轉(zhuǎn)型中的技術(shù)型企業(yè)人才培養(yǎng)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

張亞薇

[摘要]在人力資源管理工作中，人才培養(yǎng)工作在人才吸引、提升、激勵、保留等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的人才培養(yǎng)體系，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展，對于企業(yè)來說有著重要的作用。文章通過分析某企業(yè)的人才現(xiàn)狀，運(yùn)用人才培養(yǎng)的相關(guān)理論，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，提出了人才培養(yǎng)體系的優(yōu)化方案，制定了崗位的學(xué)習(xí)地圖和人才培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)的人才培養(yǎng)制定了標(biāo)準(zhǔn)化的操作，以期提高員工技能、能力和工作績效，打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

[關(guān)鍵詞]人才培養(yǎng)；工作分析；學(xué)習(xí)地圖

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915098

1某企業(yè)概況

某企業(yè)成立于1985年，總部設(shè)在浙江杭州，主營業(yè)務(wù)為家用空調(diào)電子元器件、商用空調(diào)配件、中央空調(diào)等，企業(yè)旗下有制冷配件事業(yè)部、熱工與工控事業(yè)部、中央空調(diào)企業(yè)、技術(shù)中心和國貿(mào)中心等子企業(yè)。近幾年來空調(diào)行業(yè)形勢下滑，人工成本不斷提高，企業(yè)目前屬于勞動密集型企業(yè)，勞動密集型產(chǎn)業(yè)最重要的特點(diǎn)就是技術(shù)含量不高，一線操作員工眾多，毛利率較低，如果能夠在市場占有一席之地，基本都靠降低制造成本，這也是過去幾年企業(yè)的重點(diǎn)工作。而且目前高學(xué)歷的比重較低，中低學(xué)歷比重較大。這樣的學(xué)歷結(jié)構(gòu)在技術(shù)型企業(yè)中是普遍現(xiàn)狀，這對于未來企業(yè)戰(zhàn)略中從事新技術(shù)開發(fā)、技術(shù)領(lǐng)先來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本科及以上學(xué)歷的技術(shù)人員中，由于過分強(qiáng)調(diào)學(xué)歷而忽視了工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員引進(jìn)較少，由此會導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)不能沉淀，技術(shù)人員隊(duì)伍過于年輕化，缺少工作經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，年輕的技術(shù)人員得不到指導(dǎo)，成長較慢。

2某企業(yè)人才培養(yǎng)體系存在的問題分析

21對人才培養(yǎng)的重視不足

在企業(yè)快速發(fā)展時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更重視產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、市場、交期等與客戶相關(guān)的問題，因?yàn)槿绻捎诋a(chǎn)品、服務(wù)等問題導(dǎo)致客戶不滿意，會造成企業(yè)訂單減少，從而造成營業(yè)收入減少、利潤降低等局面。相比之下，對于企業(yè)內(nèi)部流程管理、人才培養(yǎng)等問題企業(yè)的重視程度較低。尤其是人才培養(yǎng)，短時間內(nèi)不能見效，是一項(xiàng)長期投資。在實(shí)際的培訓(xùn)過程中，各部門對培訓(xùn)的時間、人員及支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在出現(xiàn)培訓(xùn)與工作時間沖突時，培訓(xùn)人員及其上級基本都會選擇處理工作中的問題，認(rèn)為培訓(xùn)是可參加可不參加的，一切以工作為重。

22人才培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系不緊密

從目前來看，某企業(yè)的人才培養(yǎng)主要還基于制度層面或基本的操作層面，員工勝任素質(zhì)模型和任職資格體系的建立與完善都較為滯后。企業(yè)簡單地將技術(shù)人員的技術(shù)等級的晉級或管理人員的晉升視作培養(yǎng)，而這些有可能是靠員工的自學(xué)或由于崗位人員缺失的提拔造成，人才培養(yǎng)工作并沒有與之緊密銜接。培訓(xùn)內(nèi)容沒有區(qū)分技術(shù)等級層次，不同級別的人由于崗位相同，學(xué)習(xí)課程沒有區(qū)別，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為課程內(nèi)容過于簡單，沒有必要參加，而經(jīng)驗(yàn)欠缺或技術(shù)水平不成熟的專業(yè)技術(shù)人員卻覺得高深復(fù)雜，沒有辦法理解，兩類受訓(xùn)者都認(rèn)為培訓(xùn)沒有解決實(shí)際需求。

23人才培養(yǎng)系統(tǒng)性不足

人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)性的工作，無論是需求分析、課程設(shè)計(jì)、培養(yǎng)方式，都是要符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也要結(jié)合員工自身的特點(diǎn)的。而企業(yè)目前的人才培養(yǎng)呈“零散”型，具體表現(xiàn)為：目前企業(yè)的培訓(xùn)是以解決現(xiàn)有問題為主，培訓(xùn)部門沒有分析過戰(zhàn)略目標(biāo)，包括企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展、對于人才的需求等。

