集團(tuán)公司預(yù)算管理問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策

車蓉

預(yù)算管理是集團(tuán)公司中常見(jiàn)的管理方法，是集團(tuán)公司為完成目標(biāo)，對(duì)一段時(shí)間內(nèi)資金的來(lái)源、投入和分配等所做的具體安排的管理。集團(tuán)公司實(shí)施有效的預(yù)算管理能降低成本提高管理效益。本文通過(guò)分析集團(tuán)公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的實(shí)際情況提出了相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策，希望對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)更好的發(fā)展有一定的借鑒意義。

集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)上具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，一般情況下都集制造、流通、科研、貿(mào)易和資本運(yùn)作為一體的。在管理上集團(tuán)公司比單個(gè)企業(yè)要復(fù)雜很多。因此對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)擁有一個(gè)有效的管理體系至關(guān)重要。我們通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司預(yù)算管理的闡述，分析了集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題，并結(jié)合現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的解決方法。

一、什么是預(yù)算管理

（一）什么是公司的預(yù)算管理

顧名思義，公司預(yù)算是一種系統(tǒng)的策略，依托未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖而進(jìn)行未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，所有財(cái)務(wù)收支，經(jīng)營(yíng)預(yù)算等金融指標(biāo)的統(tǒng)稱。而預(yù)算管理，則是要求公司決策層合理有效的發(fā)揮系統(tǒng)作用。

（二）公司預(yù)算的功能

1.控制風(fēng)險(xiǎn)，合理規(guī)劃

公司預(yù)算在一定程度上，有利于公司高層在計(jì)劃制定，目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，考慮更加全面徹底，前瞻性的預(yù)測(cè)控制風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案。

2.協(xié)調(diào)溝通，上下一心

通過(guò)管理預(yù)算，整合集團(tuán)公司內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)溝通，有效的調(diào)動(dòng)全員積極性，使得管理層可以更加有效的統(tǒng)籌全局。

3.資源有效分配，控制營(yíng)運(yùn)

一般而言，公司內(nèi)部上下信息流通不暢，造成的損失不知凡幾，公司預(yù)算可以使得資源合理分配，優(yōu)化資源配置，在此基礎(chǔ)上通過(guò)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)和預(yù)算對(duì)比，經(jīng)營(yíng)成果更加直觀的表現(xiàn)處理，全程跟蹤反饋，更有效地控制運(yùn)營(yíng)。

（三）預(yù)算管理實(shí)行的客觀重要性

公司實(shí)行預(yù)算管理，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)有著迫切而深遠(yuǎn)的意義。它不僅將企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略計(jì)劃與外部世界的現(xiàn)實(shí)狀況聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)整體的管理協(xié)調(diào)能力，統(tǒng)一部門與企業(yè)的目標(biāo)。一定程度上說(shuō)，預(yù)算管理的實(shí)行，類似于船在大海航行時(shí)的舵手，統(tǒng)籌了現(xiàn)有資源的合理分配，明確了合理的前行的規(guī)劃。可見(jiàn)，預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度下，走向市場(chǎng)最有效的途徑。預(yù)算管理，不僅可以幫助各部門按照需要開(kāi)展戰(zhàn)略計(jì)劃，同時(shí)用有限的資源發(fā)揮更大的效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)最高性價(jià)比發(fā)展。

二、集團(tuán)公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)公司預(yù)算的認(rèn)知不到位

數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)90%以上的企業(yè)都是由粗放型民營(yíng)企業(yè)逐步壯大。在資產(chǎn)迅速膨脹的同時(shí)，管理制度等軟實(shí)力卻遲遲不能跟上發(fā)展的節(jié)奏，而一旦市場(chǎng)層面劇烈變動(dòng)，這些企業(yè)往往要承受巨大的災(zāi)難。對(duì)公司預(yù)算認(rèn)識(shí)的不到位，缺乏相關(guān)人士指導(dǎo)，面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有合理的規(guī)劃布局，只針對(duì)某個(gè)單一方向發(fā)展，這些都是不能有效的進(jìn)行公司預(yù)算帶來(lái)的后果。此外，某些公司雖然由相關(guān)的預(yù)算管理，到那時(shí)執(zhí)行過(guò)程中，資金投入過(guò)多，導(dǎo)致頭重腳輕，本末倒置，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)工作開(kāi)展不順利，資金收支失衡等情況。對(duì)于公司預(yù)算管理，管理層沒(méi)有真正的樹(shù)立起相關(guān)意識(shí)形態(tài)，進(jìn)而內(nèi)部工作人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行草草了事。

（二）預(yù)算管理制度有待完善

由于沒(méi)有完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，集團(tuán)公司在每年進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的時(shí)候，往往只通過(guò)財(cái)務(wù)部門下發(fā)來(lái)年或下一季度的預(yù)算編制工作的通知。而財(cái)務(wù)部門往往不能對(duì)一線市場(chǎng)有合理的評(píng)估和決策，使得預(yù)算管理在執(zhí)行的時(shí)候缺乏合理性，最終全局失敗而結(jié)束。單一的決策體系和制度缺乏合理性，嚴(yán)謹(jǐn)性，導(dǎo)致預(yù)算不能落實(shí)到位。另外，沒(méi)有科學(xué)的規(guī)章制度來(lái)監(jiān)督審核，規(guī)范各部門的行為，最終失控，不能自上而下完成對(duì)應(yīng)的預(yù)算工作。

