西北地區(qū)國有企業(yè)員工流失動因及對策研究

馬家驪

（甘肅工業(yè)職業(yè)技術學院 經管學院，甘肅 天水 741025）

隨著全球科技的進步，自然資源對經濟和社會發(fā)展的支撐力量不斷下降，人才資源的作用不斷提升。知識經濟時代的到來加速了各個國家、企業(yè)對人才的重視與需求。我國國有企業(yè)的發(fā)展不僅承受國家經濟使命提升與國際環(huán)境嚴峻的雙重壓力，更要應對最殘酷的人才競爭。面臨復雜的競爭環(huán)境和多渠道的誘惑，員工流失成為國有企業(yè)發(fā)展過程中的常態(tài)。如何挽留優(yōu)秀人才成為國有企業(yè)必須面對的問題。受地理與政策因素影響，西北國有企業(yè)員工流失問題更為嚴重。改革開放四十年來，國家先后設立了五個經濟特區(qū)，后來又開發(fā)建設上海浦東，中國南北經濟格局徹底轉變。得益于這巨大的政策紅利，南方經濟快速發(fā)展，而以發(fā)展國有企業(yè)、重工業(yè)為主的北方經濟則出現了不同程度的停滯與萎縮。在此情況下，無法保持原有競爭力的西北國有企業(yè)面臨愈來愈嚴重的員工流失現象，西北經濟發(fā)展更加受限，中國區(qū)域經濟難以均衡發(fā)展，形成惡性循環(huán)。探究當前經濟格局下西北國有企業(yè)員工流失原因，建設企業(yè)自身的能動機制至關重要。

一、員工流失動因分析

（一）員工流失概念

員工流失在學術界沒有明確一致的定義，一般情況下形容員工在工作中偏離了自身崗位職守的狀態(tài)。這種狀態(tài)可分為狹義與廣義兩類：狹義的員工流失是指員工與雇傭方解除雇傭關系，不與雇傭方繼續(xù)進行物質交易，個體與雇傭方之間存在的勞動契約失效，具體形式有員工離職、辭職跳槽等。而在廣義的員工流失概念中，員工并沒有與雇傭方解除契約關系，但其在工作崗位上沒能履行職責，客觀上已經離開組織，具體形式有主動型在職失業(yè)、留職查看、輪崗等情況。本文主要研究狹義的員工流失，即員工與雇傭方完全解除勞動契約關系的情形。[1]

（二）員工流失過程

員工流失是員工自發(fā)地解除勞動契約關系的決策，一般源于員工對雇傭方的不滿或者將現有雇傭方與其他潛在雇傭方進行的比較。員工離職決策是一個過程，在工作中員工對工作的情緒與思考不斷變化，最后作出離職決策。圖1具體展示了這一演變過程。[2]

正常狀態(tài)下，雇傭方為員工提供相應工作條件，包括組織管理方式、員工薪酬、員工自身培養(yǎng)發(fā)展計劃、工作環(huán)境等。當員工對現有條件產生不滿，會通過某些渠道進行表達，希望得到改善。雇傭方針對其不滿采取積極措施進行干預，就可以維持員工的正常工作狀態(tài)。如果雇傭方沒有進行干預，反而采取放任或者懲罰等行為，員工的工作狀態(tài)會轉變?yōu)榫氲?，產生消極的行為與態(tài)度，工作效率降低。在員工倦怠狀態(tài)下，若雇傭方仍然采取放任或懲罰態(tài)度而不采取正面干預措施，倦怠將會加深為抗拒，員工與雇傭方形成對立，產生解除雇傭關系的想法。若處于抗拒狀態(tài)又沒有得到雇傭方挽留或改善意愿的員工受到相應的外部條件刺激，如合適的潛在雇傭方、有效經濟支持等，就會作出離職決策，造成員工流失。在整個員工流失模型中，除了雇傭方導致的內部因素，員工在任何階段都可能受到多種外部因素的刺激，加速員工流失進程。

圖1 員工流失模型

（三）員工流失的因素分析

通過對員工流失模型的分析，本文對員工作出離職決策的原因分析將從員工與雇傭方兩個角度進行。[3]

