芻議搭建企業(yè)集團對財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制

摘 要：企業(yè)集團財務公司作為一種金融服務實體經(jīng)濟的最具代表性金融機構(gòu)，有其特殊的“財、稅、法”優(yōu)勢，在成員單位發(fā)展參差不齊、所處產(chǎn)業(yè)階段不一、外部資本市場尚不發(fā)達和存在信息不對稱及代理成本的情況下，搭建“財務公司”這個內(nèi)部資本市場，對緩解成員企業(yè)融資約束、降低交易成本等都具有積極的意義。本文從財務公司定位出發(fā)，基于“賺錢是利潤、省錢也是利潤”的理念，通過剖析其“節(jié)支”價值貢獻作用，倡議企業(yè)集團著眼服務價值搭建更符合財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制，從而有效化解財務公司與成員單位間“爭利”困境，引導提高可持續(xù)發(fā)展能力。

關(guān)鍵詞：集團財務公司? 定位? 節(jié)支導向? 業(yè)績考核機制

一年之際在于春，又到了企業(yè)集團對財務公司年終考核和下達新財年業(yè)績指標的關(guān)鍵期。企業(yè)集團若將財務公司作為一個“利潤中心”考核，必然產(chǎn)生了多重“博弈矛盾”定位內(nèi)部困境，既影響了產(chǎn)融結(jié)合效果，更影響了集團發(fā)展戰(zhàn)略的快速實現(xiàn)。那如何才能讓財務公司自愿堅守并實現(xiàn)這些定位目標呢？

一、執(zhí)拗于利，一個值得反思的業(yè)績考核問題

A收入100元，B節(jié)支100元，誰的利潤貢獻大？

您是企業(yè)決策者，在考慮企業(yè)業(yè)績考核體系時，是否常犯這樣一個簡單而常識性的決策困境，如：同樣是貢獻100元現(xiàn)金流，絕大部分人非常高興獎勵100元收入，卻都不太愿意考慮給予節(jié)省100元的人獎勵？但算起帳來，大家都知道：100元收入，在扣減成本費用稅收后，到最后肯定是小于100元、甚至可能是賠錢，而節(jié)省的100元錢卻100%是凈利潤。

評價什么， 就得到什么。顯然，透過上面這個問題，我們可以看出：因不同于一般企業(yè)的金融特質(zhì)，集團對財務公司“重盈利、輕服務”業(yè)績導向必然會使其不知不覺中誤入歧途，嚴重誤導財務公司的可持續(xù)發(fā)展力。執(zhí)拗于獎勵收入、卻想都沒想過獎勵節(jié)支，您企業(yè)集團對財務公司這個特殊企業(yè)的業(yè)績考核是否也陷入這樣價值貢獻“迷途”呢？

二、多維博弈，集團“利潤中心”導向下“博弈”負作用

“內(nèi)部資金市場平臺”是企業(yè)集團財務公司的天然定位。無論是國家創(chuàng)立財務公司這個特殊金融體制、還是監(jiān)管明確的政策，這都是的明確答案。所以，企業(yè)集團若對財務公司“利潤中心說”，將誘發(fā)了五大博弈：

（一）導致與企業(yè)集團間可能形成了“上下博弈”

習慣把財務公司當作“利潤中心”者，說白了就是：空持著一張有“錢生錢”功能、圈外人“夢寐以求”的非銀行金融機構(gòu)牌照，功利性太強，把財務公司對成員單位提供的綜合金融服務“市場化”，進而自然而然不可避免地產(chǎn)生諸多矛盾與風險，大到與企業(yè)集團的業(yè)績博弈的矛盾、或熱衷于投資與集團主業(yè)無促進作用的理財項目，更甚則將資金“涉險”投放于高收益但卻可能溢入外部風險的項目等，這是集團業(yè)績考核機制不科學逼出來的“上下二條心”。所以，難怪監(jiān)管部門常擔心：企業(yè)集團對財務公司業(yè)績考核過于偏重創(chuàng)利指標，將其等同于一般的子公司、一個真正的利潤中心，年度利潤指標逐年提高，造成其持續(xù)迫于盈利壓力，從而大大削弱其作為集團核心金融服務平臺的“聚焦集團主業(yè)、產(chǎn)融雙贏發(fā)展”作用。

（二）導致與成員單位間可能形成了“零和博弈”

