系、評價和使用機(jī)制，健全激勵和保障措施。在經(jīng)營管理職位之外，推進(jìn)基層單位技師、高級技師聘任與管理，開展技能大師、首席技師、技術(shù)工種帶頭人等高層次技能人才的選拔，打破年齡、學(xué)歷、工種、職稱和資歷等界限，打造有利于每名職工都能成才的工作新機(jī)制，促進(jìn)職工崗位成才。

還要通過多種形式的技術(shù)比武、崗位培訓(xùn)、崗位攻關(guān)、勞動競賽等活動，不斷為崗位人才的成長創(chuàng)造條件、為高技能人才的脫穎而出提供舞臺。

3.調(diào)整優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升隊(duì)伍戰(zhàn)斗力

既要建立人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化機(jī)制，又要深入推進(jìn)員工動態(tài)管理。通過強(qiáng)化績效考核、嚴(yán)格控制高技能操作人員調(diào)整崗位和轉(zhuǎn)換工種，加大長期不在崗人員清理力度等措施，推進(jìn)職工內(nèi)部退養(yǎng)、符合條件傷殘人員離崗等工作，使動態(tài)管理工作日?；⒅贫然?，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。還要著力完善企業(yè)后備人才庫。通過業(yè)績考核、民主推薦、公開招聘、考試等多種形式，對素質(zhì)優(yōu)良、工作務(wù)實(shí)、作風(fēng)正派的優(yōu)秀人才，納入到貴州公司后備人才庫，確立近期、中期、遠(yuǎn)期培養(yǎng)對象，建立經(jīng)營管理人才梯隊(duì)的儲備，跟蹤培養(yǎng)、動態(tài)管理。

4.以績效考核為重點(diǎn)，不斷完善薪酬分配體系

深化內(nèi)部分配制度改革、理順分配關(guān)系，是調(diào)動員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要手段。一是要不斷完善考核評價和激勵約束機(jī)制，制定科學(xué)合理的收入分配制度，采取不同的分配形式，科學(xué)設(shè)置獎勵項(xiàng)目和水平，加快推進(jìn)關(guān)鍵崗位、核心人才、骨干人員等重點(diǎn)人才收入與勞動力市場價位接軌，合理拉開收入差距，進(jìn)一步激發(fā)各類人才的創(chuàng)造活力。二是深化員工績效考核。強(qiáng)化考核結(jié)果在員工晉升、培訓(xùn)、評先等方面的應(yīng)用，推行競爭上崗，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造環(huán)境。三是建立完善《高層次人才個性化福利待遇辦法》，選擇部分單位試行“福利包”制度，完善拴心留人機(jī)制。

總之，加強(qiáng)三個隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)行人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是按照可持續(xù)發(fā)展的原則，牢牢抓住以人為本這個核心，企業(yè)發(fā)展依靠人才，人才的發(fā)展為企業(yè)帶來更大的財(cái)富。六十一甲子，公司發(fā)展到了最關(guān)鍵階段，事業(yè)興衰，人才為本。我們要結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際，認(rèn)真貫徹落實(shí)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)，努力建設(shè)好“三支人才隊(duì)伍”，積極把公司塑造成人才培養(yǎng)的“基地”和人才成長的“搖籃”。十年樹木 百年樹人”，三支人才隊(duì)伍建設(shè)也不是一朝一夕的工作，需要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，超前謀劃，扎實(shí)培訓(xùn)，建立健全人才開發(fā)的長效機(jī)制，營造善于發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，特別尊重人才的良好氛圍，讓想干事的有機(jī)會，能干事的有平臺，干成事的有地位。

作者簡介：

劉平安，供職于金鉬股份鉬爐料產(chǎn)品部黨群工作部。現(xiàn)為陜西省攝影家協(xié)會、渭南市作家協(xié)會、詩書協(xié)會、蒲城作家協(xié)會會員，著有散文集《清泉心語》。