萬科：地產(chǎn)龍頭補(bǔ)課數(shù)字化

王博

2016年的一天，郁亮突然想看看中西部區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)，他的秘書立即給區(qū)域總經(jīng)理打了電話，區(qū)域總經(jīng)理隨后又分別聯(lián)系重慶等分公司，直到第二天，銷售數(shù)據(jù)才躺在郁亮的辦公桌上。

這正是郁亮發(fā)起“沃土計(jì)劃”的原因之一。

2012年，萬科開始從單一住宅開發(fā)商向物業(yè)服務(wù)、長租公寓、商業(yè)、物流、養(yǎng)老等領(lǐng)域延伸，此后隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)形勢的變化，轉(zhuǎn)型力度逐步加大。但低頻高值、一錘子買賣的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)，和高頻低值、不斷交互的新業(yè)務(wù)完全是兩個(gè)邏輯。萬科的開發(fā)業(yè)務(wù)雖然在業(yè)內(nèi)以精細(xì)化著稱，但低頻業(yè)務(wù)的精細(xì)化到了高頻業(yè)務(wù)，仍然顯得粗放疏漏。萬科高層意識(shí)到，必須借助技術(shù)手段，提高整個(gè)公司的數(shù)字化程度，才能適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。

2015年底，郁亮提出沃土計(jì)劃，由高級(jí)副總裁孫嘉掛帥，希望通過技術(shù)適應(yīng)新業(yè)務(wù)并重塑萬科主營業(yè)務(wù)，讓地產(chǎn)開發(fā)開啟毛巾擰水模式。

“過去一筆生意賺幾十萬、上百萬，現(xiàn)在，萬科要鍛煉的是賺小錢的能力?！睂O嘉近日在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)說。

吃穿住行是中國人的頭等大事，而“住”是目前唯一一個(gè)被高科技遺忘的領(lǐng)域。過去十年，中國房地產(chǎn)生意拼得是拿地實(shí)力與金融杠桿，一排排商品房就像印鈔機(jī)，源源不斷地為開發(fā)商提供現(xiàn)金牛奶。

“如果只看數(shù)據(jù)，2018年中國房地產(chǎn)市場似乎很完美。但是，那個(gè)市場單邊快速上漲的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。地產(chǎn)白銀時(shí)代更多變、更細(xì)膩，競爭更激烈，需要更高的技術(shù)含量?！?019年初，郁亮在年報(bào)中的《致股東》信中寫道。

現(xiàn)在，郁亮再想了解中西部區(qū)域的銷量，通過手機(jī)就能實(shí)時(shí)看到，而且，如果重慶地區(qū)某樓盤銷量遲緩，智能系統(tǒng)還會(huì)在當(dāng)天向他的手機(jī)發(fā)送預(yù)警信號(hào)。

地產(chǎn)行業(yè)的數(shù)字化可以用一窮二白來形容，孫嘉覺得萬科更像在補(bǔ)課，而他學(xué)到最多的就是如何在保護(hù)萬科自由文化的同時(shí)，提高數(shù)字化變革的執(zhí)行力。

不懂技術(shù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人

2016年初，深圳大梅沙總部，郁亮找時(shí)任上海萬科總經(jīng)理孫嘉談了一次話。郁亮希望孫嘉接任萬科CFO職位之余，也能牽頭負(fù)責(zé)沃土計(jì)劃。這讓孫嘉很驚訝，他的第一反應(yīng)就是拒絕，理由很簡單：自己只懂業(yè)務(wù)，不懂技術(shù)。

但郁亮認(rèn)為數(shù)字化改造是萬科的重大變革，這場變革應(yīng)當(dāng)遵循華為總結(jié)出來的兩條管理原則：不能讓沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，不能讓沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革。

萬科的體制是精總部、強(qiáng)區(qū)域，很難由上至下的通過行政命令實(shí)施數(shù)字化變革。但數(shù)字化改造需要業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合，要打破約定俗成的工作習(xí)慣、破除某些部門的既得利益。郁亮對此心知肚明，這正是他選中孫嘉的原因。