不同于銀行可面向社會吸存攬儲的功能，財務公司只能從產(chǎn)業(yè)公司中吸存;而：有存款貢獻的成員單位，不需貸款，但只能在財務公司取得一般的理財收益、甚至是極低的存款利息收入;而需要貸款的單位，沒有存款，卻可以取得明顯低于金融市場融資成本的貸款。又如：不是成員單位時，在存款端有更多理財選擇且有更高收益;在融資端則議價能力低、逐個談判效率低、成本高。若財務公司定位成真正的利潤中心，它必然倒向吃利差為主的“完全市場化”競爭性服務，會引發(fā)集團成員“各打小算盤”的“爭利”矛盾、沒辦法全局一盤棋，造成“三輸”游戲，造成了與企業(yè)集團成員單位間關(guān)系緊張、對立局面，財務公司成了無源之水、無本之木，成員單位只是銀行眼里“零錢”不值錢、是單打獨斗的“散兵游勇”、沒有規(guī)模效應，進而形成影響整個集團內(nèi)部發(fā)展的掣肘矛盾。

（三）導致與監(jiān)管機構(gòu)間可能形成了“監(jiān)管博弈”

我們知道“每一項監(jiān)管政策出臺的背后，都隱藏著血淋淋的風險案例”，是監(jiān)管層基于風險預防而沉思熟慮后的抉擇。但在現(xiàn)有集團現(xiàn)對財務公司的考核機制中，財務指標仍是大多數(shù)公司的主要評價指標，沒有重視非財務指標效能評價體系尤其是財務公司的“節(jié)支”效應。集團考核“利潤”、監(jiān)管要求“服務”并有強制性結(jié)構(gòu)權(quán)重要求，為既滿足監(jiān)管又達到集團考核目的，極可能形成指標“兩張皮”考核兩條線，甚至與監(jiān)管玩起躲藏與追逐的“貓鼠游戲”，這必然引發(fā)極大的監(jiān)管風險。

（四）導致集團內(nèi)外可能形成了“收支博弈”

一是財務公司的業(yè)績貢獻邊界不止于會計利潤。基于會計利潤的“利潤中心”業(yè)績考核機制，不能反映財務公司價值貢獻的外溢性，如：由于上述業(yè)務范圍的限制，財務公司對企業(yè)集團的貢獻在會計利潤中體現(xiàn)不出來，其創(chuàng)造其他效益不能用會計利潤來評價。二是集團更應設置有利于財務公司創(chuàng)造“省錢”節(jié)支價值貢獻的機制?；谪攧展旧虡I(yè)模式的核心價值在于為成員單位集中集團金融資源來“省錢、提效”，若沒有公正對待珍視其“節(jié)支”價值貢獻，就可能形成“爭取私利、讓利于外”的職業(yè)道德風險。

（五）導致與可持續(xù)發(fā)展目標間可能形成了“長短博弈”

屈服于企業(yè)集團的利潤考核壓力，財務公司的業(yè)務拓展將趨于短視，脫離于集團大發(fā)展戰(zhàn)略、脫離于成員單位發(fā)展訴求、脫離于監(jiān)管部門穩(wěn)健指導，急功近利，容易熱衷于在背離集團戰(zhàn)略、成員訴求和多事監(jiān)管的軌道外“涉險”拓展“高”收益業(yè)務，舍本求末，從而產(chǎn)生集團寶貴而有限的金融資源變相外溢、外部經(jīng)營風險溢入的不良效果。所以，財務公司“利潤中心說”將產(chǎn)生多重疊加負面效應，最好只不過是集團的利潤調(diào)劑池，而不是“聚寶盆”，最壞卻可能是“金融風險無底洞”。

三、服務導向，科學搭建財務公司“五心”價值指標體系

自1987年中國第一家企業(yè)集團財務公司成立至今，中國財務公司已走過了31個年頭并發(fā)展成為247家成員、表內(nèi)外資產(chǎn)近9萬億元的龐大金融體系。每一個財務公司背后企業(yè)集團都是一個龐大而行業(yè)影響力深遠的實體經(jīng)濟巨頭，其日漸增加的新成員和市場體量，加之深度植入實體經(jīng)濟體系的影響，企業(yè)集團如何認識并合理計量財務公司的價值貢獻，透析科學搭建一個符合財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制問題，徹底統(tǒng)一企業(yè)集團對其的業(yè)績考核基調(diào)就成為關(guān)鍵點。為此，建議：

