提高管理成效必須進(jìn)行的五項(xiàng)修煉
——讀彼得·德魯克《卓有成效的管理者》

□ 關(guān)先達(dá)

要成為卓有成效的管理者，管理者的自覺(jué)修煉、自我提高，比培訓(xùn)更重要。

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》出版于1967年，被譽(yù)為全球管理者必讀的經(jīng)典之作，50多年過(guò)去了，如今依然暢銷不衰，名列亞馬遜中國(guó)2018年中紙質(zhì)書暢銷榜前二十位。該書之所以讓管理者百讀不厭，是因?yàn)樗芯苛艘粋€(gè)讓所有管理者最關(guān)心的問(wèn)題：怎樣才能提高管理成效？

德魯克作為現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，是目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，在市場(chǎng)、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面都提出了許多深刻的管理思想，受到當(dāng)代企業(yè)家和管理學(xué)界的普遍推崇。美國(guó)《商業(yè)周刊》稱德魯克為“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”。微軟前總裁比爾·蓋茨說(shuō)：“在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。德魯克的管理思想之所以能經(jīng)受住時(shí)間的考驗(yàn)，其著作能成為“常讀常新”的經(jīng)典，一方面是由于其理論來(lái)源于對(duì)管理實(shí)踐的實(shí)際觀察和研究；另一方面是由于其總是從社會(huì)組織管理的宏觀視野來(lái)思考管理問(wèn)題，其思想充滿了給人以啟迪的深刻哲學(xué)洞見(jiàn)。

《卓有成效的管理者》一書認(rèn)為，現(xiàn)代管理者工作成效普遍不高，這是企業(yè)、政府、醫(yī)院等組織單位效率低下、運(yùn)行不好的主要原因，培養(yǎng)卓有成效的管理者是管理的根本任務(wù)。管理者成效不高的主要原因不是知識(shí)水平和能力不夠，而是因?yàn)楣芾碚咂毡闆](méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的訓(xùn)練，不知道怎樣才能提高工作成效，養(yǎng)成了浪費(fèi)時(shí)間、低效或無(wú)效工作的不良習(xí)慣。要使管理卓有成效，管理者必須自覺(jué)進(jìn)行高效管理的修煉，形成高效工作的良好習(xí)慣。這樣，即使能力平凡的普通管理者也能取得良好的績(jī)效，從而讓單位高效良好地運(yùn)行。要提高管理成效，成為一個(gè)卓有成效的管理者，管理者必須注意做好以下五項(xiàng)修煉：合理控制利用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長(zhǎng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》如今依然暢銷不衰。網(wǎng)絡(luò)供圖

為何才華出眾的管理者工作效率卻不高

3月1日，勝利油田勝采廠采油管理七區(qū)部分職工代表在生產(chǎn)指揮中心，就視頻監(jiān)控與注采班站的生產(chǎn)運(yùn)行銜接問(wèn)題向工作人員提出建議。朱克民 攝

管理狀況不好，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下，是不少企業(yè)、政府、醫(yī)院、學(xué)校等組織機(jī)構(gòu)的通病，往往機(jī)構(gòu)的規(guī)模越大，這種問(wèn)題越突出。對(duì)此，人們習(xí)慣性地認(rèn)為是由于管理人員知識(shí)能力不夠或缺乏責(zé)任心，改進(jìn)的辦法是換人，尋找能力更強(qiáng)的人來(lái)管理。

《卓有成效的管理者》一書顛覆了這種習(xí)慣認(rèn)知。德魯克研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代管理者普遍具有較高的知識(shí)水平、才智和想像力，但工作效率卻不高。根本原因在于，管理作為一種腦力勞動(dòng)，工作具有很大的自主性、靈活性和創(chuàng)造性，工作目標(biāo)具有多重性，而不像體力勞動(dòng)或業(yè)務(wù)工作那樣有明確量化的工作績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以管理者往往不知道什么才是應(yīng)該做的有價(jià)值的工作，把大量的時(shí)間浪費(fèi)在了一些與工作成效無(wú)關(guān)的事情中，如開(kāi)會(huì)，處理人際關(guān)系，應(yīng)酬，或埋頭于具體事務(wù)中，種了他人的田，荒了自己的地等。

管理工作的特殊性，使許多管理者被環(huán)境所左右。一是管理者是“機(jī)構(gòu)的囚徒”，他的工作時(shí)間不屬于自己，上司、同事、下屬、客戶，每個(gè)人都可以跑來(lái)占用他的時(shí)間。二是一些管理者習(xí)慣于管理技術(shù)、銷售、業(yè)務(wù)操作等具體事務(wù)，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，不清楚哪些工作對(duì)他真正重要，可以幫他提高成效。三是一些管理者被組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各種要求和事務(wù)左右，把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的目標(biāo)，忘記了工作的主要任務(wù)是為外部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。正是這些不正確的認(rèn)識(shí)和習(xí)慣，使許多管理者把主要的精力和時(shí)間用在了與工作績(jī)效無(wú)關(guān)的事情上，使工作沒(méi)什么成效。德魯克的分析確實(shí)是一針見(jiàn)血。