1978年出生的孫嘉哈佛商學(xué)院畢業(yè)，2007年從麥肯錫加入萬科，2008年出任萬科戰(zhàn)投部第二任總經(jīng)理，2012年出任上海萬科總經(jīng)理，2015年帶領(lǐng)上海萬科成為中國地產(chǎn)行業(yè)單一城市公司的銷量冠軍。完全符合全局觀+強(qiáng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

孫嘉也早就意識(shí)到地產(chǎn)行業(yè)受到的沖擊。同在深圳的金融公司平安開始有不動(dòng)產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)大佬騰訊重倉投資了長租公寓，這些擁有高新技術(shù)的跨界公司已經(jīng)侵入到萬科的主要領(lǐng)地。

而萬科內(nèi)部的業(yè)務(wù)生態(tài)也在發(fā)生改變，基本盤地產(chǎn)業(yè)務(wù)增長空間日益見頂，長租公寓、商業(yè)、物流、養(yǎng)老等新興業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，但與賣房子不同，這些業(yè)務(wù)對個(gè)性化服務(wù)能力和精細(xì)化運(yùn)營管理能力要求更高，只有充分?jǐn)?shù)字化的萬科才能跟上需求。

“萬科數(shù)字化是從無到有的過程，以我對組織、業(yè)務(wù)以及文化的理解，也許可以避免（數(shù)字化變革在）初始階段胎死腹中?！?月23日，孫嘉對《財(cái)經(jīng)》記者說。

選阿里還是IBM

萬科“沃土計(jì)劃”的初步規(guī)劃是從2016年至2024年，每三年一個(gè)階段，第一階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)，所有數(shù)據(jù)上線；第二階段，行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打通數(shù)據(jù)，產(chǎn)生商業(yè)洞見，改進(jìn)商業(yè)流程；最后階段，實(shí)現(xiàn)智能化，把萬科打造成一家平臺(tái)型、生態(tài)型的retech公司（realestate tech，對應(yīng)fintech）。

戰(zhàn)略大方向定下后，孫嘉開始糾結(jié)基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)是集團(tuán)自建，還是尋找合作伙伴。

“坦白講，萬科不可能自建，自建需要百億級(jí)的投入，很可能最后數(shù)字化還沒干出成績，我就被換掉了?！睂O嘉說。他最終選擇了對外合作，希望在基礎(chǔ)平臺(tái)上做迭代，培養(yǎng)萬科自己的科技公司。在沃土計(jì)劃中，麥肯錫提供咨詢服務(wù)，IBM負(fù)責(zé)整體的IT架構(gòu)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施。合作伙伴為阿里云、華為、微軟、SAP等，這些公司分別為萬科提供公有云平臺(tái)、智慧園區(qū)PAAS平臺(tái)、AI、ERP軟件支持。

在選擇哪家合作伙伴幫助萬科搭建整體IT架構(gòu)的問題上，技術(shù)團(tuán)隊(duì)非常猶豫。

矛盾點(diǎn)在于阿里會(huì)讓萬科更加互聯(lián)網(wǎng)化，但是，IBM、華為的傳統(tǒng)基因能讓萬科找到更多共鳴。最終，萬科決定選擇懂大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，并且作風(fēng)相對謹(jǐn)慎的合作伙伴。

萬科文化一直推崇創(chuàng)新、尊重員工，其近50家一線城市公司各有特點(diǎn)。孫嘉非常擔(dān)心數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，管理、技術(shù)應(yīng)用的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)限制各地區(qū)的業(yè)務(wù)靈活性。為此，華為和IBM反復(fù)強(qiáng)調(diào)，只提供整套變革的流程方法，留足夠的靈活性給各個(gè)業(yè)務(wù)單元，在統(tǒng)一架構(gòu)下，每個(gè)業(yè)務(wù)可以有自己的應(yīng)用。

