企業(yè)資源、橫向并購(gòu)與并購(gòu)績(jī)效

楊應(yīng)輝

關(guān)鍵詞：企業(yè)資源;橫向并購(gòu);并購(gòu)績(jī)效

本文為校青年科研基金項(xiàng)目：“農(nóng)業(yè)供給側(cè)改革研究——基于并購(gòu)視角的機(jī)制與路徑”研究成果

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2019年3月4日

一、引言

雀巢于2012年4月23日發(fā)表聲明稱，雀巢將以118.5億美元的價(jià)格收購(gòu)惠氏奶粉業(yè)務(wù)，此后得到中國(guó)商務(wù)部的批準(zhǔn)，自此，雀巢將成為國(guó)內(nèi)最大奶粉商。自雀巢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)于1989年在華第一家工廠以來(lái)，截至2012年，雀巢與銀鷺、徐福記、太太樂(lè)、惠氏營(yíng)養(yǎng)品、豪吉及大山等建立合作伙伴關(guān)系，在大中華區(qū)共運(yùn)營(yíng)33家工廠，擁有50，000名員工。Bruner（2002）通過(guò)對(duì)1971～2001年發(fā)表的論文分析發(fā)現(xiàn)，僅有20%～30%的并購(gòu)能夠創(chuàng)造價(jià)值。那么，雀巢在中國(guó)市場(chǎng)上頻繁并購(gòu)有什么過(guò)人之處？為何它能夠通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造？

二、價(jià)值創(chuàng)造路徑

對(duì)并購(gòu)雙方資源進(jìn)行有效整合帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)是并購(gòu)績(jī)效的一大主要來(lái)源之一?？v觀百年并購(gòu)史，即使并購(gòu)雙方都擁有各自領(lǐng)域的核心資源，但在長(zhǎng)期仍然難逃“七七定律”的厄運(yùn)：在跨國(guó)并購(gòu)中，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高。而自雀巢進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)近30年來(lái)，我們卻驚奇地發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)就是雀巢在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的代名詞。雀巢何以打破魔咒，而建立龐大的食品帝國(guó)？筆者認(rèn)為，雀巢的成功是有企業(yè)資源、橫向并購(gòu)這兩個(gè)方面共同作用的結(jié)果。具體來(lái)說(shuō)，就是并購(gòu)雙方資源的強(qiáng)化與互補(bǔ)（更多的是互補(bǔ)）通過(guò)橫向并購(gòu)帶來(lái)的兩個(gè)效應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)本土化和協(xié)同效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值。具體如圖1所示。（圖1）

需要指出的是，橫向并購(gòu)之所以是雀巢并購(gòu)成功的媒介在于其帶來(lái)的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，降低了學(xué)習(xí)成本;第二，帶來(lái)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向并購(gòu)帶來(lái)的學(xué)習(xí)成本降低，包括兩個(gè)方面：第一，從雀巢自身方面來(lái)說(shuō)，其并購(gòu)的對(duì)象的經(jīng)營(yíng)范圍屬于食品行業(yè)，而雀巢作為全球食品行業(yè)巨頭，其研產(chǎn)銷系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟，進(jìn)行橫向并購(gòu)，使得并購(gòu)后的企業(yè)整合相對(duì)較為容易;第二，從被并企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于雀巢在并購(gòu)過(guò)程中，并不是100%控股，而且在并購(gòu)后保持現(xiàn)有管理層不動(dòng)，品牌不動(dòng)，使得本土化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)成本降低，學(xué)習(xí)與適應(yīng)目標(biāo)方國(guó)家文化的成本降低。

三、案例分析

（一）基本案情。2011年12月7日，徐福記在新加坡交易所發(fā)布公告稱，雀巢公司以17億美元收購(gòu)其60%的股權(quán)交易得到商務(wù)部的批準(zhǔn)。與此同時(shí)，徐福記將從新加坡交易所退市，雀巢表示，徐福記現(xiàn)有管理層保持不變。

（二）企業(yè)資源

1、雀巢。雀巢具備的核心資源主要有：第一，強(qiáng)大的資金支持和世界一流的研發(fā)能力;第二，質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì);第三，并購(gòu)贏得發(fā)展，雀巢產(chǎn)品線橫跨九個(gè)品類，擁有20多個(gè)國(guó)際知名品牌，其中超過(guò)一半都是通過(guò)兼并和收入獲得的，并購(gòu)已經(jīng)成為其成長(zhǎng)的血液。在長(zhǎng)期的并購(gòu)過(guò)程中，雀巢積累了豐富的并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn);第四，雀巢先進(jìn)的業(yè)務(wù)原則，這被稱之為“創(chuàng)造共享價(jià)值”。于1998年成文《雀巢集體業(yè)務(wù)原則》規(guī)范了涉及消費(fèi)者、人權(quán)和勞動(dòng)實(shí)踐、員工、供應(yīng)商及客戶和環(huán)境五個(gè)方面的十項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)定構(gòu)成了雀巢的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、徐福記。徐福記最大的優(yōu)勢(shì)在于銷售渠道的廣度和深度。截至2009年，徐福記在中國(guó)擁有100家銷售分公司，超過(guò)16，000個(gè)直接管控的終端零售點(diǎn)，徐福記的銷售分公司很多都已深入三線城市，每個(gè)分公司負(fù)責(zé)周邊數(shù)個(gè)城市的銷售工作。從大賣場(chǎng)到便利店，從城市到農(nóng)村，徐福記無(wú)孔不入。在如今一線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)趨于飽和，而二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的勢(shì)態(tài)下，徐福記健全的分銷渠道顯現(xiàn)出了其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值