1.從員工角度而言，員工作出的離職決策受到主觀原因和客觀原因雙重影響

主觀原因來自于員工對工作的直接感受與思考。員工對崗位的滿意程度、對自身事業(yè)發(fā)展前景的預測、對雇傭方未來發(fā)展的期望直接影響著員工的離職決策。員工對工作的感受與思考隨環(huán)境變化，如果雇傭方提供的條件與發(fā)展逐漸偏離員工的主觀預期，員工流失風險升高。

客觀原因來自于員工自身硬性條件背景和員工的性別、家庭、教育背景、工作經驗、培訓資歷等對員工離職意愿有巨大影響的因素。擁有不同硬性條件的員工，對薪酬水平、事業(yè)發(fā)展前景、工作性質等要求不同。

2.從雇傭方角度而言，造成員工流失的原因分為內部原因和外部原因

外部因素來自于雇傭方和員工以外的其他角色，如員工的家庭朋友等社會關系、潛在雇傭方等。員工親近的社會關系如家人朋友對員工的勸說、潛在雇傭方對員工的吸引等因素都可以促使員工作出離職決策。而內部因素指雇傭方為員工提供的硬性條件如薪酬水平、員工培訓、工作環(huán)境、員工福利、工作彈性等，雇傭方提供的條件極大地影響著員工的離職決策。

（四）員工流失的后果

根據上文所描述的員工流失的概念，員工流失的具體行為表現為員工離職。員工離職直接性減少了員工數量，不利于企業(yè)或組織的發(fā)展，由此帶來的后果包括外顯損失與內隱損失。

外顯損失主要體現在資源流失與成本增加兩個方面。資源流失體現在企業(yè)或組織的隱形資源的流失上，企業(yè)組織內部的資料、數據、技術、信息、研究成果和人脈資源、文化等都會隨著員工離職流失，導致雇傭方在相關市場上失去競爭力。

成本增加體現在員工流失導致的人員更替方面。美國學者埃里克G·弗萊姆霍爾茨（Eric G Flamholm，1974）提出的人力資源更替成本測量模型，直觀地說明了人員更替過程帶來的成本損失（見圖2）。根據國外學術界對員工流失外顯損失的調查研究，重新配置員工的成本高于資源流失的成本，每流失一名員工給美國企業(yè)組織帶來的損失平均為五萬到十萬美元。[2]

內隱損失主要體現在工作效率降低、干擾工作秩序和影響雇傭方形象風評三個方面。[4]首先，員工流失后，從員工離職到新員工正式上崗之間職位空缺直接導致工作延誤，間接造成相關聯部門效率降低，越關鍵的崗位，擁有核心技術與資源越多的員工，對雇傭方效率的打擊越大。其次，員工流失是一種結果，也是一個過程，即將流失的員工會干擾企業(yè)組織的正常工作秩序。員工離職前，其抱怨、倦怠、抗拒的負面心態(tài)會嚴重影響員工自身的工作狀態(tài)，產生敷衍工作任務、不配合團隊工作、擾亂秩序甚至激化矛盾等行為。同時，員工流失對企業(yè)組織內其他員工產生影響。員工離職行為會引發(fā)其他員工對雇傭方的現狀猜測與前景思考，有可能影響其他員工的工作積極性，擾亂工作秩序。最后，部分員工流失會對雇傭方形象造成打擊。隨著員工流失程度不斷加深，企業(yè)組織的風評會持續(xù)下降甚至達到雇傭方干預失效的地步，嚴重損害企業(yè)組織的形象與影響力，并發(fā)展成為致命打擊。

二、員工流失對西北國有企業(yè)的影響分析

（一）西北國有企業(yè)外顯損失

1.員工流失造成西北國有企業(yè)已投入成本流出和發(fā)展成本增加

根據人力資源更替成本測量模型（見圖2），員工流出對企業(yè)造成流出成本以及尋找新的替代者的成本兩部分損失。員工離職后，雇傭方在其在職期間投入的物質成本、培訓成本等隨著離職員工流出，不再為企業(yè)發(fā)揮價值。同時，為崗位重新招聘新員工需要一系列程序，從刊登招聘廣告開始，考試、面試、培訓等多重環(huán)節(jié)需要時間、精力與財力，增加了雇傭方成本。[5]