有小前端的靈活性，又有大后臺(tái)的集中，這是萬科想達(dá)到的理想狀態(tài)。

最難的是協(xié)同

深圳南山區(qū)科技園被稱為小硅谷，兩年前，萬翼科技有限公司（下稱“萬翼”）從萬科大梅沙總部搬到了這里。距萬翼的辦公樓約500米遠(yuǎn)，就是騰訊濱海大廈，萬翼的隔壁是微軟亞太研發(fā)集團(tuán)南方總部。

為了保障沃土計(jì)劃順利實(shí)施，萬科在2016年成立了萬翼，目前，萬科的住宅開發(fā)、產(chǎn)業(yè)辦公、物流等板塊的數(shù)字化均由萬翼來完成。

萬科希望萬翼是一家徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，而在大梅沙，地產(chǎn)烙印始終太過濃厚。遷址后的萬翼無論是高管還是技術(shù)人員，都不用西裝領(lǐng)帶，可以穿著T恤上班，公司辦公區(qū)還拆掉了格子間擋板，所有員工都在一個(gè)開闊、透明的空間內(nèi)溝通。

2016年下半年，孫嘉請來了IBM全球服務(wù)部合伙人謝志方為萬翼的總經(jīng)理。謝志方在IBM十多年， 幫幾十家大型企業(yè)做過數(shù)字化轉(zhuǎn)型。來到萬科后，他迅速開啟招兵買馬模式，向一線科技公司招攬人才?，F(xiàn)在，萬科的技術(shù)團(tuán)隊(duì)從幾十人擴(kuò)張到500多人，其中90%來自外部公司。

萬翼辦公區(qū)的對面就是一排綠色系的睡眠倉，這是員工的休息港。前兩年，數(shù)據(jù)采集上線階段，萬翼團(tuán)隊(duì)經(jīng)常熬到深夜。

朱晗是萬翼數(shù)據(jù)平臺(tái)合伙人，此前她曾在沃爾瑪、特斯拉做數(shù)據(jù)分析和商務(wù)智能分析。剛到萬科時(shí)，這家公司的技術(shù)基礎(chǔ)讓她有一些驚訝。她對《財(cái)經(jīng)》記者回憶說：“很難想象在一家世界500強(qiáng)公司里，業(yè)務(wù)使用數(shù)據(jù)是需要口口相傳的。在硅谷，普通初創(chuàng)公司的員工也知道數(shù)據(jù)可以自己從平臺(tái)上找?！?p>

2016年初，萬科存在多口徑的數(shù)據(jù)孤島，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。如一套房子的套內(nèi)面積，從研發(fā)人員到工程部，再到監(jiān)理各不相同，這就需要集團(tuán)先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，講明什么是套內(nèi)面積，再采集上線。朱晗來到萬翼后，每年都有一半的時(shí)間在出差，奔波在不同的城市公司，和一線的業(yè)務(wù)同事坐在一起，核對數(shù)據(jù)，了解他們的業(yè)務(wù)流程。

沃土計(jì)劃開展三年，萬翼團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共同體會(huì)，最困難的就是協(xié)同。萬科的精總部、強(qiáng)區(qū)域管理架構(gòu)，讓47個(gè)城市公司擁有很大的靈活自主性，這是萬科的優(yōu)點(diǎn)，也是其自上而下強(qiáng)制執(zhí)行數(shù)字化變革的阻礙，萬翼團(tuán)隊(duì)需要在其中找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

麥肯錫和華為給出的建議是雙向融合，不僅讓后臺(tái)技術(shù)人員往前端業(yè)務(wù)走，也要讓前端業(yè)務(wù)人員更多地走到后臺(tái)。

技術(shù)人員只有真正了解業(yè)務(wù)部門的核心需求和痛點(diǎn)，才能更好地研發(fā)產(chǎn)品。孫嘉回顧說，這是一個(gè)最初雙方互相看不上、看不懂，到最終協(xié)作融合的過程。

