業(yè)財一體化：汽車4S集團信息化項目探討

谷才寶

摘要：山東新岳海汽車控股集團成立于2017年9月，注冊資本2.03億，是由泰安金控集團牽頭，對兩家民營企業(yè)進行并購重組成立的大型汽車4S集團，下屬13家汽車4S店及多家汽車服務(wù)子公司。為對各品牌、各門店、各公司進行統(tǒng)一的規(guī)范化管理，集團董事會制定了以業(yè)財一體化為核心的信息化規(guī)劃，本文對信息化項目推行過程及目前取得的成果進行了總結(jié)，為進一步推動信息化工作并在汽車4S行業(yè)推廣提供借鑒。

關(guān)鍵詞：新岳海;業(yè)財一體化

一、項目背景

山東新岳海汽車控股集團是由泰安金融控股集團牽頭，在原岳海集團、嘉信汽貿(mào)集團基礎(chǔ)上重組成立的、國有控股的大型汽車貿(mào)易集團公司。公司董事會高瞻遠矚，提出力爭五年內(nèi)發(fā)展成為省內(nèi)最大的汽車經(jīng)銷商集團。根據(jù)這一集團戰(zhàn)略規(guī)劃，在整合之初董事會提出新岳海集團信息化建設(shè)規(guī)劃，要求以需求為導(dǎo)向，以應(yīng)用為重點，統(tǒng)一規(guī)劃，分步建設(shè)的信息化建設(shè)思路。通過多輪方案溝通、樣板客戶實地調(diào)研等方式歷經(jīng)3個多月選型，最終選擇金蝶EAS產(chǎn)品。以信息管理部為基礎(chǔ)組建信息化建設(shè)項目組，本年度項目組所有工作都是圍繞著EAS來進行的。項目一期所規(guī)劃的集團移動化辦公應(yīng)用;人力資源組織管理和人員管理;基礎(chǔ)財務(wù)、費用預(yù)算、合并報表;集團所有門店業(yè)務(wù)系統(tǒng)全模塊、業(yè)財一體化已全部成功上線。

二、項目進展情況

（一）項目推進過程

1.項目調(diào)研：在項目調(diào)研階段，召集各業(yè)務(wù)模塊部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位人員進行充分座談，收集各業(yè)務(wù)模塊典型數(shù)據(jù)在測試系統(tǒng)中進行真實業(yè)務(wù)場景模擬。對現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進行梳理，篩查哪些是合理的哪些是不合理需要改進的。期間共收集各類反饋意見建議100余條。

2.項目論證分析：在業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，幫助各業(yè)務(wù)單元發(fā)現(xiàn)并確定現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導(dǎo)致這些問題的原因，編制業(yè)務(wù)流程改進規(guī)劃。盡量沿用現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，對ERP上線后會帶來重復(fù)的、不合理的流程節(jié)點進行優(yōu)化、重組。以書面的形式將優(yōu)化后的流程進行詳細(xì)的描述形成業(yè)務(wù)藍圖初稿，再召集業(yè)務(wù)模塊人員進行確認(rèn)修改并經(jīng)管理層評審，最終確定了包含財務(wù)和業(yè)務(wù)的16類672頁完整的業(yè)務(wù)藍圖。

3.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集整理：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整個系統(tǒng)平穩(wěn)運行的基礎(chǔ)，怎樣重視都不為過。同時要盡量全的收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以減少業(yè)務(wù)人員重復(fù)錄入的工作量?；A(chǔ)數(shù)據(jù)收集是整個工作的難點，明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)所涉及到的部門和業(yè)務(wù)范圍，責(zé)任明確到人。同時各業(yè)務(wù)模塊提報的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在大量的垃圾數(shù)據(jù)和重復(fù)數(shù)據(jù)，項目組根據(jù)系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程具體情況對提交上來的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行二次篩選與處理，再將處理過的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門進行核對并確定最終要導(dǎo)入到系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)。

4.項目試點：選擇合適的試點單位，根據(jù)各單位的信息化程度、人員接受能力、員工配合度等方面的因素來選擇。在培訓(xùn)過程中盡量淡化雙系統(tǒng)使用對工作量的增加，向操作人員灌輸系統(tǒng)操作的方便性、報表整理的便捷性和對業(yè)務(wù)的促進作用。以減少一線操作人員對系統(tǒng)使用的抵觸;對在上線使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題快速反應(yīng)，盡快解決避免增加一線操作人員在等待過程中的煩躁心理;對實施過程中發(fā)現(xiàn)的不當(dāng)流程第一時間進行調(diào)整，增加一線操作人員對系統(tǒng)的好感度。總之一切都要為了一線操作人員工作的合理性、便捷性、準(zhǔn)確性。