體力勞動(dòng)者、業(yè)務(wù)工作者由于工作目標(biāo)明確具體，只要能力強(qiáng)，肯努力，通常都能實(shí)現(xiàn)高效率。而管理工作不同，管理工作是以人的管理為中心，涉及的對(duì)象、目標(biāo)相當(dāng)復(fù)雜，而管理者都是從業(yè)務(wù)工作者選拔上來(lái)的，也沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的系統(tǒng)完善的能教會(huì)管理者怎樣管理的理論和方法，所以大部分管理者未進(jìn)行系統(tǒng)有效的培訓(xùn)，全憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣在工作，經(jīng)常找不到工作要領(lǐng)。這是管理者能力強(qiáng)但工作成效不高的主要原因。

要提高管理者的效率，必須對(duì)管理者進(jìn)行系統(tǒng)的訓(xùn)練，讓他們掌握高效工作的方法，形成高效工作的習(xí)慣。

時(shí)間管理是第一必修課

“時(shí)間是最緊缺的資源，若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他的事情那只是空談。”德魯克認(rèn)為，管理者要提高效率，首先要學(xué)會(huì)做好時(shí)間管理。

時(shí)間就是生命，時(shí)間一去不返，每個(gè)人都有基本相同的時(shí)間，時(shí)間是用什么也換不來(lái)的資源。但由于時(shí)間對(duì)每個(gè)人都是免費(fèi)的，所以人們對(duì)時(shí)間這種資源的重大價(jià)值缺乏正確的認(rèn)識(shí)，普遍缺乏對(duì)時(shí)間的有效利用，管理者尤其如此。

資金、人才等資源都可以交換或購(gòu)買，但時(shí)間不行。管理者最缺的資源是時(shí)間。管理者的時(shí)間往往屬于別人，經(jīng)常要聽(tīng)別人的匯報(bào)、參加別人召集的會(huì)議、解決別人交上來(lái)的難題、應(yīng)付上級(jí)部門或政府的檢查，管理者往往忙于這些“日常運(yùn)作”。管理者想取得任何績(jī)效，就必須學(xué)會(huì)安排時(shí)間，將精力集中到機(jī)構(gòu)的工作成果和績(jī)效目標(biāo)上來(lái)。

卓有成效的管理者與低效管理者最大的區(qū)別，在于他們十分珍惜時(shí)間，懂得管控好時(shí)間。

德魯克見(jiàn)過(guò)的時(shí)間管理得最有效的人是一家大銀行的總裁。德魯克與他曾在高層管理部門共同工作過(guò)兩年，在此期間，每月與他會(huì)晤一次。每次見(jiàn)面總裁只給一個(gè)半小時(shí)，只談一個(gè)議題，談到將近1小時(shí)20分鐘時(shí)，總裁就會(huì)說(shuō)：“德魯克先生，我看你最好把我們所談的內(nèi)容歸納一下，并概要地說(shuō)一說(shuō)下次會(huì)晤的議題是什么?！睍?huì)見(jiàn)在1小時(shí)30分時(shí)就結(jié)束。德魯克問(wèn)他為什么每次見(jiàn)面都是一個(gè)半小時(shí)？總裁說(shuō)，他的注意力集中的時(shí)限就是一個(gè)半小時(shí)，如果在某一個(gè)議題上超過(guò)一個(gè)半小時(shí)，談話就會(huì)沒(méi)新意了。時(shí)間少于一個(gè)半小時(shí)，重要問(wèn)題又無(wú)法談透。

每次會(huì)晤期間都沒(méi)有電話或其他事情打擾，原來(lái)總裁已關(guān)照過(guò)秘書，會(huì)晤期間，除了美國(guó)總統(tǒng)和總裁夫人之外，不接任何其他人的電話。會(huì)晤結(jié)束后，總裁再給會(huì)晤期間來(lái)電話的人回電話。

然而，就是這樣一位高效管理者，也不得不將一半以上的時(shí)間用于那些無(wú)關(guān)緊要但卻非干不可的事情上面，比如接待“順道來(lái)訪”的重要客戶，出席會(huì)議，為一些本不該由他來(lái)管、但卻總是送到他這里來(lái)的日常事務(wù)做決定。

