上市也不過是人生中平常的一天

劉丹如

映客在港交所掛牌那天，距離我離開A8新媒體集團創(chuàng)立映客已經(jīng)過去了3年。在很多人看來，三年時間把一家公司做上市速度驚人，但我覺得這也沒什么，現(xiàn)在有很多公司兩年就成長了起來，未來新公司崛起的速度會越來越快。

2018年7月12日上市那天，有媒體拍到我和A8新媒體集團董事長CEO劉曉松在慶祝晚宴上相擁落淚，有人以為我是因為上市而激動。事實上，在我看來，上市只是用了兩天時間去完成了一件事，回來之后還是該干嗎干嗎：唯一的區(qū)別是，上市后需要對不同的投資者加強溝通的頻度，上市前基本上不用關(guān)心這一塊，現(xiàn)在，我們要面對公眾公布信息。

直播行業(yè)等待下一次風(fēng)口

那天的落淚主要是因為我和A8的三個老同事一起回憶了過去很多事情，觸發(fā)了一些情緒。我今年40歲，從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)18年，在A8音樂工作超過10年，2010年內(nèi)部創(chuàng)業(yè)做出了多米音樂，到2014年，多米音樂就有了2000萬月活、470萬日活用戶。和當(dāng)時所有的音樂軟件一樣，多米一直沒有好的商業(yè)模式，那段內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷甚至比單打獨斗做映客更為艱難。

2014年，我又做了一款音頻直播——蜜live，蜜live用戶量很快就增長到了100萬，但我認為這還沒有發(fā)掘出直播的潛力，于是選擇離開A8音樂，獨自創(chuàng)立主打全民直播的映客。

外界看來，映客3年上市，成為港股的娛樂直播第一股，算得上順風(fēng)順?biāo)?，但實際上最初也有過非常困難的時候。2015年我們的團隊只有20人，什么東西都是兩眼一抹黑，那時是最困難的。但總體來說還算順利，主要的原因在于我們選對了方向：PC端的秀場直播主要由主播所在公會產(chǎn)出內(nèi)容，而映客是全民直播，其中一部分專業(yè)性的內(nèi)容由MCN來做，但這部分占總體不到10%。其他的平臺大多數(shù)是職業(yè)主播，我們大多是出于興趣愛好，大多數(shù)的主播都有正常的工作，只是業(yè)余在這個平臺秀一下。

除了全民直播的概念，2016年，映客引領(lǐng)了直播行業(yè)很多風(fēng)潮，比如美顏功能、社交直播的概念。

這兩年有不少聲音唱衰娛樂直播，實際上，不被媒體過度關(guān)注，對于這個行業(yè)來說反而是好事。做任何東西都會被放在放大鏡下去看，中國那么大，在很多角度不能拿放大鏡看，沒有太多喧囂的聲音，一些創(chuàng)新反而更從容。

娛樂直播有它自己的核心價值，它滿足了直播核心用戶的娛樂訴求和陪伴訴求。除了核心價值，直播還有一個巨大的優(yōu)勢是變現(xiàn)效率，是所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中變現(xiàn)效率最高的。除了直播打賞外，映客的廣告也在幾年內(nèi)翻了很多倍，這是我們目前最重要的收入方式。

在娛樂直播最火的2016年，我就提出過“直播+”的趨勢，現(xiàn)在看來這個趨勢仍舊是成立的。這兩年，直播技術(shù)延展到了教育、電商、電視直播等領(lǐng)域，刺激了這些領(lǐng)域的發(fā)展。

我們也做過包括電商、營銷等方面嘗試，但最終我發(fā)現(xiàn)這是一個基因的問題，在那個階段，我們沒有電商的基因，最終沒有深入蹬這一條路。營銷我們也做了嘗試，占我們產(chǎn)品很小一部分，我認為如果沒有跟用戶群體和產(chǎn)品形態(tài)產(chǎn)生很好的結(jié)合，大量的營銷只會傷害用戶體驗，所以不會強行去做。

回歸到映客本身的價值，我們主要還是一個偏娛樂的內(nèi)容平臺。娛樂市場足夠大，但大家要思考怎么擴充和演變。外界看低或看高不是最重要的，最重要的是作為一家公司，能否持續(xù)不斷地讓用戶有新的產(chǎn)品、新的場景、好的產(chǎn)品體驗創(chuàng)新出來，這是最關(guān)鍵的。

我基本不會被外界的聲音影響，我比較在意公司規(guī)模和團隊、大環(huán)境的整體狀況，然后去思考該用什么樣的策略應(yīng)對市場。2016年開始的階段，我們只能采用野蠻性的高空打法去引領(lǐng)行業(yè)。行業(yè)到了成熟的后半期，考驗的是整個團隊精細化的能力，而不是品牌策略，這時候它的效能已經(jīng)下降了。所以，我們思考的是投入產(chǎn)出比，什么階段產(chǎn)生什么樣的效用。

