淺談集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題與對策

茅清香

2017年的中央經(jīng)濟(jì)工作會議指出“中國特色社會主義進(jìn)入了新時代，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入了新時代，基本特征就是我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。推動高質(zhì)量發(fā)展，是保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求，是適應(yīng)我國社會主要矛盾變化和全面建成小康社會、全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的必然要求，是遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律發(fā)展的必然要求。推動高質(zhì)量發(fā)展是當(dāng)前和今后一個時期確定發(fā)展思路、制定經(jīng)濟(jì)政策、實施宏觀調(diào)控的根本要求，必須加快形成推動高質(zhì)量發(fā)展的指標(biāo)體系、政策體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、統(tǒng)計體系、績效評價、政績考核，創(chuàng)建和完善制度環(huán)境，推動我國經(jīng)濟(jì)在實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展上不斷取得新進(jìn)展?！?/p>

因此，集團(tuán)公司需要積極探索，尋求企業(yè)推動高質(zhì)量發(fā)展的方法和管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。本文將從集團(tuán)公司如何做好全面預(yù)算管理展開討論。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）觀念上不重視

很多企業(yè)在觀念上對全面預(yù)算缺乏充分的重視，沒有建立一套系統(tǒng)、完善的全面預(yù)算管理體系，或者覺得編制全面預(yù)算只是為了應(yīng)付集團(tuán)總部要求;或者認(rèn)為內(nèi)外部環(huán)境變化大，很難進(jìn)行預(yù)測;或者認(rèn)為全面預(yù)算編制財務(wù)部門的事，從而在全面預(yù)算編制的過程中敷衍了事，在預(yù)算執(zhí)行的時候消極應(yīng)對……這些都將導(dǎo)致全面預(yù)算目標(biāo)與實際偏離，執(zhí)行情況不佳，全面預(yù)算管理僅僅流于形式。

（二）與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

許多企業(yè)在編制全面預(yù)算的時候沒有結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向，預(yù)算目標(biāo)容易出現(xiàn)短視。缺乏集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)的全面預(yù)算，會導(dǎo)致企業(yè)只重視眼前利益，這樣也許在短時間內(nèi)可能給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但沒有從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮、忽視中長期利益的預(yù)算，會影響企業(yè)競爭力，最終往往會導(dǎo)致集團(tuán)整體價值下降。

（三）基礎(chǔ)薄弱，預(yù)算管理粗放

集團(tuán)公司中往往存在下屬企業(yè)基礎(chǔ)管理水平參差不齊的現(xiàn)象，為了統(tǒng)一管理，部分集團(tuán)公司不是考慮如何細(xì)化下屬企業(yè)財務(wù)管理的顆粒度，而是選擇“抓大放小”，主要關(guān)注幾個大的指標(biāo)，例如側(cè)重考核銷售收入和凈利潤，而忽略凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等至關(guān)重要的體現(xiàn)盈利能力和運營質(zhì)量的重要指標(biāo)，這對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展大為不利。

（四）忽視預(yù)算動態(tài)管理

全面預(yù)算管理是個動態(tài)管理的過程，并不是制定了全面預(yù)算之后就可以高枕無憂。面對多變的內(nèi)外部環(huán)境，激烈的市場競爭，有些企業(yè)沒有進(jìn)行及時的預(yù)算跟蹤管理，認(rèn)為只要關(guān)注年度預(yù)算是否完成就可以了，而忽視日常的預(yù)算滾動管理，這樣往往會使企業(yè)錯失了及時糾偏的時機，導(dǎo)致最終無法完成年度預(yù)算。

（五）沒有與考核結(jié)合形成閉環(huán)

有些企業(yè)為了編制全面預(yù)算而編制，預(yù)算指標(biāo)制定后并未將其分解并與績效考核相結(jié)合，績效考核與預(yù)算指標(biāo)不匹配，或者預(yù)算考核未分解落實責(zé)任到人，導(dǎo)致全面預(yù)算無法得到重視，預(yù)算執(zhí)行部門缺乏約束或預(yù)算控制責(zé)任意識，部門與部門之間對于工作出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象?？梢韵胂?，缺少了團(tuán)結(jié)一致的心態(tài)、缺少了共同利益的驅(qū)動，最終企業(yè)很難完成KPI預(yù)算指標(biāo)。

二、如何加強集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理的思考

（一）統(tǒng)一思想，全員參與

首先要在企業(yè)中進(jìn)行宣貫，讓大家明白全面預(yù)算編制的重要性和指導(dǎo)意義，使大家知道全面預(yù)算不是管理層或者個別部門的事，需要各個部門全員參與。這樣一方面會讓全面預(yù)算有據(jù)可依，同時也可以促使大家團(tuán)結(jié)一心，向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)，有利于企業(yè)的發(fā)展。上汽集團(tuán)長期實踐的“人人成為經(jīng)營者”管理模式，就是一個鼓勵全員參與，從而極大地調(diào)動了廣大員工創(chuàng)新性和積極性的典型成功案例。