（一）資金歸集中心

1、量指標

存款收益價值=資金歸集量*金融業(yè)同期計息負債付息率

調(diào)整機制：當成員單位從財務公司取得的資金利息收益大于該值時，超過部分應還原為財務公司的考核業(yè)績;反之，則應還原考核為該成員單位的業(yè)績。

例：某一時期，整體銀行業(yè)計息負債付息率為1%，A公司是財務公司的成員單位并在該時期存入財務公司平均存款有10000萬元，期間按活期年利率0.35%從財務公司取得35萬元利息收入。則：

應還原為成員單位考核利潤=10000*（1%-0.35%）=65萬元

反之，若該成員單位取得150萬元存款利息收入，則：

應還原為財務公司考核利潤=10000*（1.5%-1%）=50萬元

注：這樣響應了成員單位中“資金盈余方”的“還我利潤”的呼聲，才能真正體現(xiàn)該成員單位的盈余資金完整收益，同時，又完整恰當反應財務公司資金來源成本的“正常市場水平”，從而平衡財務公司與“資金盈余方”成員單位間因集團戰(zhàn)略而統(tǒng)籌集中資金管理歸集形成的矛盾。

注：金融業(yè)同期計息負債平均付息率，建議以“是否更符合本集團行業(yè)特點、結(jié)算便利性、提供金融戰(zhàn)略支持”等因素，選擇參考并取值于幾家上市銀行公布數(shù)據(jù)并加權(quán)計算。

2、質(zhì)指標

資金集中度、帳戶集中度，主要用于考核財務公司服務成員的能動性、考核成員單位貫徹集團“財務公司”戰(zhàn)略的主動性。

調(diào)整機制：一是定性評分，著眼于考核財務公司與成員單位間產(chǎn)融互動情況，結(jié)合集團管理能力、財務公司發(fā)展程度和服務能力，參考銀監(jiān)及協(xié)會公布行業(yè)平均水平設定基準值，進行定性評分;二是定量扣罰，對于可集中而未集中的帳戶，因究其是財務公司服務能動性問題、或是成員單位戰(zhàn)略主動性問題進行“定性”基礎上，再結(jié)合“存款資金收益價值”量指標予以扣罰責任方業(yè)績。

（二）資金結(jié)算中心

1、量指標

財務公司不但可以提高并解決了成員單位商業(yè)信用的問題、應付帳款支付壓力的問題，同時，還具有節(jié)約資金成本、票據(jù)費用、擔保費用三種“節(jié)支”效應。

例：財務公司對成員單位開票的“保證金”節(jié)支效應

假定：財務公司開具“銀行承兌匯票”與銀行業(yè)具有一樣的市場流通性和接受度，不存在信用背書形成的流通阻礙;同時，開具該票后，財務公司亦符合監(jiān)管有關(guān)“擔保比例”控制標準。

某成員單位通過財務公司向供應商客戶開具半年期“財司銀行承兌匯票”年均余額20億元;同期，銀行開具銀行承兌匯票條件為：在有效授信額度范圍內(nèi)還需存入50%的存款保證金并給予按半年期存款年利率1.30%計付息;同期，銀行業(yè)一年期貸款平均年利率為5%。

分析：根據(jù)中國銀監(jiān)會《企業(yè)集團財務公司風險監(jiān)管指標考核暫行辦法》規(guī)定“財務公司擔保比例不得高于100%;財務公司在擔保比例控制范圍內(nèi)為成員單位提供無保證金的銀行承兌匯票，成員單位無須向銀行業(yè)存入保證金，而該資金可由財務公司歸集并投放滿足于其他成員單位的融資需求。

則：相關(guān)收益及考核業(yè)績測算如下

銀行承兌匯票開票保證金=20*50%=10億元

財務公司“保證金”節(jié)支收益=100000*（5%-1.30%）=3700萬元

應還原為成員單位考核利潤=100000*1.30%=1300萬元

注：因該保證金在同等條件下屬被鎖定用途和利率的資金，故財務公司對成員單位只能按銀行給予的保證金利率給予“還原”資金收益，而不能使用其他“資金盈余方”成員單位的同期資金收益水平。