從2017年開始，沃土計(jì)劃開始實(shí)施多兵種作戰(zhàn)，采取集團(tuán)內(nèi)自愿報(bào)名的方式，從全國各地分公司招收業(yè)務(wù)骨干，他們分別來自營銷、工程、財(cái)務(wù)、成本等部門。一期學(xué)員約有100多名，這些業(yè)務(wù)人員在深圳和萬翼的技術(shù)人員同吃同住，時(shí)間為三個(gè)月到半年。

夏明超現(xiàn)在是萬翼智慧園區(qū)合伙人，三年前，他還在唐山萬科做成本管理經(jīng)理，2017年，作為第二期沃土計(jì)劃的學(xué)員，他來到深圳的萬翼。

在萬翼辦公區(qū)，有一個(gè)可以容納七八十人的“中心小鎮(zhèn)”，階梯式坐椅，逐級(jí)而上，圍繞著中心講臺(tái)鋪開，夏明超對這里印象深刻。那段時(shí)間，他每天都在這里和技術(shù)部門一起吐槽、聊天?！案杏X像回到了大學(xué)，就是坐一起聊業(yè)務(wù)，討論工作流程，看技術(shù)在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)能讓工作更省事?！?/p>

以前在唐山萬科，夏明超做了多年的成本管理，每到成本核算時(shí)，他都頭大，一個(gè)成本數(shù)據(jù)要對比幾百張excel表格，既耗時(shí)又費(fèi)力。但是，2017年，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)全部錄入到數(shù)據(jù)庫中，他再想查找任何物料的成本，只需到數(shù)據(jù)庫中隨時(shí)提取。

和技術(shù)部門的融合，改變了夏明超很多工作習(xí)慣。“做成本幾年了，一直認(rèn)為自己是最專業(yè)的，熟悉的工作方法自然不想改變，現(xiàn)在遇到問題會(huì)聽取隊(duì)友的意見，也會(huì)考慮是否能用技術(shù)手段來解決。”

夏明超在萬翼的那段時(shí)間，總會(huì)有相熟的同事打電話問他情況，如萬翼到底在做什么？體驗(yàn)如何？他感到身邊大多數(shù)同事對科技與業(yè)務(wù)的融合還是很感興趣的，只是更改工作習(xí)慣，離開舒適區(qū)每個(gè)人都會(huì)有抵觸。其實(shí)，這些業(yè)務(wù)骨干還有其他顧慮，來到深圳離開崗位過久，手頭的工作怎么辦？半年后再回去，原單位是否還有自己的位置。

那時(shí)，來到萬翼的一線業(yè)務(wù)人員普遍有一個(gè)共同特點(diǎn)，其所在大區(qū)業(yè)務(wù)相對成熟、穩(wěn)定，直屬領(lǐng)導(dǎo)對沃土計(jì)劃充分支持。

孫嘉認(rèn)為，沃土計(jì)劃在第一階段能順利實(shí)現(xiàn)，在流程標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)管控和充分授權(quán)一線的管理模式中能找到平衡，關(guān)鍵在于萬科是一個(gè)高度認(rèn)同合伙文化的公司，否則無法做到從上到下，有人的出人，有力的出力，有資源的出資源，有經(jīng)驗(yàn)的出經(jīng)驗(yàn)。

例如，集團(tuán)總裁祝九勝了解到招行的數(shù)據(jù)系統(tǒng)走得好，他不僅親自聯(lián)系招行技術(shù)團(tuán)隊(duì)，策劃交流活動(dòng)，還全程參與其中。

而在沃土計(jì)劃初期最艱難的那段時(shí)光，孫嘉和業(yè)務(wù)大區(qū)的區(qū)首通個(gè)電話，就能把一個(gè)分公司副總調(diào)過來支援半年甚至一年。

解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)

目前，萬科已經(jīng)完成了沃土計(jì)劃第一階段的信息化建設(shè)。2017年，萬科上線了ICP（核心業(yè)務(wù)平臺(tái)），在這一平臺(tái)上萬翼團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)了工程、設(shè)計(jì)、采購、成本、財(cái)務(wù)等地產(chǎn)開發(fā)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