（三）不注重財(cái)務(wù)預(yù)算在實(shí)際中的應(yīng)用

在預(yù)算管理的過(guò)程中，一些集團(tuán)公司往往太過(guò)于關(guān)注預(yù)算本身的作用，而不能與實(shí)際情況相結(jié)合。預(yù)算在執(zhí)行的過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)些許偏差，過(guò)于在意細(xì)節(jié)，而忽略了對(duì)全局的把握，無(wú)法滿足公司在資源優(yōu)化配置的要求，同樣預(yù)算和執(zhí)行也就不能統(tǒng)一。這樣導(dǎo)致，財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

三、如何提高集團(tuán)公司預(yù)算管理的水平

（一）構(gòu)建合理有效的預(yù)算管理班底

集團(tuán)公司想要構(gòu)建符合自身實(shí)際的預(yù)算管理系統(tǒng)，就必須搭建一套管理班子?，F(xiàn)實(shí)的狀況往往時(shí)財(cái)務(wù)部門一家獨(dú)大，各部門得到的只是財(cái)務(wù)部門給出的資產(chǎn)配置報(bào)表，缺乏系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)部門往往片面的把問(wèn)題抽象化，數(shù)據(jù)化，而不能突出現(xiàn)實(shí)與未來(lái)矛盾的尖銳性，目標(biāo)執(zhí)行的工程中資源不能得到有效匹配，問(wèn)題自然不能得到合理有效的解決。所以，必須在各個(gè)部門抽調(diào)出各階層的精英，這些精英有著豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)分析數(shù)據(jù)，總結(jié)各種預(yù)算，整合到一起由財(cái)務(wù)部門審批。同時(shí)，應(yīng)配備管理人員的監(jiān)督執(zhí)行的權(quán)力，確實(shí)地把預(yù)算管理和實(shí)際執(zhí)行統(tǒng)籌到一起。

（二）建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)制度

預(yù)算管理的落地執(zhí)行，需要一整套考核來(lái)體現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)建立起責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)下屬企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)實(shí)際執(zhí)行的相關(guān)人員進(jìn)行個(gè)性化獎(jiǎng)懲手段。比如說(shuō)平衡計(jì)分卡、部門福利優(yōu)劣等一整套的考核指標(biāo)體系，通過(guò)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理、客戶經(jīng)營(yíng)等多個(gè)維度的考核，最終達(dá)到預(yù)算的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的目的。此處只做相關(guān)性的建議，具體到集團(tuán)公司，則應(yīng)量身定做符合企業(yè)自身發(fā)展的相關(guān)考核指標(biāo)獎(jiǎng)懲措施。

（三）培養(yǎng)并提高相關(guān)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)

一般而言，預(yù)算管理人員對(duì)集團(tuán)企業(yè)日常的行為有相當(dāng)?shù)氖煜ざ?，特別是一線管理崗位的工作人員，必須對(duì)自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域了如指掌。對(duì)生產(chǎn)型的相關(guān)人員而言，更要對(duì)產(chǎn)品的原料采購(gòu)、 生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)、 核算、控制熟悉。預(yù)算管理人員不僅要對(duì)一線的生產(chǎn)狀況熟 悉，還要對(duì)管理層的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有所了解，對(duì)企業(yè)的宏觀把握和 細(xì)節(jié)熟悉是對(duì)預(yù)算管理人員的基本要求，只有這樣，才能保證 預(yù)算管理編制人員的決策是從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)的，是準(zhǔn)確全面的。另外，要定期對(duì)預(yù)算管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，在編制的方 法上進(jìn)行創(chuàng)新，不生搬硬套，也不故步自封，從而避免編制方法僵硬機(jī)械帶來(lái)的不良后果，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

以上為工作的深度認(rèn)知的基本素養(yǎng)，除此之外還應(yīng)對(duì)關(guān)聯(lián)的上下游有足夠的了解和認(rèn)知，此處不再贅述，只有兼顧深度和廣度，才能避免不必要的問(wèn)題，達(dá)到統(tǒng)籌全局的目標(biāo)。

（四）及時(shí)反饋使預(yù)算管理更加優(yōu)化

集團(tuán)公司的預(yù)算管理絕對(duì)不是一步到位的，而是在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的日常中逐漸豐滿起來(lái)的。通常，我們要給預(yù)算管理以合理的空間，在這個(gè)基礎(chǔ)上，針對(duì)具體的問(wèn)題，彈性的分配資源。建立及時(shí)反饋體制，可以讓管理者洞悉全局統(tǒng)籌與具體細(xì)節(jié)，從容應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種棘手的問(wèn)題，兼顧可持續(xù)發(fā)展和效益最大化。因此，預(yù)算管理應(yīng)是機(jī)動(dòng)變化的，而這個(gè)變化跟隨著運(yùn)營(yíng)有效的統(tǒng)籌調(diào)節(jié)各部門間的協(xié)作。

綜上所知，集團(tuán)的預(yù)算管理是集團(tuán)公司管理中不可缺少的部分，在公司的管理中有著十分重要的作用。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變的今天，預(yù)算管理體制的搭建，無(wú)疑在一定程度上給集團(tuán)企業(yè)日常工作正常運(yùn)行的一劑強(qiáng)心針。合理有效的執(zhí)行集團(tuán)公司的預(yù)算管理，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要，同時(shí)良好的集團(tuán)預(yù)算管理體系也有利于集團(tuán)公司長(zhǎng)久穩(wěn)定的健康發(fā)展。（作者單位：蘭州長(zhǎng)城電工股份有限公司）