根據(jù)德魯克的研究，高級(jí)管理者能有四分之一的時(shí)間可以自己支配就不錯(cuò)了。管理者的層級(jí)越高，他能夠控制的時(shí)間就越少，他的大部分時(shí)間都花在沒(méi)什么貢獻(xiàn)和成效的事情上了。機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上的時(shí)間就會(huì)越多，而用于使機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用并產(chǎn)生效益上的時(shí)間就會(huì)越少。

管理是從時(shí)間安排開(kāi)始的。德魯克認(rèn)為，管理者首先要了解自己的時(shí)間到底是怎么使用的，然后再重新安排自己的時(shí)間，削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。要使管理工作卓有成效，第一步是將實(shí)際使用時(shí)間的情況記錄下來(lái)，第二步是對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理，找出自己的哪些活動(dòng)是浪費(fèi)時(shí)間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。

許多管理者常常會(huì)認(rèn)為自己把時(shí)間用在了做重要的事情上，其實(shí)不然。一位公司董事長(zhǎng)對(duì)德魯克說(shuō)，他把三分之一的時(shí)間花在公司的高級(jí)管理人員身上，三分之一的時(shí)間花在重要客戶身上，三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。研究者用6周多的時(shí)間對(duì)他的實(shí)際活動(dòng)作了詳細(xì)記錄，真實(shí)的情況是：這位董事長(zhǎng)把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。他開(kāi)始不相信秘書所做的這份客觀記錄，反復(fù)核對(duì)之后，他才知道自己對(duì)日常工作時(shí)間的記憶是錯(cuò)的。所以要做好時(shí)間管理，必須做好時(shí)間記錄。

機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事是浪費(fèi)時(shí)間產(chǎn)生的原因。管理者常常把許多時(shí)間浪費(fèi)在處理組織內(nèi)部事務(wù)上，在內(nèi)部事務(wù)上花的時(shí)間越多，給外部客戶提供的服務(wù)就越少，工作效率就越低。組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，組織的成本就越低，就越接近于完美。

“文山會(huì)海”是浪費(fèi)管理者特別是高級(jí)管理人員時(shí)間的一個(gè)主要因素。德魯克認(rèn)為，會(huì)議過(guò)多是機(jī)構(gòu)功能不健全的表現(xiàn)，表明內(nèi)部分工欠佳，或者負(fù)責(zé)部門沒(méi)有盡責(zé)，所以習(xí)慣通過(guò)開(kāi)會(huì)來(lái)解決，本該由一個(gè)崗位或一個(gè)部門所做的工作現(xiàn)在卻由幾個(gè)崗位或部門來(lái)分著做。開(kāi)會(huì)不應(yīng)該成為管理者日程上的主要內(nèi)容，會(huì)議能不開(kāi)盡量不開(kāi)，參會(huì)人員能少盡量少，開(kāi)會(huì)必須準(zhǔn)備充分、控制時(shí)間，講究成效，不然就是浪費(fèi)大家寶貴的時(shí)間。

當(dāng)然，卓有成效的管理者都懂得，對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸，每個(gè)管理者都要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，做出最合理有效的時(shí)間安排。

集中精力聚焦于業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)

管理不是管理者自己去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是帶領(lǐng)組織團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這使管理者容易沉溺于各種人事組織協(xié)調(diào)工作，或者具體事務(wù)之中，而忘記了主要工作目標(biāo)。

管理者要為上級(jí)、下屬、同僚、外部客戶等多方面人員提供服務(wù)，工作的的具體任務(wù)和目標(biāo)很多，所以需要管理者自己去弄清哪些工作才是有價(jià)值的，能對(duì)單位做出業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)的。需要集中精力做正確的事情，該做的事情，做能對(duì)組織真正有實(shí)際貢獻(xiàn)的事情。

德魯克認(rèn)為，一個(gè)組織內(nèi)部并不產(chǎn)生業(yè)績(jī)和效益，組織只有為外界提供服務(wù)和貢獻(xiàn)，才能產(chǎn)生效益，管理者的目標(biāo)是為組織之外的客戶提供價(jià)值、服務(wù)，做出貢獻(xiàn)。卓有成效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不滿足于埋頭工作，而注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，產(chǎn)生真正的價(jià)值。他們會(huì)反復(fù)問(wèn)自己：“別人希望我做出什么樣的成果來(lái)？”“為了大幅度地提高機(jī)構(gòu)的工作效率，我到底能做些什么貢獻(xiàn)呢？”

