張瑞敏的管理研究

陳麗婷

海爾作為中國(guó)家電行業(yè)的巨頭公司，站在國(guó)際的舞臺(tái)上，獲得了非常高的成就。海爾如今取得的成就，離不開張瑞敏這么多年以來的艱辛付出。張瑞敏制定了高效的管理模式，令海爾成為全世界領(lǐng)先的家電企業(yè)，關(guān)注張瑞敏的管理研究有助于我們國(guó)家企業(yè)發(fā)展的提升。

一、管理的內(nèi)涵

管理學(xué)家彼得·德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！钡卖斂苏J(rèn)為，僅將管理者定義為“對(duì)他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對(duì)企業(yè)的績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人”。

二、張瑞敏管理模式分析

（一）OEC日清管理模式

張瑞敏要求海爾每天所有的事都有人管;所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日對(duì)每個(gè)過程或每件事進(jìn)行時(shí)時(shí)控制，把執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。OEC管理模式由三個(gè)基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)體系恰好形成了一個(gè)完整的管理過程。OEC管理模式的核心在於將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制、對(duì)過程的管理，以達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。

（二）人單合一雙贏模式

海爾管理哲學(xué)的核心是"企業(yè)即人，人即企業(yè)" 。自上世紀(jì)八十年代創(chuàng)業(yè)以來，張瑞敏在海爾的管理實(shí)踐始終聚焦充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力、挖掘員工的潛力，堅(jiān)信人是企業(yè)唯一能夠增值的資產(chǎn)，企業(yè)最重要的就是兩部分人，內(nèi)部是員工，外部是用戶，海爾模式創(chuàng)新的主線就是讓內(nèi)部員工與外部用戶的零距離，也就是人單合一。

張瑞敏在海爾提出的“人單合一”模式顛覆企業(yè)原有的商業(yè)模式，開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。 員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。在海爾集團(tuán)的實(shí)踐探索中，“人”的含義有了進(jìn)一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗;其次，員工也不再是被動(dòng)執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人?！皢巍钡暮x也進(jìn)一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級(jí)分配的;其次，“單”是引領(lǐng)的，并動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。因此，人單合一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競(jìng)單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環(huán)，每個(gè)人的酬來自用戶評(píng)價(jià)、用戶付薪，而不是上級(jí)評(píng)價(jià)、企業(yè)付薪。

（三）戰(zhàn)略管理模式

在2018年的CES上，海爾成為唯一一家入選“全球智慧家電領(lǐng)先品牌TOP10”的中國(guó)企業(yè)。從青島電冰箱總廠到現(xiàn)在的海爾，剛好驗(yàn)證了張瑞敏對(duì)海爾的管理是正確的、卓越的。關(guān)鍵是他能意識(shí)到企業(yè)需要在適應(yīng)外部環(huán)境的情況下成長(zhǎng)。所以，他說：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

海爾經(jīng)歷了不同階段的戰(zhàn)略管理：1984年張瑞敏提出“名牌戰(zhàn)略”，這一階段，海爾專心致志做冰箱;1991年提出“多元化戰(zhàn)略”，兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)，激活“休克魚”，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間;1998年提出“國(guó)際化戰(zhàn)略”，出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式;2005年提出“全球化戰(zhàn)略”，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源，創(chuàng)全球化品牌;2012年提出“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，這種新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在張瑞敏看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要是：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。

三、結(jié)語

所有的一切都在發(fā)生巨變，在這樣的時(shí)代里，要想經(jīng)得起變化，就必須經(jīng)?？陀^地審視自己，改變自己。張瑞敏把海爾的變革當(dāng)做一場(chǎng)永無止境的管理運(yùn)動(dòng)。管理的需要能力，才能夠迅速、準(zhǔn)確地適應(yīng)時(shí)代的步伐;管理同時(shí)也需要?dú)馄?，能夠在前人未曾涉足的世界里披荊斬棘、開疆?dāng)U土。（作者單位：廣州現(xiàn)代信息工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）