萬科的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)工程付款的全流程在線化。當(dāng)一個(gè)供應(yīng)商在線上提出付款申請，原來需要兩個(gè)月才能完成的付款環(huán)節(jié)，現(xiàn)在只需要10天-15天，在線上原有的21個(gè)環(huán)節(jié)被優(yōu)化成11個(gè)，流程周期縮短了75%。而且供應(yīng)商可以從移動(dòng)端看到整個(gè)付款的進(jìn)度，明確知道每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的審批情況。拿著萬科的應(yīng)付款數(shù)據(jù)，他們還可以做信用認(rèn)證，向金融機(jī)構(gòu)申請貸款。

施工款、供應(yīng)商回款涉及多方利益，ICP的上線較為有效地預(yù)防了貪腐問題。全流程透明后，供應(yīng)商無法為了快速回款向萬科相關(guān)人員行賄。同時(shí)，人性化、高效的回款體驗(yàn)，以及對供應(yīng)鏈金融的支持，也讓萬科在尋找供應(yīng)商時(shí)，有了更優(yōu)的議價(jià)空間。

除了整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線，萬翼團(tuán)隊(duì)還實(shí)現(xiàn)了他們最初的想法，每塊業(yè)務(wù)都有自己的創(chuàng)新空間，比如自主研發(fā)的營銷小程序置業(yè)神器。

現(xiàn)在，一個(gè)家在北京但想購買深圳萬科星城樓盤的用戶，可以通過手機(jī)登陸置業(yè)神器，選擇深圳地區(qū)后，不僅可以看到萬科星城的詳細(xì)信息，還能了解到周邊的生活服務(wù)設(shè)施。如果用戶不熟悉深圳的地理環(huán)境，置業(yè)神器中還提供地圖找房。與此同時(shí)，自動(dòng)關(guān)聯(lián)的銷售顧會(huì)看到他的訪問軌跡，主動(dòng)在線上和他溝通。

置業(yè)神器對購房者和萬科營銷人員提供兩套不同的登入端口，營銷端口的界面不僅可以看到每個(gè)樓盤的圍觀量，還可以看到客戶來源、樓盤的成交率等數(shù)據(jù)。目前，萬科有的樓盤近40%的看盤客都來自置業(yè)神器的導(dǎo)流。

以前，一個(gè)樓盤賣得好不好，廣告定位是否準(zhǔn)確，要過一個(gè)月的宣傳周期，營銷數(shù)據(jù)返回才能判斷?，F(xiàn)在，通過置業(yè)神器中每個(gè)樓盤的點(diǎn)擊量、圍觀量、到店率就可以實(shí)時(shí)得到反饋。過去一個(gè)月改一次廣告策劃，現(xiàn)在營銷部門可以一天出一個(gè)方案。

隨著數(shù)據(jù)陸續(xù)上線，萬科也在逐漸沉淀自己的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，推出了智慧數(shù)據(jù)平臺(tái)（IDP）。

朱晗介紹，ICP是基礎(chǔ)管理平臺(tái)，相當(dāng)于一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理，如成本核算、采購等都在這個(gè)系統(tǒng)上運(yùn)行。而IDP平臺(tái)更多的是對搜集的數(shù)據(jù)進(jìn)行建模、分析，從而對萬科地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)提供商業(yè)洞見。

如IDP平臺(tái)的營銷板塊已經(jīng)可以綜合內(nèi)外數(shù)據(jù)，對萬科各大區(qū)的銷量進(jìn)行分析和監(jiān)控，從而判斷區(qū)域銷量是否正常，如果平臺(tái)監(jiān)測出銷售情況異常，還會(huì)及時(shí)預(yù)警，并當(dāng)天反饋給相關(guān)管理層。朱晗希望IDP平臺(tái)可以提供更多的商業(yè)預(yù)判，如通過數(shù)據(jù)判斷哪些地方會(huì)出現(xiàn)商品房供不應(yīng)求，哪些地區(qū)需要提前準(zhǔn)備去庫存方案。