（一）共贏實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。通過(guò)以上對(duì)并購(gòu)雙方所擁有資源的分析，可以看出，雀巢在選擇并購(gòu)對(duì)象上，有其顯著的特征，就是目標(biāo)方正處于成長(zhǎng)階段經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，而非一個(gè)“爛攤子”。那為何目標(biāo)方愿意被并購(gòu)？在雀巢的并購(gòu)活動(dòng)中始終體現(xiàn)這樣一種精神：并購(gòu)并非單向行為，而是雙方的共贏，這就是雀巢并購(gòu)成功的關(guān)鍵。根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研公司Euromonitor數(shù)據(jù)，按零售額算，2008年我國(guó)糖果市場(chǎng)規(guī)模近580億元，雀巢的份額僅為1.6%或名列第五位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于排名首位的美國(guó)瑪氏12.9%，徐福記這一份額為3.9%，名列第三位。雀巢的落后主要是由于其在二三線城市上分銷渠道的欠缺所導(dǎo)致，渠道建設(shè)也一直是雀巢的短板。因此，雀巢需要一個(gè)具有健全渠道系統(tǒng)的戰(zhàn)略伙伴，以使自己占據(jù)更廣闊的市場(chǎng)空間，在未來(lái)的糖果業(yè)洗牌中占得優(yōu)勢(shì)。

伴隨著企業(yè)的高速發(fā)展，徐福記也不可避免的陷入了成長(zhǎng)的沼澤。隨著生活水平的提高和外來(lái)替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，徐福記傳統(tǒng)的產(chǎn)品線已經(jīng)現(xiàn)出疲態(tài)，市場(chǎng)份額增加困難。同時(shí)，由于人才缺乏和生產(chǎn)工藝落后，新產(chǎn)品的研發(fā)困難重重，而最近幾年中國(guó)原材料市場(chǎng)價(jià)格的上漲更是不斷地侵蝕著本來(lái)就微不足道的利潤(rùn)。近幾年本土企業(yè)食品安全丑聞層出不窮，人們對(duì)國(guó)產(chǎn)食品的安全不斷地提出質(zhì)疑，這也在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。面對(duì)國(guó)內(nèi)（如大白兔等）和國(guó)外（如瑪氏等）強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，徐福記的發(fā)展陷入了困境，“均勢(shì)”的狀態(tài)使得經(jīng)營(yíng)者尋求進(jìn)一步的突破。其在戰(zhàn)略上也有意進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成為全球市場(chǎng)的百年老店，這也使得徐福記在尋求一個(gè)具有國(guó)際視野的戰(zhàn)略伙伴。

（二）本土化戰(zhàn)略。長(zhǎng)期的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)使得雀巢認(rèn)識(shí)到文化差異被認(rèn)為是影響并購(gòu)雙方進(jìn)行整合和價(jià)值創(chuàng)造的最重要因素之一，因?yàn)檫@直接涉及到企業(yè)資源中最活躍因素——“人”的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。雀巢采取的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是建立共享的價(jià)值觀：雀巢在堅(jiān)持自己基本原則的同時(shí)，根據(jù)各地的實(shí)際情況進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，使其發(fā)展具有可持續(xù)并且為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。雀巢保持了徐福記管理層的不變，品牌不變，這就降低了其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的學(xué)習(xí)成本，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)消費(fèi)者打開(kāi)徐福記的包裝時(shí)，不僅意識(shí)不到這是雀巢的產(chǎn)品而且嘗到的依然是來(lái)自徐福記的味道而不是雀巢味道，是來(lái)自中國(guó)的味道而不是西方的味道。從并購(gòu)太太樂(lè)開(kāi)始，雀巢幾乎每一次并購(gòu)中都保持了這種手法。如今，太太樂(lè)、豪吉、銀鷺等品牌并沒(méi)有如并購(gòu)初期人們所擔(dān)心的那樣消失，而是越來(lái)越壯大，這也在一定程度上消除了由于民族主義而引起的民眾對(duì)雀巢并購(gòu)的反感，同時(shí)，得益于雀巢品牌的力量，消費(fèi)者提升了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量等方面的信心。