（二）項目完成情況

經(jīng)過一年多的實施，達成信息化規(guī)劃一期的任務(wù)目標(biāo)：

1.完成硬件設(shè)施安裝及軟件環(huán)境搭建工作。硬件方面：通過招標(biāo)形式，完成機房裝修整改完畢，線路全部達標(biāo)清晰、機柜安裝到位;ERP信息化建設(shè)所需服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到位，完成了安裝上架和硬件調(diào)試工作;軟件方面：完成了服務(wù)器軟件環(huán)境、相關(guān)網(wǎng)絡(luò)信息、安全規(guī)則、數(shù)據(jù)庫相關(guān)安裝、測試、設(shè)定;完成了ERP系統(tǒng)服務(wù)端安裝、數(shù)據(jù)庫初始化工作。

2.為實現(xiàn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化移動辦公需求，統(tǒng)一將移動辦公平臺從“紛享銷客”切換到“云之家”。2018年2月1日起，“云之家”移動辦公流程開發(fā)工作。根據(jù)集團實際情況，對“云之家”各項審批流程進行開發(fā)設(shè)計，截至目前已建立9大類80余種不同類型的審批流程，減少人為干預(yù)，極大提高了工作效率。

3.在基礎(chǔ)財務(wù)方面，2018年2月起陸續(xù)將30余家分子公司財務(wù)總賬全部進入系統(tǒng);結(jié)束了二級、三級科目乃至?xí)媹蟊硎褂每趶讲唤y(tǒng)一、不規(guī)范造成的會計信息不可比情況，上線后均被分配使用集團統(tǒng)一規(guī)范后的會計科目及會計報表體系，旗下不同單位同一期間核算信息可比、同一單位不同期間核算信息可比，滿足了會計信息的可比性要求，同時科目、報表的更改異動權(quán)限收歸集團，任何新興業(yè)務(wù)由集團確定后統(tǒng)一下發(fā)新的會計科目，提高了集團財務(wù)管控的穿透力度;集團查詢和集團管控功能，使用頂級賬號可直接查詢集團旗下所有單位的各類會計核算信息，極大程度上提高了工作效率;并藉此結(jié)合《新岳海會計核算規(guī)范（試行）》做到有章可循、有據(jù)可依，實現(xiàn)形式和實質(zhì)上的統(tǒng)一，進一步規(guī)范基礎(chǔ)會計核算事項，使新岳海集團旗下各公司結(jié)合成一個更加制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的有機整體。費用預(yù)算方面，所有分子公司獨立進行預(yù)算編制、全員報銷費用并實現(xiàn)預(yù)算控制，費用報銷及預(yù)算審批實現(xiàn)移動化;合并報表方面，對各分子公司報表集中接收、自動生成抵消分錄、自動生成工作底稿、自動生成合并報表，實現(xiàn)穿透聯(lián)查。

4.在4S業(yè)務(wù)方面，由于實現(xiàn)的全業(yè)務(wù)模塊全面管控，涉及面廣、實施難度大。根據(jù)信息化實施的一般原則，選取上汽別克金岳強世行店、東風(fēng)日產(chǎn)金岳嘉福店、東風(fēng)啟辰金岳新啟辰店作為試點門店進行4S業(yè)務(wù)模塊全面實施。后續(xù)根據(jù)物理位置和實施難易程度共劃分3個階段截止到11月份完成所有12獨立核算門店的實施。實現(xiàn)整車庫存隨時獲取，整車銷售環(huán)節(jié)全面管控、整車明細(xì)賬與財務(wù)總賬自動對賬;精品銷售與整車銷售關(guān)聯(lián)生成銷售出庫單、前臺收款單，維修工單生成配件出庫單關(guān)聯(lián)生成結(jié)算單，結(jié)算單關(guān)聯(lián)生成收款單;精品、配件庫存與財務(wù)總賬自動對賬。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化方面，五大類別業(yè)務(wù)（收款、費用、采購、收入、成本）順利實現(xiàn)業(yè)財一體化：由前端單據(jù)一鍵生成憑證，釋放財務(wù)人員工作效能的同時，因為生成的會計科目均于后臺配置，故增加了集團管控力度，會計核算體現(xiàn)出更加統(tǒng)一化和規(guī)范化。整車出入庫業(yè)務(wù)生成憑證，配件精品出入庫業(yè)務(wù)生成憑證，前臺收款單生成憑證，整車、維修等銷售發(fā)票（應(yīng)收單）生成憑證，費用報銷、折舊維護生成憑證等。

5.完成S-HR人力資源模塊，組織管理和員工管理完成上線。將集團組織架構(gòu)、職位體系、落實到系統(tǒng)平臺;同時將人員的基礎(chǔ)信息、員工類型、勞動合同，以及員工入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、職位升降、離職等業(yè)務(wù)均可實現(xiàn)系統(tǒng)管控。

三、項目實施總結(jié)