“中美數(shù)據(jù)建設(shè)的差距，重點(diǎn)并不在于點(diǎn)狀算法技術(shù)，其實(shí)很大部分頂尖數(shù)據(jù)科學(xué)家都是華人。差距點(diǎn)反而在于日常的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策（data-driven）的工作方式?！敝礻险f。

有了ICP、IDP兩個(gè)平臺(tái)，萬科的BIM（建筑信息化管理平臺(tái)）應(yīng)用有了更好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

十多年來，中國房地產(chǎn)行業(yè)在樓盤的設(shè)計(jì)、施工階段都是采用2D圖紙，這就導(dǎo)致設(shè)計(jì)院之間，設(shè)計(jì)院與施工單位之間，都會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差。行內(nèi)把這種情況稱為不交圈，不交圈帶來的后果就是施工階段跑冒滴漏狀況頻出，浪費(fèi)成本，影響施工效率。

早在2014年萬科就開始BIM的探索和應(yīng)用。近幾年底層架構(gòu)完善后，萬科開始全方位實(shí)施BIM解決方案。2019年3月，在萬科成都君逸項(xiàng)目現(xiàn)場，工程師利用手機(jī)終端就可以指導(dǎo)現(xiàn)場作業(yè)。由于采用了BIM全生命周期技術(shù)，設(shè)計(jì)、施工、管理各方都實(shí)現(xiàn)了可視化和信息共享。

不僅如此，由于BIM技術(shù)立體呈現(xiàn)了建筑的真實(shí)狀態(tài)，全流程數(shù)據(jù)在線，使采購算量環(huán)節(jié)更加精準(zhǔn)，防止了采購浪費(fèi)；而在施工階段，也更容易糾正施工錯(cuò)誤，節(jié)約了人工和時(shí)間。據(jù)悉，目前深圳萬科30多個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部采用BIM解決方案。

但謝志方認(rèn)為，BIM在中國地產(chǎn)行業(yè)的應(yīng)用還面臨很大挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈太過冗長，要實(shí)現(xiàn)全流程的BIM解決方案，只有萬科一家還不行，需要設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等全產(chǎn)業(yè)鏈的共同協(xié)同。

隨著萬科上線系統(tǒng)的增多，投訴也接踵而至。

在萬翼辦公區(qū)門口，有一塊落地大屏，每天早晨員工們上班，出了電梯第一眼就能看到屏上的信息，這些信息來自萬科5萬名員工的吐槽。如置業(yè)神器、IDP平臺(tái)、ICP平臺(tái)，所有不良體驗(yàn)，以及好的點(diǎn)子都在這里滾動(dòng)發(fā)布。

一個(gè)月前，由于置業(yè)神器更新問題，天津分公司的一名銷售人員在當(dāng)?shù)卮蜷_置業(yè)神器App時(shí)，系統(tǒng)并沒有定位到他的位置，也沒有按定位給他推薦萬科的樓盤?！叭绻到y(tǒng)正常，這些功能都可以實(shí)現(xiàn)。這直接影響我向客戶推薦房源?！碑?dāng)天，這名銷售人員在天津的吐槽實(shí)時(shí)反映在了萬翼公司的門口大屏上，技術(shù)人員上班發(fā)現(xiàn)后，當(dāng)天就解決了問題。

尋找同盟軍

孫嘉認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到深處就是一場管理變革，這場變革是一個(gè)長期工程。真的做了沃土計(jì)劃后，他才后悔，覺得自己把轉(zhuǎn)型時(shí)間定短了。他一直希望可以摸索出一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平衡點(diǎn)，既能保留萬科推崇創(chuàng)新、尊重員工的文化傳統(tǒng)，也加強(qiáng)業(yè)務(wù)推進(jìn)時(shí)的執(zhí)行力。