2、質(zhì)指標

A.結(jié)算收支比，旨在評價財務公司為集團提供資金結(jié)算服務的能力。

B.結(jié)算效率，旨在評價財務公司為成員提高結(jié)算效率、金融服務便利性等方面的能力。

（三）資金運營中心

1、量指標

A.貸款業(yè)務收益

貸款成本價值=貸款量*金融業(yè)同期貸款平均收息率

調(diào)整機制：當成員單位向財務公司支付的貸款利息成本大于該值時，超過部分應還原為成員單位的考核業(yè)績;反之，則應還原考核為財務公司的業(yè)績。

例：某一時期，整體銀行業(yè)貸款收益率為6%，A公司是財務公司的成員單位并在該時期在財務公司平均貸款有10000萬元，期間按基準年利率4.35%向財務公司支付435萬元利息支出。則：

應還原為財務公司考核利潤=10000*（6%-4.35%）=165萬元

反之，若該成員單位支付了700萬元貸款利息支出，則：

應還原為成員單位考核利潤=10000*（7%-6%）=100萬元

注：這樣還原了成員單位中“資金需求方”的“市場融資成本”，才能完整恰當反應成員單位資金融資成本的“正常市場水平”，同時，又真正體現(xiàn)財務公司的資金市場盈利能力，從而平衡財務公司與“資金需求方”成員單位間因集團戰(zhàn)略而統(tǒng)籌安排投放資金形成的矛盾。

B.同業(yè)業(yè)務收益，財務公司作為持牌金融機構(gòu)，有不同于一般企業(yè)的資金運營模式和渠道，在一定條件下，可再貼現(xiàn)、同業(yè)授信等，該類資金除期限靈活性稍差外，通常有優(yōu)于集團視角下的資金成本優(yōu)勢。財務公司與同業(yè)機構(gòu)開展的同業(yè)業(yè)務（如轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、同業(yè)拆入等）與集團/成員單位作為融資主體相比節(jié)約的融資成本，即集團/成員單位借款成本-財務公司同業(yè)成本。

同理，其業(yè)績考核調(diào)整機制可以參考同業(yè)的平均水平進行。

2、質(zhì)指標

A. 自營貸款比例，旨在評價財務公司向成員單位提供貸款支持的程度（含委托貸款，下同）。

（四）金融服務中心

財務公司模式下，一個不可忽視的情況是：在強化集團“資金中心”作用的同時，亦導致成員單位“法人主體”自身融資能力全面弱化及主體融資信用差的問題（包括沒有銀行業(yè)認同的業(yè)務合作量、成員單位財務人員融資經(jīng)驗與能力等）。所以，財務公司必須主動肩負起成員單位法人主體融資財務顧問甚至是融資實操人角色。

1、量指標

A.財務顧問費用，即與集團/成員單位在銀行辦理財務及融資顧問業(yè)務相比節(jié)省的費用，即：銀行費用-財務公司費用。

B.節(jié)約承銷費用，即與集團/成員單位在銀行辦理相關(guān)承銷業(yè)務相比所節(jié)約的手續(xù)費用。

2、質(zhì)指標

資金融通服務貢獻度=∑（財務公司為成員單位提供的月度各類資金融通業(yè)務總和/集團月度各類資金融通業(yè)務總和）/12

指標意義在于：評價一個財務公司對企業(yè)集團提供資金保障能力指標，主要用于考核財務公司服務成員的能動性、貫徹集團“財務公司”戰(zhàn)略的主動性以及對集團金融資源“變現(xiàn)能力”。

（五）財務監(jiān)控中心

財務公司作為企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)，是集團金融資源的保護者，當然負有集團資金乃到財務風險監(jiān)控角色，考核以“質(zhì)指標”為主。比如：可以借助對成員單位資金流入、流出往來信息的總控制，監(jiān)督成員單位是否遵循集團資金運營工作安全規(guī)范管理要求、保證資金使用的安全性？是否遵循并緊緊圍繞集團戰(zhàn)略使用資金？通過對成員單位收支適時動態(tài)監(jiān)控，監(jiān)督其決策約束機制是否有效？通過對所有成員單位資金流的大數(shù)據(jù)趨勢分析，為集團提供有益的趨勢預測決策支持，實現(xiàn)金融賦能實體經(jīng)濟作用。