圖2 人員更替成本構成

西北國有企業(yè)作為雇傭方，一方面，其作為國有企業(yè)，流失的員工多數是在生產部門和營銷部門，有人離開，就得招聘新的員工，這無形中增加了企業(yè)的招聘成本。一般來說，離職員工都是年齡較小、工齡較短的員工，這又會使企業(yè)缺少了新思想、新理念的注入。企業(yè)通過別的方式來增加企業(yè)的新觀念的引入，如開展相應的培訓等，增加了企業(yè)的發(fā)展成本。另一方面，已投入成本流出是西北國有企業(yè)員工流失損失中的重要方面。西北國有企業(yè)在與經濟發(fā)達地區(qū)企業(yè)競爭優(yōu)秀人才處于劣勢的情況下，更傾向于為員工投入培訓成本培養(yǎng)人才。而員工將西北國有企業(yè)當作跳板，消耗企業(yè)培訓成本，待自身資歷增加以后跳槽的情況成為常態(tài)。這一現象可以用員工貢獻率變化進行描述。對于大多數工作，員工的最初階段貢獻率低，隨著工作年限及經歷的延伸其貢獻率不斷增加，對工作已是很熟悉，也很有信心，中年時貢獻率可達到頂峰，而后貢獻率開始下降，呈倒“U”型。因此，對于企業(yè)來說流出年輕（30～40歲）的員工會降低員工貢獻率。而對于西北國有企業(yè)而言，30～40歲員工跳槽情況最為常見，企業(yè)大量流失已投入成本。[6]

2.員工流失造成非物質資源流出降低西北國有企業(yè)競爭力

員工離職后，不僅帶走了物質和培訓成本，而且企業(yè)或組織內的信息、技術、成果、人脈、文化等非物質資源也將為離職的員工所利用，導致競爭力下降。西北國有企業(yè)深受地理位置影響，與國內其他地區(qū)相比人才流失情況相當嚴重。[7]員工因為薪酬水平、個人發(fā)展預期等主客觀原因離職，資源逐漸流失，競爭力下降，使西北國有企業(yè)無法與經濟發(fā)展較好地區(qū)引入更多人才、更多資源的企業(yè)競爭，形成惡性循環(huán)。這一情況對西北國有企業(yè)發(fā)展造成嚴重影響。

（二）西北國有企業(yè)內隱損失

1.員工流失帶來西北國有企業(yè)階段性效率下降并影響企業(yè)整體工作積極性

離職員工之前所干的工作，需要新的接替者來承擔。但是在接替者充分勝任其工作之前會存在效率損失，其他員工為了完成離職員工的工作任務而導致自身工作負重。若流出的是高質量或有潛力的員工，更會導致人力資本投資受挫，不利于企業(yè)發(fā)展和人力資源的開發(fā)。同時優(yōu)秀員工的流失會刺激其他員工，導致企業(yè)員工人心不穩(wěn)，工作積極性下降。尤其是對企業(yè)影響力較大的員工的離職很有可能帶動其他員工的離職。相比其他地區(qū)，優(yōu)秀員工流失的刺激對西北國有企業(yè)影響更深。西北國有企業(yè)與經濟發(fā)展較好地區(qū)國有企業(yè)的人才競爭時時處于劣勢。當西北國有企業(yè)的優(yōu)秀員工流失時，其他員工對企業(yè)所提供條件以及個人發(fā)展前景等問題會進行更多思考，工作積極性下降。在極端情況下，優(yōu)秀員工連續(xù)流失會引起員工離職潮，對企業(yè)造成毀滅性打擊。

2.員工流失影響西北國有企業(yè)風評與形象

企業(yè)的形象是企業(yè)的品牌以及企業(yè)的隱形財富，是社會公眾與員工對企業(yè)整體印象的評價和認知。企業(yè)形象的塑造不僅來自于企業(yè)產品，包括產品的質量、性能、售后服務，同時也來自于企業(yè)員工的工作態(tài)度，包括服務態(tài)度、職業(yè)道德、進取精神等。如果企業(yè)的員工不斷出現離職情況，勢必會對企業(yè)的形象造成損害，因為在員工離職的背后可能隱藏著企業(yè)員工工作態(tài)度的變化，或者企業(yè)管理經營發(fā)展各方面水平的變化，而這種變化往往是消極的。西北國有企業(yè)缺乏地理位置優(yōu)勢，企業(yè)形象與風評是留住優(yōu)秀員工的重要手段。員工流失不僅持續(xù)地對西北國有企業(yè)形象產生負面影響，還是其風評正在不斷下滑的一種外在表征。相對沿海區(qū)域而言，地理和經濟條件的限制導致西北國有企業(yè)在對外形象方面有著平臺與條件較低、機會較少等刻板印象，員工流失無疑會加深刻板印象程度。