24培訓(xùn)需求分析有待加強(qiáng)

培訓(xùn)需求分析是人才培養(yǎng)重要但容易被忽視的環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求分析包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個部分，即要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)主要任務(wù)、員工的知識、技能、能力與理想績效之間的差距三個方面來做分析。但培訓(xùn)部門對于年度培訓(xùn)需求分析，通常只發(fā)放一張《培訓(xùn)需求調(diào)查表》，讓員工自己來選擇填寫未來一年需要或希望得到哪些培訓(xùn)，之后簡單匯總，形成《年度培訓(xùn)計(jì)劃》。此外，企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營情況，會提出一些培訓(xùn)要求，培訓(xùn)部門據(jù)此形成部分培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)部門沒有和高層管理人員共同探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要的人員素質(zhì)、能力的要求，也沒有和部門負(fù)責(zé)人溝通部門人員的績效情況及差異原因，這樣的培訓(xùn)需求分析是不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

25培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化困難

企業(yè)之所以組織培訓(xùn)，是因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為人力資源是最重要的資源，人力資本的投資收益必將超過其他物質(zhì)資產(chǎn)的投資收益。培訓(xùn)的收益體現(xiàn)在員工思維的改變和行為的改變，從而改變績效，提升工作效果和成果。

企業(yè)每年要組織多場培訓(xùn)，包括管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等，商學(xué)院開設(shè)多個培訓(xùn)班，如人力資源管理培訓(xùn)班、供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)班、質(zhì)量管理培訓(xùn)班、中層管理人員培訓(xùn)班等。在課程結(jié)束時對課程及老師做評估，90%以上的人都認(rèn)為培訓(xùn)老師講授內(nèi)容很好，得到了新的啟發(fā)，但是在日常工作中，員工不能將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成成果，多數(shù)人沒有改變思維方式和行為方式，老師講授的新的知識、工具、方法也沒有運(yùn)用到實(shí)際工作中來，績效并沒有顯著提升。久而久之，培訓(xùn)就會被認(rèn)為沒有什么實(shí)際效果，對于員工的吸引、提升、保留起不到作用，也無法促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。

26培養(yǎng)方式較為單一

某企業(yè)著重開設(shè)管理及專業(yè)課程，期待新任管理者及在職管理者能夠?qū)W到管理知識、管理技巧及專業(yè)知識。但技術(shù)類的課程較少，且由于外部講師較少，技術(shù)人員由于自身的特點(diǎn)不易成為內(nèi)訓(xùn)師等，幾乎沒有人能夠培訓(xùn)內(nèi)部人員。管理課程較多，但效果差強(qiáng)人意，給學(xué)員帶來思想、行為、績效的改變并不大，不能達(dá)到“知行合一”。

27人才培養(yǎng)評估不完善

每次培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)部門都要發(fā)放《培訓(xùn)組織滿意度》及《培訓(xùn)課程滿意度》等調(diào)查問卷，對于組織工作及課程安排、老師講授風(fēng)格及學(xué)員收獲做調(diào)查。根據(jù)柯氏四級評估理論，培訓(xùn)評估應(yīng)有反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果四個層次，目前企業(yè)的培訓(xùn)評估只停留在反應(yīng)層次，而沒有對其他三級評估做任何的跟蹤。對于反應(yīng)評估的結(jié)果，也只是在下一次課程中選擇供應(yīng)商或與內(nèi)部講師溝通，課程存在的問題及改進(jìn)的方向。學(xué)員有沒有通過課程做出改變，有沒有提高績效都不清楚，上級在問到培訓(xùn)的效果時，也不能清晰回答，久而久之，上級對于通過培訓(xùn)提升能力搞高績效的想法提出了質(zhì)疑，對于培訓(xùn)的支持力度也有所降低。

3某企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)化措施

31搭建學(xué)習(xí)地圖

某企業(yè)學(xué)習(xí)地圖是指根據(jù)員工能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的通道。在這些學(xué)習(xí)活動中，包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)也可能包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。

根據(jù)銷售經(jīng)理勝任能力模型，通過工作內(nèi)容分析，得出銷售經(jīng)理需要具備的核心知識技能：企業(yè)銷售管理流程、財務(wù)管理知識、銷售費(fèi)用管理制度、獎勵體系與獎金發(fā)放、企業(yè)競爭策略和營銷體系、市場趨勢與競爭者分析。根據(jù)銷售經(jīng)理的能力模型及核心知識技能，制定銷售經(jīng)理成長路徑。