食品行業(yè)的特殊性就在于其必須要與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)習(xí)俗保持一致，不然即使質(zhì)量再好也是沒(méi)有銷路的。并購(gòu)徐福記后，雀巢將在東莞建立了研發(fā)中心，專注于烘焙產(chǎn)品、中國(guó)傳統(tǒng)點(diǎn)心、糖果和巧克力研發(fā)，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)的本土化，為徐福記帶來(lái)了世界級(jí)的研發(fā)水準(zhǔn)，為其發(fā)展注入了創(chuàng)新的血液。截至目前，除了東莞研發(fā)中心外，雀巢中國(guó)還有另外三個(gè)研發(fā)中心：上海研發(fā)中心，專注于研發(fā)烹調(diào)產(chǎn)品、飲料和冰淇淋產(chǎn)品;北京研發(fā)中心，專注于基礎(chǔ)研究和即飲型飲料、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品、谷物食品和寵物食品研發(fā);廈門(mén)研發(fā)中心，專注于即飲型飲料和粥類研發(fā)。

（三）協(xié)同效應(yīng)。對(duì)協(xié)同效應(yīng)的追求也是并購(gòu)的動(dòng)因之一，雀巢并購(gòu)徐福記，正是基于資源觀整合的基礎(chǔ)上追求并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。雀巢收購(gòu)徐福記首先獲取其戰(zhàn)略資源，利用雀巢現(xiàn)有資源對(duì)徐福記現(xiàn)有戰(zhàn)略資源進(jìn)行整合以獲取以下幾點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)：

1、營(yíng)銷與銷售協(xié)同效應(yīng)。渠道是雀巢在中國(guó)市場(chǎng)的最大軟肋，徐福記擁有龐大的銷售渠道，這將有利于雀巢產(chǎn)品隨著這些分銷渠道下沉到二三線城市和廣大農(nóng)村地區(qū)。

2、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。這一協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在降低成本和提高收入上。通過(guò)并購(gòu)徐福記，雀巢可以獲取其諸如廠房、倉(cāng)庫(kù)等使用權(quán)，避免了重復(fù)投資，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也帶來(lái)了規(guī)模效益，資本設(shè)備被更加有效地利用。并購(gòu)使得二者的分銷網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合起來(lái)，加之并購(gòu)后產(chǎn)品線的擴(kuò)張，市場(chǎng)份額和銷售收入也會(huì)隨之增加。另外，糖果銷售具有很大的季節(jié)性，產(chǎn)品線的擴(kuò)大也有利于降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。此次并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)，它可以減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大使得企業(yè)可以以較低成本獲取資金。同時(shí)，雀巢和徐福記共享研發(fā)成果，使雀巢保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。

4、管理協(xié)調(diào)效應(yīng)。在并購(gòu)之前，徐福記已經(jīng)顯現(xiàn)出管理的混亂。雀巢并購(gòu)徐福記將為其市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)鏈管理、研發(fā)和人力資源管理等方面帶來(lái)全新的理念，融合雀巢的知名品牌、先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)管理理念，其所帶來(lái)的企業(yè)員工素質(zhì)的提高和企業(yè)文化的提升，將進(jìn)一步促進(jìn)二者的發(fā)展。

五、基本結(jié)論

本文以雀巢并購(gòu)徐福記為主線分析雀巢在中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)為何可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值，得出以下基本結(jié)論：第一，雀巢對(duì)并雙方的企業(yè)資源有著深刻的評(píng)估和了解。作為經(jīng)營(yíng)了140多年的國(guó)際化企業(yè)來(lái)說(shuō)，雀巢對(duì)自身的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是十分清楚的，其在并購(gòu)對(duì)象的選擇上通常是某一細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這個(gè)品牌擁有著雀巢想要的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的短板，通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方優(yōu)勢(shì)資源的整合帶來(lái)協(xié)同效應(yīng);第二，雀巢在中國(guó)市場(chǎng)上并沒(méi)有進(jìn)行縱向并購(gòu)或者多元化并購(gòu)，而是集中于與自身相關(guān)的食品行業(yè)的并購(gòu)，這在一定程度上減輕了學(xué)習(xí)成本——減輕了并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn);第三，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，雀巢始終是個(gè)“外來(lái)者”，加之中國(guó)面積廣闊，地域文化差別很大，雀巢如堅(jiān)持外來(lái)管理者經(jīng)營(yíng)企業(yè)勢(shì)必影響其發(fā)展。但是，雀巢對(duì)并購(gòu)企業(yè)的原管理團(tuán)隊(duì)和品牌給予保留，并不過(guò)分干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，而且利用自身諸如資金、研發(fā)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)給予并購(gòu)企業(yè)支持，這就降低了適應(yīng)本地文化的成本，成功的實(shí)現(xiàn)了本土化;第四，得益于本土化戰(zhàn)略和協(xié)同效應(yīng)，雀巢實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值。而這種價(jià)值不是單方面的，從總部到全球任何一個(gè)分部，從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部，從供應(yīng)商到消費(fèi)者，從管理層到基層員工，都體現(xiàn)著創(chuàng)造共享價(jià)值的觀念，而這正是雀巢成就食品帝國(guó)的軟實(shí)力。

如今越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，失敗者甚多，一是因?yàn)楠M隘的民族主義使得并購(gòu)活動(dòng)受阻，二是并購(gòu)后整合的失敗。本文通過(guò)對(duì)雀巢并購(gòu)案例的分析，試圖為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供一個(gè)視角，從而更好地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)而且實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值。

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