三、西北國有企業(yè)員工流失原因

（一）對崗位條件、個人及企業(yè)發(fā)展前景的預期不佳是西北國有企業(yè)員工流失的直接原因

員工流失過程中，員工的心理活動——對崗位條件、自身和雇傭方發(fā)展前景預期不佳是員工流失的直接原因，這可以從員工工作崗位、自身職業(yè)規(guī)劃、對西北國有企業(yè)發(fā)展期望三個方面進行分析。首先，工作崗位無法滿足目前員工需求。國有企業(yè)招聘渠道傳統(tǒng)、單一，很大程度上依賴通過別人介紹或是員工到企業(yè)進行自薦的方式，使得招聘到的員工存在與崗位不對口等問題。崗位與員工需求的不對口，使員工在后來的具體工作中容易產生厭煩情緒，逐漸發(fā)生員工流失。[8]對于西北國有企業(yè)而言，在薪酬、福利、培訓等硬件條件之外，企業(yè)發(fā)展前景、崗位自身所處地區(qū)等外部因素也是員工追求的目標。地處西北的國有企業(yè)無法完全滿足員工的心理預期以及對工作崗位外部因素的需求，就無法阻止員工流失。其次，有些員工對自身的職業(yè)生涯沒有很好的規(guī)劃，這很容易造成員工在工作上的懈怠。但是當與自己同期入職的同事慢慢在單位成長起來之后，又會產生鮮明的對比，從而刺激這些員工產生離職念頭。

（二）基于自身硬性條件的更高需求是西北國有企業(yè)員工流失的主要原因

員工作出離職決策，一般是基于自身硬性條件的判斷。員工性別、家庭、工作經驗等方面的優(yōu)勢條件都有可能促使員工選擇新的更能滿足其需求的企業(yè)或組織。首先，男性員工相較于女性員工更容易流失。女性員工傾向于穩(wěn)定的工作收入以能更好地照顧家庭，而男性員工更注重事業(yè)發(fā)展，不斷追求發(fā)展機會，需求難以得到滿足，更容易作出離職跳槽等行為。其次，積攢了工作經驗和培訓資歷的員工傾向于在事業(yè)上升期選擇離職。員工接受了企業(yè)提供的多種培訓機會，積累了相當工作經驗后，會根據自己的經驗資歷不斷調整自己對未來收入的期望，可能將西北國有企業(yè)當作跳板，去往更能滿足自己需求的企業(yè)。最后，單身員工比已經建立家庭員工流失的可能性高。單身員工不需要考慮家庭負擔，還處于不斷嘗試的階段，離職成本較低。而已婚員工需要承擔家庭責任，做離職決策時，需要權衡考慮多方面因素，家庭負擔越重，思慮越多，越難以作出離職決策。因此，單身員工相對于已婚員工流動性更強。

（三）西北國有企業(yè)各方面條件吸引力缺乏會加速員工流失進程

西北國有企業(yè)各方面條件中，員工培訓和薪酬水平較低是促使員工作出離職決策的主要原因。首先，西北國有企業(yè)員工培訓學習機會不均衡，提升員工自身能力效果不明顯。員工的培訓學習機會雖然不能直接造成員工的流失，但是會不斷影響到員工狀態(tài)以及員工自我學習的興趣，從而影響到工作效率以及心理狀態(tài)，進而加快員工流失進程。[9]其次，薪酬福利制度滿足不了員工的需求，這是困擾國有企業(yè)發(fā)展的重要問題。尤其是在很多中高層員工中，他們擁有更頻繁地與其他地區(qū)、其他同行業(yè)企業(yè)員工的交流學習機會，同水平比較對象更多，一旦遇到合適的機會，很有可能選擇跳槽。員工對西北國有企業(yè)各方面條件的判斷認知不僅出于自己，還受社會關系如家人朋友或者“獵頭”、潛在雇傭方如經濟發(fā)展較好地區(qū)企業(yè)組織的影響。對西北國有企業(yè)員工來說，家人朋友勸說和潛在雇傭方的吸引往往都來自更好經濟發(fā)展地區(qū)企業(yè)組織。在員工流失過程中，這些外部因素會加速員工離職進程。