32培養(yǎng)方式多管齊下

本次培養(yǎng)方式以職位序列為前提，根據(jù)員工的特點(diǎn)多樣化安排培養(yǎng)方式，包含不限于：開設(shè)系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，員工根據(jù)需要參加培訓(xùn)，提升個人能力及工作效率；中高層管理人員、中高級技術(shù)人員采取“充當(dāng)教練”的培養(yǎng)方式；部分技術(shù)、技工人才采取“校企合作”的培養(yǎng)方式；對于畢業(yè)三年以內(nèi)的員工采取“師帶徒”的培養(yǎng)方式；對于企業(yè)著力培養(yǎng)的員工采取“崗位輪換”的培養(yǎng)方式。

某企業(yè)雖然暫時不能實(shí)行管理培訓(xùn)生計(jì)劃，但可以參考管理培訓(xùn)生的模式，對著力培養(yǎng)的員工采取“崗位輪換”的方式也可以培養(yǎng)中、高級管理人員。

33完善人才培養(yǎng)機(jī)制

（1）打造縱橫流動機(jī)制。為了拓寬某企業(yè)各職位序列的職業(yè)發(fā)展通道，從人才培養(yǎng)長期留用激勵的角度出發(fā)，搭建橫縱流動職業(yè)發(fā)展通道是必經(jīng)之路。搭建縱橫流動的職業(yè)發(fā)展通道，有利于全面挖掘員工的潛力，使員工有更多的選擇性，不局限于在同一崗位序列工作，有更廣闊的發(fā)展空間，有利于員工職業(yè)發(fā)展的再定位，擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，從而調(diào)動其員工積極性和主動性，獲得職業(yè)成就感。同時，讓員工根據(jù)自己的興趣及工作發(fā)展愿望得到發(fā)展晉升。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的制造、質(zhì)量、銷售系統(tǒng)的工程師及負(fù)責(zé)人都需要有技術(shù)背景，技術(shù)人員的發(fā)展通道除研發(fā)管理、專業(yè)通道外，還可以向其他部門橫向延伸。

（2）搭建員工職業(yè)發(fā)展通道。某企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展通道分為縱、橫兩個維度，縱向的職業(yè)發(fā)展通道包括管理職務(wù)的提升和專業(yè)技能的提升兩個方面，其中專業(yè)技能的提升也稱為技術(shù)等級提升。橫向的職業(yè)發(fā)展通道是指員工從一個崗位序列發(fā)展到另一個崗位序列，如從技術(shù)序列向制造或營銷序列發(fā)展，補(bǔ)充了員工縱向職業(yè)發(fā)展通道的不足，擴(kuò)大了員工的發(fā)展空間，對于員工知識、能力的提升以及企業(yè)打破部門墻、優(yōu)化組織流程等起來了至關(guān)重要的作用。

（3）建立晉升管理機(jī)制。人才培養(yǎng)體系落實(shí)施最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于培養(yǎng)結(jié)束后對業(yè)績的貢獻(xiàn)變化，如果人員能力快速得到提升，在某企業(yè)每年會組織一次任職資格評定即人員晉升。在晉升預(yù)算名額的分配中考慮各個不同單位的業(yè)績表現(xiàn)，總體業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的單位可以獲得更多的晉升預(yù)算名額。

（4）建立末位淘汰機(jī)制。末位淘汰是指企業(yè)根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，設(shè)定績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以此對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，對排名靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。末位淘汰的積極作用：從客觀上推進(jìn)了員工的工作積極性、提高工作效率，精簡機(jī)構(gòu)；末位淘汰的消極作用：員工缺乏職業(yè)安全感、容易發(fā)生勞資糾紛等。GE前CEO杰克·韋爾奇所推崇的“活力曲線”就是末位淘汰的典型方式，即GE的各級經(jīng)理每年要將本部門的員工進(jìn)行評估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工（A類）、70%的活力員工（B類）以及10%的落后員工（C類）。通過不斷地淘汰C類員工，提升整個組織的層次。

4結(jié)論與展望

通過對某企業(yè)人才培養(yǎng)體系的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，基本解決了培訓(xùn)需求分析、培養(yǎng)方式、職業(yè)發(fā)展、培養(yǎng)結(jié)果等基本問題，但在實(shí)施的過程中，由于工作量大、實(shí)施周期長，可能會帶來沒有立即見效便不去關(guān)注等問題。但基于崗位的人才培養(yǎng)體系建設(shè)，能夠真正厘清各崗位的能力模型，為企業(yè)的招聘甄選、人才培養(yǎng)、績效管理提供基本依據(jù)，提高管理效率，提升員工的滿意度。

參考文獻(xiàn)：

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