四、理清角色，打造財務公司業(yè)績考核體系經(jīng)驗啟示

新時代背景下，國家及監(jiān)管部門提出了堅守“金融服務實體經(jīng)濟”的“回歸初心”要求，企業(yè)集團對財務公司業(yè)績考核必須圍繞戰(zhàn)略需要設指標，圍繞可持續(xù)發(fā)展定分數(shù)，圍繞監(jiān)管要求畫紅線，聚焦主業(yè)來“提質(zhì)、降本、促能、增效”，從而構(gòu)建并打造契合財務公司這類“產(chǎn)業(yè)銀行”特有戰(zhàn)略定位“指揮棒”的可持續(xù)性業(yè)績指標體系。為此，我們需明確理清并發(fā)揮財務公司體系的這些特有角色作用：

（一）集團應堅守并做好對財務公司定位的“指揮員”角色

一是集團“服務導向”業(yè)績考核是財務公司做好的前提。無論是從國家、從監(jiān)管對財務公司這個特殊金融制度安排的立意出發(fā)，或是從企業(yè)集團本身的“安身立命”的戰(zhàn)略出發(fā)，或是從服務對象的“企業(yè)集團成員”需求期盼出發(fā)，還是從財務公司本身長遠可發(fā)展的使命出發(fā)，只有做好了服務，才能不辜負體制、集團、成員和財務公司本身的業(yè)財融合價值。二是集團建立內(nèi)部公平“價值貢獻”評價激勵機制是保障。顯然，不能現(xiàn)有的強制力量模式，不能只要求“講格局、講情懷”，而是要“講公平、講價值貢獻”才能合理并正確評價人的能力。

（二）珍視財務公司系集團金融資源中樞的“集中者”角色

在產(chǎn)業(yè)集中、主業(yè)突出的企業(yè)集團，財務公司的機制價值尤為有效，如：當集團主業(yè)發(fā)生不利變化時，財務公司的存在可以提高產(chǎn)業(yè)敏感系數(shù)，擴大財務公司進行現(xiàn)金流互補的運作空間，使企業(yè)集團可對外界產(chǎn)業(yè)變化做出比其他公司更快的反應，將資源快速重新配置到優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、配置到收益較高的新興產(chǎn)業(yè)部門，從而規(guī)避業(yè)務變化對公司收益的負面影響，可以在承受初期虧損和增加資本方面促進新的市場進入，從而獲得公司價值的增值，時又反過來促進了財務公司的成長。但若“動機不純”或不堅守業(yè)財融合價值，一方面想享受財務公司的政策好處，另一方面卻又不遵循監(jiān)管機制，這肯定不為政策允許、不為監(jiān)管允許的“自廢武功”。所以，應珍視財務公司有效地集中集團金融資源的價值。

（三）重視財務公司優(yōu)化配置集團戰(zhàn)略資源的“調(diào)度者”角色。

首先，財務公司與各成員企業(yè)同屬一家人、獲取尤其是更多更真實更廉價的信息優(yōu)勢，通過無信息差的“金融池”交易方式，既節(jié)省信息搜索成本、時間成本，又在一定程度上規(guī)避和降低了內(nèi)部借貸雙方成本，實現(xiàn)集團內(nèi)部市場在資源交易與優(yōu)化配置的價值增長。其次，財務公司代表集團擁有成員單位盈余金融資源的調(diào)度權(quán)，比銀行有更大的激勵和權(quán)力進行優(yōu)秀項目的挑選，且處于信息優(yōu)勢的財務公司可以通過各個部門間的相互競爭，對企業(yè)內(nèi)部各投資機會按回報率高低進行排序，在服務集團戰(zhàn)略的前提下、將有限的資本分配到邊際收益最高的項目上，通過金融資源再分配實現(xiàn)所謂的優(yōu)勝劣汰。所以，通過財務公司，集團金融資源將更有戰(zhàn)略契合性和更高的優(yōu)化配置效率。

（四）樹立財務公司統(tǒng)籌集團金融資源利益的“分配者”角色

財務公司一定是站在集團位置、處于中立角色的“利益中立者”，樹立“集團一家人”的理念，多做雪中送炭的事，一定要避免與成員單位間陷入“囚徒困境”，而不能扮演著雁過拔毛式“劫財者”角色。財務公司要當公平中間人、搭平臺、建機制，堅決建立并執(zhí)行“可比非受控法”市場定價機制，尤其是財務公司所在企業(yè)集團，大多是上市公司或公眾企業(yè)，必須帶頭遵循稅務合理“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價”機制，不能有稅務風險;而跨國的企業(yè)集團，更是如此。