2017年夏天，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)研發(fā)出了多個(gè)系統(tǒng)，ICP、翼銷售、eHR、服務(wù)家（客服系統(tǒng)）等。但是，因?yàn)椴恢老到y(tǒng)的使用效果，集團(tuán)下面的城市公司有些猶豫不決。

物業(yè)公司不想把數(shù)據(jù)給營銷部門，因?yàn)榕伦约旱目蛻舯或}擾；HR不想上傳招人流程與數(shù)據(jù)，因?yàn)榱?xí)慣了原有的工作模式；成本與結(jié)算部門反彈更大，與錢相關(guān)的業(yè)務(wù)總是最敏感的。

要找到同盟軍，這是孫嘉的第一個(gè)反應(yīng)。佛山和杭州兩家分公司在沃土計(jì)劃中表現(xiàn)最主動(dòng)，因此，被作為試點(diǎn)，最先上了這些系統(tǒng)。幾個(gè)月后，這兩家公司打通了地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，決策數(shù)據(jù)變得更加準(zhǔn)確，工作效率也得到快速提升。

有了成功案例，質(zhì)疑聲漸漸變小，2017年底這些系統(tǒng)在整個(gè)集團(tuán)迅速鋪開。謝志方告訴《財(cái)經(jīng)》記者，萬科數(shù)字化的速度，比他過往做過的任何一個(gè)案例都要快。

數(shù)字化推進(jìn)過程中，萬科的打法是，一方面要快，一方面也要給不同部門留緩沖區(qū)。根據(jù)業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)推進(jìn)。

在職能部門中，萬科希望人力資源的招聘全部在線，每個(gè)招聘對象的信息錄入后，數(shù)據(jù)庫中就可以得知求職者的應(yīng)聘次數(shù)、表現(xiàn)。有了這些數(shù)據(jù)做參考，就算雙方?jīng)]談成，下次出現(xiàn)合適的崗位，也能幫助人力資源部快速做決策。但目前，萬科內(nèi)部仍有很多招聘在線下完成，并沒有線上錄入，但孫嘉也沒強(qiáng)制推行。

而與財(cái)務(wù)、現(xiàn)金流直接相關(guān)的應(yīng)用，從推出第一天開始，內(nèi)部就強(qiáng)制上線。如招采、工程款支付環(huán)節(jié)，如果不走線上流程，集團(tuán)完全不審批。

如果說過往三年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有何遺憾，孫嘉印象最深的是集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)基因不夠濃厚，業(yè)務(wù)與技術(shù)融合不夠充分。至于萬翼如何才能走得更遠(yuǎn)，孫嘉認(rèn)為集團(tuán)還需要在管理模式上有所突破?，F(xiàn)在萬翼90%以上的業(yè)務(wù)都是服務(wù)萬科內(nèi)部公司，工資由集團(tuán)獎(jiǎng)金池?fù)芸?，并沒有完全市場化。

從2016年開始，孫嘉的角色就在不停切換。他每天開會(huì)的關(guān)鍵詞總是從銷售額、庫存、周轉(zhuǎn)率，秒變成日活、黏性、轉(zhuǎn)化率。

今年5月初，孫嘉的職位有了新變化，他不再擔(dān)任萬科的CFO，也不再主導(dǎo)萬科數(shù)字化變革，而是從總部到了區(qū)域，成為萬科南方區(qū)域事業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官。大灣區(qū)的發(fā)展紅利，已經(jīng)讓這里成為地產(chǎn)公司必爭的戰(zhàn)略要地。對于孫嘉，這是他最熟悉的戰(zhàn)場。

“就數(shù)字化而言，我留給下一任的，也許不是最先進(jìn)的，但一定是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)?！痹凇敦?cái)經(jīng)》記者的專訪中，孫嘉認(rèn)為自己對于萬科數(shù)字化的作用就像一級(jí)火箭，起到的是點(diǎn)火、升空的作用，而最終帶著衛(wèi)星到太空遨游的一定是后面的火箭，是更專業(yè)、更有經(jīng)驗(yàn)的人。