四、西北國有企業(yè)應對員工流失的對策

（一）優(yōu)化員工招聘制度

招聘員工是企業(yè)運用人才的起點，招聘到合適的員工，對企業(yè)的發(fā)展尤為重要。在員工招聘方面，應以能夠合理運用為原則。企業(yè)在人力資源管理方面必須對招聘員工做到科學合理的規(guī)劃，依據企業(yè)相關制度、相關需求對員工進行招聘。此外，應該與員工做到雙向了解，進而使員工能對企業(yè)予以認可。在人力資源部具體招聘時，應嚴格按照招聘要求，制定相應的招聘計劃，保證招聘工作有章可循，提高招聘工作的嚴謹性，給應聘者傳達企業(yè)招聘正規(guī)化的信息。規(guī)范的招聘程序是對本企業(yè)發(fā)展理念的宣傳，同時也是吸引員工的重要方式。

（二）建立完善的員工培訓體系

西北國有企業(yè)應不斷完善人才培養(yǎng)管理制度，使培訓制度更加趨于科學化、合理化、有序化、有效化。

1.培訓對象的確定

企業(yè)員工培訓對象一般分為兩類：一是新進員工；二是已在職員工。新進員工的培訓是必要的，尤其是針對之前沒有做過相關工作的學生員工。對已在職員工應進行適當的選擇性培訓，可以采用分批次、分時間段進行培訓，但前提是不能影響到企業(yè)正常的生產經營活動。

2.培訓內容的確定

對于新入職的員工，在培訓內容上不應只停留在業(yè)務方面，更應注重培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感和自豪感。培訓時可以從企業(yè)文化入手，帶領新入職員工盡快融入企業(yè)這個大家庭中。剛剛從學校畢業(yè)的大學生一般缺乏實踐經驗，除了整體進行培訓以外，還應制定學徒制度，便于新入職員工在遇到問題時有請教對象。而對于在職員工，重心應放在業(yè)務能力的培訓上。面對多變的市場經濟，可以根據情況開展一崗多能的培訓，在培訓提高自身崗位技能的同時，熟悉并掌握上下道工序或其他崗位的技能要求，成為掌握多種技能的復合型人才，有效減少員工技能單一對企業(yè)生產造成的損失。[10]

3.培訓方式的確定

培訓方式的選擇可以是網絡培訓或是現場培訓。對于生產人員，可以采用現場培訓，由專業(yè)技術人員在生產現場為員工進行工作內容的培訓，兼顧實踐與理論的結合。對于銷售人員，可以采用網絡培訓，通過網絡技術觀看相關銷售視頻等內容。對于企業(yè)的管理者或是技術人員，應走出去實踐學習，學習新的管理理念、技術等。培訓要堅持經常性，長期、短期、中期都要有。特別是針對具備創(chuàng)新能力的骨干員工，還可以作較長期的培養(yǎng)，比如送其進入高校或科研機構再深造，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展儲備最重要的人力資源。

（三）建立合理的薪酬績效考核制度

建立富有吸引力的全面薪酬福利制度、績效激勵制度可以有效遏止西北地區(qū)國有企業(yè)員工流失現象。第一，企業(yè)必須認識到員工的薪酬福利是一種“投資”，是一種“成本”，優(yōu)秀的企業(yè)能夠提供有競爭力的薪酬福利，通常意味著優(yōu)秀企業(yè)支付了更高的用人成本。所以說更高并且合理的薪酬福利才能為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。第二，深化更加科學的績效考核制度。對績效考核制度的調整，應體現多勞多得的基本原則，對各個部門采用不同的績效考核方式。對于生產、銷售的業(yè)務員工，可以根據工作成績來進行績效考核。行政部門員工的工作成績很難量化考量，可以通過年終部門內部評定進行定性考核，給出等級的劃分。優(yōu)秀員工可以高薪激勵，普通員工可以進行一般獎勵。此外，應建立崗位晉升的激勵機制。對于業(yè)績突出的員工，可以通過晉升崗位調動員工的工作積極性。