（二）以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，上下結(jié)合編制全面預(yù)算

全面預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)符合集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，各企業(yè)應(yīng)在此框架下編制年度的全面預(yù)算，并充分考慮外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況，做好公司目標(biāo)和現(xiàn)有資源的匹配與平衡，確保企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

在編制全面預(yù)算時，應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級合并”的方式開展，一方面要將集團(tuán)的發(fā)展方向和預(yù)算目標(biāo)分解貫徹到下屬企業(yè)，另一方面要結(jié)合企業(yè)實際情況考慮。在對下屬企業(yè)預(yù)算進(jìn)行審查的過程中，集團(tuán)預(yù)算管理部門要和下屬企業(yè)充分溝通、協(xié)調(diào)，進(jìn)行總體的平衡。

（三）完善全面預(yù)算內(nèi)控管理體系

要做好全面預(yù)算管理需要有一套完善的內(nèi)控管理體系來保駕護(hù)航。

集團(tuán)公司和下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理小組，組織全面預(yù)算編制和管理工作。集團(tuán)公司要建立健全一套全面預(yù)算內(nèi)控管理體系，明確各項工作的職責(zé)分工，確保不相容崗位的分離原則;應(yīng)當(dāng)制定分級授權(quán)制度，明確審批流程與不同崗位人員的責(zé)任與權(quán)力;應(yīng)當(dāng)制定一套涵蓋從預(yù)算編制與調(diào)整，到預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控，直至預(yù)算考核與評價的完整的內(nèi)部控制管理方法，在整個預(yù)算管理過程中有效控制可能的風(fēng)險。

（四）加強對企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行管理

集團(tuán)公司及下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立明確的預(yù)算執(zhí)行管理制度，并在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守。年度預(yù)算明確下達(dá)后，各家企業(yè)應(yīng)認(rèn)真落實，細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)分解成一個個子目標(biāo)，落實到各個部門、責(zé)任到人，形成一套全員參與的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。應(yīng)當(dāng)通過日常財務(wù)報告制度和預(yù)算分析制度來監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行。同時，應(yīng)按照集團(tuán)公司統(tǒng)一的格式和時間要求及時編制月度、季度、半年度財務(wù)報告和年度預(yù)算分析報告。

（五）動態(tài)預(yù)算管理，日常滾動分析

全面預(yù)算編制之后在日常經(jīng)營活動中要進(jìn)行動態(tài)跟蹤分析，預(yù)算分析包括日常預(yù)算分析和年度預(yù)算分析。日常預(yù)算分析又包括月度、季度、半年度預(yù)算分析，對于預(yù)算的執(zhí)行情況特別是預(yù)算偏差企業(yè)要及時跟蹤分析、積極討論反饋。通過動態(tài)的預(yù)算管理，讓管理層可及時了解企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，從而確保實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

（六）重視財務(wù)信息化建設(shè)，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型

隨著市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)企業(yè)尤其需要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對新市場的挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司要在核算標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)系統(tǒng)自動化、數(shù)據(jù)可視化，從而支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)基礎(chǔ)，提升財務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度，為管理層的有效決策提供支持，從而支持企業(yè)進(jìn)行運營和商業(yè)洞察;同時，可以提升工作效率，加強集團(tuán)全面預(yù)算管理及業(yè)務(wù)控制能力;通過大數(shù)據(jù)集成還可以幫助企業(yè)提升綜合競爭能力。

（七）完善預(yù)算考評體系與激勵機制

好的全面預(yù)算管理，需要全員參與，也需要配套相應(yīng)的考評體系和激勵機制。企業(yè)應(yīng)針對不同層級、不同部門、不同崗位的個性化因素，制定一套完善的考評體系和激勵機制，考核KPI中除了要體現(xiàn)個性化因素，還要和企業(yè)整體效益捆綁，從而推動大家勁往一處使，成為利益共同體。也可以適時考慮員工持股，激勵員工進(jìn)一步發(fā)揮主觀能動性。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理是一門藝術(shù)，從集團(tuán)公司角度，如何有效引導(dǎo)下屬企業(yè)編制符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和切合企業(yè)實際的全面預(yù)算，如何有效指導(dǎo)和管控下屬企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況并及時糾偏，如何有效激勵下屬企業(yè)充分發(fā)揮主觀能動性完成全面預(yù)算目標(biāo)從而推動集團(tuán)進(jìn)一步健康發(fā)展，以及如何做好集團(tuán)整體利益與個體利益的平衡，都需要根據(jù)自身實際情況摸索調(diào)整，探索出一套適合自己集團(tuán)特色的預(yù)算管理模式，最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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