將主要精力集中在做出績(jī)效和貢獻(xiàn)上，是管理者提高工作效率的關(guān)鍵。為此，管理者必須確立正確的價(jià)值觀，確立將工作績(jī)效、將對(duì)外界的“貢獻(xiàn)”放在首位的價(jià)值觀。這樣才能知道什么事值得做，什么事不值得做，什么事情應(yīng)該集中主要精力去做。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該確立外部客戶接受度決定產(chǎn)品價(jià)值的理念，改變過(guò)去那種組織與市場(chǎng)割裂，個(gè)人只聽(tīng)命于內(nèi)部上司，把主要精力用于組織內(nèi)部的各種無(wú)效的會(huì)議、請(qǐng)示匯報(bào)和人際關(guān)系處理，而不去面對(duì)外部用戶的問(wèn)題。將組織和個(gè)人融為一體，組織要成為一個(gè)平臺(tái)，而個(gè)人在這個(gè)平臺(tái)上為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)其自身的價(jià)值。

同時(shí)，管理要卓有成效，還應(yīng)該依日常事務(wù)價(jià)值的大小，進(jìn)行輕重緩急的排序，以此來(lái)安排處理的時(shí)間和精力，抓大放小，簡(jiǎn)政放權(quán)，他人能干的就盡量讓他人干，才能避免許多管理者身上存在的眉毛胡子一把抓的通病。古人早已明白這種管理之道。《大學(xué)》曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！?/p>

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、用人所長(zhǎng)是高效管理者必須練就的能力

管理就是帶領(lǐng)人做事，選人用人是管理的基本功。

是選用能力全面、沒(méi)有明顯缺點(diǎn)的人，還是用有缺點(diǎn)、有特長(zhǎng)的人，是用人的兩種思路。許多管理者本能地傾向于尋找能力強(qiáng)、缺點(diǎn)明顯的“全才”，總是著眼于讓組織成員改正缺點(diǎn)，認(rèn)為這樣才能提高效率、做好工作。

而德魯克的研究認(rèn)為，卓有成效的管理者的用人之道與此相反，他們著眼于充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì)，用人之長(zhǎng)，而不是關(guān)注人的缺點(diǎn)和不足。他們認(rèn)為，抓住人的缺點(diǎn)和短處不放干不成任何事情，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，包括周圍同事的力量、上級(jí)的力量及自己的力量。

湖北襄陽(yáng)石油組織大客戶培訓(xùn)質(zhì)量管理知識(shí)，并參觀襄陽(yáng)石油質(zhì)檢中心檢驗(yàn)設(shè)備。樊春華 攝

德魯克認(rèn)為，在任用一個(gè)人或配備一個(gè)班子時(shí)，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然很平庸。想找到只有長(zhǎng)處沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法是不切實(shí)際的。人的能力越強(qiáng)，缺點(diǎn)就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。如果管理者在乎下屬不能干什么，不考慮如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，甚至將別人的長(zhǎng)處當(dāng)成對(duì)自己的一種威脅，這樣的管理者是軟弱無(wú)能的，必然會(huì)失敗。

在德魯克看來(lái)，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)是組織機(jī)構(gòu)最有效的生存發(fā)展之道。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)雖然不能幫助我們克服每個(gè)人都存在的缺點(diǎn)和短處，但能充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的力量，共同來(lái)完成任務(wù)。他特別推崇美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基的一句墓志銘：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強(qiáng)的人在他的手下充分發(fā)揮作用。”

管理者之所以必須懂得并學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，是因?yàn)槊總€(gè)人的能力都是有限的，根本就不存在各種能力都突出的“全才”“通才”。還有一個(gè)原因是，管理者并沒(méi)有自由選擇下屬的權(quán)力，通常只能接受現(xiàn)有的成員，并依靠他們來(lái)完成工作任務(wù)。管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是要讓各人的聰明才智、健康體魄及業(yè)務(wù)靈感能得到充分的發(fā)揮，從而使機(jī)構(gòu)的總體效益能得到持續(xù)增長(zhǎng)。

管理者要能用人所長(zhǎng)，就要能容人所短。卓有成效的管理者不會(huì)關(guān)注“他與我的關(guān)系怎么樣？”。他們懂得員工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄兺瓿闪巳蝿?wù)，而不是因?yàn)樗麄冇懙昧松纤镜臍g心。只要女主角能吸引看戲的人，那么她愛(ài)怎么發(fā)脾氣都沒(méi)關(guān)系。

但是，容忍員工的缺點(diǎn)有一條底線，那就是不能容忍員工的不誠(chéng)信、腐敗。因?yàn)閱T工的不誠(chéng)信行為會(huì)損害組織在客戶和外界的信譽(yù)，而員工的腐敗行為會(huì)敗壞內(nèi)部風(fēng)氣、損害組織利益，其能力越強(qiáng)，危害越大。所以，對(duì)有不誠(chéng)實(shí)和以權(quán)謀私行為的員工需要加以防范，不能重用。

卓有成效的管理者還懂得充分發(fā)揮上司的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，處理好與上司的關(guān)系，以上司能夠接受的形式向其提出建議，調(diào)動(dòng)上司的積極性。