（一）信息化建設(shè)是“一把手工程”。集團領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)項目強力支持，無論是項目選型階段還是在項目實施階段，集團領(lǐng)導(dǎo)多次組織針對項目的說明會、評審會、啟動大會、階段性總結(jié)會，對項目的實施全力支持;親自協(xié)調(diào)人力、物力資源支援項目實施，與各門店負(fù)責(zé)人簽署《ERP項目實施保證書》來保證項目的順利實施。集團領(lǐng)導(dǎo)的支持是項目得以順利實施的首要條件。

（二）全模塊實施。為保證業(yè)務(wù)的連貫性、數(shù)據(jù)的一致性，在本期實施規(guī)劃中我們規(guī)劃市場管理、銷售管理、水平事業(yè)管理、增值業(yè)務(wù)、售后維修管理、會員管理、客服管理、二手車管理、精品配件管理等全業(yè)務(wù)模塊，到收款、費用、采購、收入、成本業(yè)財一體化實施一期完成。這在金蝶產(chǎn)品的實施歷史上是絕無僅有的，我們把其他經(jīng)銷商集團通常需要2-3期，時間跨度需要2-5年的實施過程在一期1年的時間內(nèi)實施完畢，對此一開始金蝶方的項目經(jīng)理是非常擔(dān)心的，擔(dān)心項目規(guī)劃的過于龐大容易導(dǎo)致實施失敗。

為保證全模塊的順利實施，我們制定了詳細(xì)的實施計劃，細(xì)致到在月初就把每天上下午的工作都有詳細(xì)的規(guī)劃;在具體的實施中對每一項工作又有足夠耐心，上一項工作沒有完全理解并順利結(jié)束就絕不盲目開展下一項工作，避免貪多嚼不爛。比如，在保證已實施門店必須至少順利結(jié)完兩期賬才進行下一階段新增門店的實施，保證在出現(xiàn)問題時有足夠的人力和精力去應(yīng)對。

（三）實施方法不斷改進。在試點門店的實施中我們嚴(yán)格按照系統(tǒng)實施方法論的要求在月底最后一天完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、庫存的初始化。要求門店在中午就停止出入庫操作進行庫存盤點，下午下班前提供庫存初始化數(shù)據(jù)，然后項目組開始數(shù)據(jù)庫的初始化工作，往往都會到凌晨2、3點才能完成。次日一早系統(tǒng)正式開始使用，全員都要下店指導(dǎo)幾乎沒有休息，從項目組到門店都非常緊張;而且此時往往還沒有結(jié)賬，如果有調(diào)賬還要花費大量精力去處理錯誤數(shù)據(jù)。

在后續(xù)的項目推廣實施階段，我們針對試點階段出現(xiàn)的問題，改為在月初結(jié)賬后給門店1天的時間進行庫存盤點提供初始化數(shù)據(jù)，當(dāng)天完成庫存初始化。也就是將月底最后一晚完成的庫存初始化挪到結(jié)賬日當(dāng)天完成（一般在每月的3號左右），再將1號到當(dāng)日的數(shù)據(jù)補錄進系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性同時還能保證操作人員有足夠的單據(jù)練習(xí)系統(tǒng)操作。

（四）強化項目管理。在項目組內(nèi)部管理上，前期由于對EAS系統(tǒng)了解不是太多，完全依賴乙方顧問團隊對整個項目的管控。在正式實施過程中盡可能的發(fā)揮乙方顧問的知識傳遞能力，要求顧問對所有模塊及系統(tǒng)管理均進行多頻次多形式的培訓(xùn)，操作視頻、文字版系統(tǒng)使用說明、內(nèi)部模擬講課等全方位的學(xué)習(xí)手段讓項目組每個人熟練掌握系統(tǒng)，不斷提升自身能力，逐漸擺脫對顧問的依賴。在乙方項目經(jīng)理中途離職這樣一個可能會決定項目成敗的情況出現(xiàn)的時候，我們前期的培訓(xùn)起到了關(guān)鍵作用，我們自己項目組人員能力的提升幫助我們很好的度過了對方項目經(jīng)理更換可能會帶來的影響，使項目按照既定規(guī)劃順利進行。

對待終端操作用戶實行寬嚴(yán)并濟的管理方式，制定了《新岳海集團信息化管理制度》。在具體的獎懲上，按照領(lǐng)導(dǎo)要求對試點上線門店中表現(xiàn)比較突出項目組成員和門店操作用戶進行現(xiàn)金獎勵，樹立標(biāo)桿提高員工積極性。同時對于系統(tǒng)錄入錯誤的人員合理掌握處罰尺度，對主觀原因造成的錯誤堅決處罰，對無心之失以批評教育、耐心指導(dǎo)為主。避免出現(xiàn)因系統(tǒng)上線導(dǎo)致初期工作量突增造成的一線操作人員大量流失的系統(tǒng)實施慣例。沒有因系統(tǒng)實施產(chǎn)生對實際業(yè)務(wù)的影響。