（四）營造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，也是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，更是企業(yè)最好的宣傳，能夠使內部員工認可的企業(yè)文化理念才是企業(yè)發(fā)展成功的重要因素。[11]企業(yè)文化建設首先可以采用制度明確領導成員的目標、權利與責任，不斷提高企業(yè)領導的素質能力和領導水平。其次，要注重人性化管理，重視員工參與意識以及員工的情感、心理需求等，協(xié)調好領導與員工之間的關系。最后是要建立好員工之間的關系。企業(yè)的工作離不開每個部門、每個員工之間的相互配合，因此，應加強各部門員工之間的溝通交流，做到互相尊重，團結合作，共同進步。

（五）為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃

對于員工個人而言，通常重視自己在就職企業(yè)中的職業(yè)生涯與企業(yè)工作之外的家庭生活。因此，西北地區(qū)國有企業(yè)應該為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。根據心理契約理論，企業(yè)與員工之間存在一定的隱形契約，企業(yè)應從員工入職開始，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓，這種規(guī)劃應結合企業(yè)的具體發(fā)展，引導員工結合自身能力，找準自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而獲得長期職業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。職業(yè)生涯規(guī)劃培訓不僅為員工提供了更好發(fā)展的平臺，更多的是幫助企業(yè)提高人才培養(yǎng)的針對性，增強企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，更重要的是減少員工的流失。[2]另外，員工個人的發(fā)展需要企業(yè)提供平臺來制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，而企業(yè)的壯大也離不開員工的發(fā)展。因此，只有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密聯系才能實現企業(yè)與員工之間的共贏。

企業(yè)對員工的家庭生活要從多重渠道給予重視。在福利政策上，可以為員工子女上學給予交通補助等；對因為工作原因與家庭長期分開的員工，可以為其提供帶薪探親假或是給予物質獎勵；為員工不定期舉辦企業(yè)家庭日活動。每屆家庭日活動有不同的主題，主要以團結、和諧、溫馨的家庭活動為主，將企業(yè)文化潛移默化地傳達給員工及其家人。這樣既能增加員工及家庭對企業(yè)的認同感，也能提高員工對企業(yè)的忠誠度。

五、結束語

西北國有企業(yè)受地域與經濟政策影響，發(fā)展受限，員工流失情況嚴重。員工流失對西北國有企業(yè)造成明顯的外顯損失與內隱損失。外顯損失包括成本損失與非物質資源流出兩個方面：企業(yè)對離職員工的已投入成本的流出與招聘培訓新員工成本的增加損害了企業(yè)的經濟利益，員工將西北國有企業(yè)作為跳板消耗培訓成本的情況成為常態(tài)；而非物質資源如技術、成果、人脈等的流出降低了西北國有企業(yè)在市場中的競爭力，進一步影響企業(yè)發(fā)展。內隱損失主要發(fā)生在工作效率與企業(yè)風評方面。員工流失會導致西北國有企業(yè)階段性效率下降，影響企業(yè)整體工作積極性，刺激員工離職潮的發(fā)生。同時，員工流失加深了西北國有企業(yè)平臺條件較低、機會較少等刻板印象，阻礙企業(yè)發(fā)展。深究西北國有企業(yè)員工流失原因，從員工角度來講，員工對西北國有企業(yè)的前景與自身發(fā)展規(guī)劃的預期不佳，以及基于自身硬性條件對企業(yè)產生更高的要求，是導致員工流失的直接原因。從西北國有企業(yè)角度講，西北國有企業(yè)提供的薪酬水平、發(fā)展環(huán)境等條件不如經濟發(fā)展更好的地區(qū)，又有員工其他社會關系和其他企業(yè)組織對員工施加影響，刺激員工作出離職決策。在既定的經濟發(fā)展格局之下，發(fā)揮西北國有企業(yè)主觀能動性，精準針對自身缺陷，建立健全優(yōu)秀員工招聘制度和員工培訓體系，實施合理的薪酬績效考核制度，營造良好企業(yè)氛圍，為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，是西北國有企業(yè)減緩員工流失進程，留住優(yōu)秀人才的有效對策。