（五）承認財務公司是集團金融資源價值的“變現(xiàn)者”角色

基于集團賦予財務公司的核心綜合金融服務平臺的定位，財務公司就應該統(tǒng)籌與權(quán)衡好“資金”集中與分散的利弊？集中信息和金融資源規(guī)模效應，提高議價能力，盡量通過溝通、讓成員單位因為你提供了更安全更高收益的“理財服務”或更高效又低成本的“融資服務”而心甘情愿地向財務公司交“保護費”、“服務費”。所以，在財務公司考核的利潤只能是二種利潤：一是通過發(fā)揮“五心”作用，節(jié)省的成本費用;二是通過財務公司發(fā)揮作用，將集團信用“變現(xiàn)”、將品牌“變現(xiàn)”的錢。

（六）積極肯定并還原成員單位的價值貢獻“參與者”角色

一是積極并全面響應財務公司體制下，各參與成員對“還我利潤”的內(nèi)心吶喊，重視成員單位的正常訴求，以集團為平臺，一般棋統(tǒng)籌考慮解決“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價合理性”問題。二是按年按獨立企業(yè)模式對成員單位充分考慮其實力、信用、擔保、發(fā)展前景等因素展開“獨立授信”并定價（含貸款、存款、中間業(yè)務），并簽定定價協(xié)議、以及年度中間合理的調(diào)整機制;三是權(quán)衡集團戰(zhàn)略需求，尤其是成員單位對外實現(xiàn)業(yè)績的承諾要求，二次調(diào)整“讓利”，同步實行考核調(diào)整業(yè)績。

（七）賦能財務公司對集團財務安全和效率的“監(jiān)督者”角色

一是財務公司可以為集團財務安全“有為”。財務公司在資金集中度高，成員單位帳戶集中度高，資金融通服務貢獻度高的前提下，作為整個集團最集中、最有效的“現(xiàn)金流”數(shù)據(jù)庫，它就是企業(yè)集團的“大數(shù)據(jù)中心、心電圖、晴雨表”，集團總部據(jù)此有了充分、廉價而及時的信息，具有外部資本市場所不具備的“財務安全與效率”優(yōu)勢。二是集團應讓財務公司的效益監(jiān)督“有位”。在財務公司體系下，若正確評價其“節(jié)支”的省錢價值，積極賦能財務公司并擁有對由此產(chǎn)生價值的業(yè)績索取權(quán)和控制權(quán)，通過監(jiān)管獲取更多的收益，更積極主動地將一些經(jīng)營不善的項目資源重新進行配置，從而愈發(fā)促進其更大的監(jiān)督動力和對集團財務安全和效率的“監(jiān)督者”角色。

新時代大背景下，國家號召“金融服務實體經(jīng)濟”。企業(yè)集團、財務公司、監(jiān)管部門堅持所有財務公司體系參與成員間的“同心圓”價值，讓其徹底擺脫“賺錢還是服務為本”的定位搖擺之勢， 搭建企業(yè)集團符合財務公司業(yè)財融合價值的業(yè)績考核機制，正確引導財務公司在成員單位中集團金融資源“獨立中間人”角色，“賺外面的錢、省里面的錢”，才能有效化解參與成員間“爭利”困局，規(guī)避產(chǎn)融雙方間因利益或業(yè)績考核可能形成的“合作嫌隙、定位隔閡”，引導財務公司立足集團、扎根主業(yè)不斷提升可持續(xù)性發(fā)展力。這才是一個企業(yè)集團對財務公司業(yè)績考核的“定位之道”。

參考文獻：

[1]中國銀監(jiān)會《企業(yè)集團財務公司風險監(jiān)管指標考核暫行辦法》.

作者簡介：李海鷗，現(xiàn)任職創(chuàng)維集團有限公司，高級會計師，國際會計師[中國]職業(yè)聯(lián)盟（“CUIA聯(lián)盟”）理事長、深圳前海金融創(chuàng)新促進會副會長，金融“3600金盾”全面風險管理體系創(chuàng)始人，江西財經(jīng)大學客座教授，中國財務公司協(xié)會研究員。專業(yè)著作有：《點通財眼：如何從財務報表中看透一個公司的核心競爭力》、《EVA在國內(nèi)銀行業(yè)績評價中的設計與運用》、《淺議金融不良貸款債轉(zhuǎn)股運作成效的EVA評價體系》等。研究方向：商業(yè)模式設計、管理會計下績效執(zhí)行力、并購與投融資方案、經(jīng)濟敏感性與財務壓力測試模型體系。