2017年有一段時間，映客的用戶數(shù)據(jù)確實出現(xiàn)了下跌。我們本來是一個從社交口碑傳播起來的產(chǎn)品，傳播起來之后，它會帶動大量的用戶進來，有些并不一定是直播型的用戶，有快速的增長和下降是很自然的一個狀態(tài)，但這個波動不會影響我們，我們的核心的是服務(wù)好產(chǎn)品的核心用戶，把他們沉淀下來。

映客是一個獨立的直播平臺，跟陌陌快手那些有流量池的平臺是兩種邏輯。那些平臺可以把直播當(dāng)作一個變現(xiàn)方式，而我們作為一個純垂直的平臺，用戶的目的是不一樣的，有可能是奔著我們直播的屬性來的。因此，我們現(xiàn)在也在用不同的產(chǎn)品來組成布局，不斷有新產(chǎn)品起來，用戶之間能形成需求的遷移。

這兩年，人們開始說直播風(fēng)口已經(jīng)過了，其實我們更早就做出了判斷。一個行業(yè)起來得那么快，有幾千家在里面搞，這是不正常的現(xiàn)象。當(dāng)這個勢能不存在的時候，沒有必要把自己所有的子彈都拿出去做市場投放，要留著子彈和現(xiàn)金來做創(chuàng)新，去探索，去思考，到對的時候再把資源押上。有機會的時候就大力投放，沒有機會的時候就等待機會。

現(xiàn)在，直播行業(yè)增速放緩，我們業(yè)務(wù)的重心就在產(chǎn)品創(chuàng)新和精細化運營。

一個創(chuàng)新項目給500萬

很多人認為映客是一家直播公司，實際上我們沒有局限在這個方向。2018年我一直在看一些社交領(lǐng)域的東西，我覺得這可能是下一撥的機會。目前除了直播業(yè)務(wù)，我們主要的創(chuàng)新都集中在社交領(lǐng)域，有五六個團隊都在這方面進行嘗試，這些團隊做出來的產(chǎn)品并不會跟映客做疊加，而是獨立運營。

在創(chuàng)新這件事上，我始終都秉持著失敗是必然的、成功才是偶然的心態(tài)。包括我做多米、做映客，大家只看到成功的部分，其實背后也有很多失敗的嘗試。映客這幾年做了很多嘗試，比如“直播+”去試水電商、教育、公益等領(lǐng)域，還有短視頻、手游直播等。

這些嘗試有的可能方向?qū)?，但團隊和資源都不足以支撐，最終吃不下那塊市場：有的是團隊投入了，方向不對：也有方向?qū)α耍e過了時間點。最終都是以結(jié)果論成敗的，做成了就留，沒做成就扔，然后把團隊調(diào)出來做其他的方向?；ヂ?lián)網(wǎng)的魅力在于有一個好的團隊，不斷在這個過程中去嘗試，最終做出對整個用戶和行業(yè)有價值的產(chǎn)品。

現(xiàn)在映客成熟的業(yè)務(wù)我都放給合伙人去管，所有的創(chuàng)新項目都是我在管，因為創(chuàng)新是要承擔(dān)很多風(fēng)險和責(zé)任的，普通人不敢也不愿意來承擔(dān)責(zé)任，那只能創(chuàng)始人來。

在內(nèi)部創(chuàng)新方面，我們有兩套機制。一個是員工自己提出想法，我們?nèi)绻X得可以，就會幫他完善從產(chǎn)品到用戶到商業(yè)模式這一整套邏輯。完善了以后，他就可以組織團隊去干，一個關(guān)鍵的點是我們會看他能不能拉到自己的團隊。直播競答這個產(chǎn)品就是我們基層的一個小朋友提出來的，一周后就上線了。

另一套創(chuàng)新機制是從上到下的，我們會從管理層這邊從宏觀上來分析和判斷一個方向，然后成立一個人數(shù)不多的團隊去做。我們的策略是實行500萬一個啟動項目：一個創(chuàng)新項目給500萬的預(yù)算，在這個預(yù)算下，團隊有充分的決策權(quán)，我只是看大方向，真正細節(jié)的創(chuàng)新都是來自團隊自己。這個過程里，我會把自己當(dāng)年做產(chǎn)品的強項和思路帶給他們。

我給做創(chuàng)新項目的員工灌輸?shù)挠^念是：早死早生是最好的。決定一個方向，快速試錯，驗證完了不行，那不如重新再選擇一個方向。我不會給他們設(shè)KPI的指標(biāo)，他們只需要思考產(chǎn)品在行業(yè)里能不能活下來，活下來是唯一的指標(biāo)。

2018年短視頻這一撥產(chǎn)品崛起，帶給我一些思考和啟發(fā)。這個市場已經(jīng)打得很激烈了，我們就不會再深入?yún)⑴c到里面去打這場戰(zhàn)爭，因為這個時候領(lǐng)跑者已經(jīng)跑到前面去了，你去追別人是沒意義的。但并不是說沒有新的機會了，可能2019年又出現(xiàn)一撥很火的東西，我們是不是能有機會再領(lǐng)跑那一撥？這些都是看未來，而不是看過去已經(jīng)發(fā)生的。