我做管理簡化成“定目標(biāo)”和“找關(guān)鍵人”

傅盛

互聯(lián)網(wǎng)沒有任何壁壘，除了認(rèn)知之外，就是思維模式的差異。

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊是摧枯拉朽的。比如，出租車司機(jī)把出租車交給公司，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認(rèn)知一旦產(chǎn)生，就形成了時(shí)間差距，你就變成了制高點(diǎn)，更多的資源會迅速積累。

互聯(lián)網(wǎng)極大降低了信息傳播成本。極短時(shí)間內(nèi)，能產(chǎn)生引爆效應(yīng)，隨后開始變成雪球模式。思考認(rèn)知本質(zhì)是在思考“一種思維”，認(rèn)知思維所具有的超越性不可想象。正所謂，擒賊先擒王。這個(gè)“王”，某種維度看，就是認(rèn)知。

什么是認(rèn)知？相對認(rèn)知，技能為什么可量化？

技能就是回字的四種寫法，是一種知識的熟練掌握。再直白點(diǎn)，技能就是背了唐詩三百首，背了圓周率后50位或背一個(gè)微積分方程，然后來回做題。

技能的熟練掌握很重要，掌握一種獲得熟練技能的方法，也可能是一種認(rèn)知。但，技能最終仍是一種線性映射。如同程序里的函數(shù)，輸入A，就產(chǎn)生B。一旦學(xué)到，就變成簡單的模式化。

本質(zhì)上，中國教育就是技能教育。發(fā)一張答題卡，誰填得好，誰就優(yōu)秀，是封閉條件下的技能組合。

認(rèn)知是什么？認(rèn)知是基于綜合情況做出的精準(zhǔn)判斷。什么叫綜合情況？就是復(fù)雜情況下做了超出常人的不一樣的判斷。從這個(gè)維度看，技能本質(zhì)是封閉式問題，而認(rèn)知更多是開放式問題。

認(rèn)知產(chǎn)生原理跟神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的模型訓(xùn)練很像。簡言之，通過海量信息不斷輸入，再進(jìn)行自我思維模式的訓(xùn)練，最后輸出一個(gè)判斷。

作為創(chuàng)業(yè)者，怎么調(diào)整、升級自己的認(rèn)知呢？

個(gè)人認(rèn)知升級的三劑解藥

把一件事情轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，難度很大，從認(rèn)知到行動(dòng)，中間有巨大損耗。我給認(rèn)知升級開了三劑解藥。

解藥一：堅(jiān)信大趨勢

想法要立刻轉(zhuǎn)為行動(dòng)。堅(jiān)信大趨勢，堅(jiān)信這家公司的各種認(rèn)知決定。不要簡單批判，一定要相信那些行業(yè)領(lǐng)頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強(qiáng)，他們的認(rèn)知不是現(xiàn)階段的你能趕得上的。不理解，就執(zhí)行，在執(zhí)行中理解。

不要怕死，早死早超生。2016年，我想做機(jī)器人，幾乎沒人認(rèn)為可行。我就先找人，堅(jiān)信趨勢之后立即行動(dòng)。那種情況下不做更沒有機(jī)會，只能是大量時(shí)間的損耗。

不行動(dòng)是最糟糕的，行動(dòng)才有可能證偽，坐而論道沒有意義。

解藥二：對外求教，不做井底之蛙

要有對外求教的心態(tài)。對外求教，是為了擴(kuò)展你的視野。要找到帶路人，他們比你強(qiáng)不是他們聰明，而是有著你不知道的認(rèn)知。

當(dāng)年我和徐鳴做可牛影像，我們的口號是：我們來了。以我們的技術(shù)水平，做過的客戶端體驗(yàn)，見啥滅啥。我們來這個(gè)行業(yè)了，誰還活得下去？結(jié)果，美圖秀秀把我們打得內(nèi)心都快崩潰了。

這是我們特別容易陷入的一種狀態(tài)：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有，完全不知道外面發(fā)生了什么。

強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：認(rèn)知理解與聰明度無關(guān)。只有從認(rèn)知角度，而不從聰明角度去理解這個(gè)世界和所在行業(yè)，才會有更多不一樣的認(rèn)知，才能看到更多別人看不到以及頑固不愿去理解的機(jī)會。

越是處在絕路的團(tuán)隊(duì)，越是往外看得多。

解藥三：活在當(dāng)下，面向未來

活在當(dāng)下，恐懼時(shí)，想想錯(cuò)了又如何？多錯(cuò)才有機(jī)會對。這是我給自己的一個(gè)思維訓(xùn)練。當(dāng)你面對一些事情，想想最壞的結(jié)果是什么？想完你會發(fā)現(xiàn)，最壞的結(jié)果與你內(nèi)心的恐懼根本不在一個(gè)量級。

不肯嘗試的本質(zhì)是不敢面對所謂失敗。但，這個(gè)失敗的后果是什么？很少有人認(rèn)真思考過。其實(shí)絕大部分失敗是沒有后果的。

糾結(jié)時(shí)，想想五年后會怎樣？會不會被淘汰？如果五年后，你跟這個(gè)時(shí)代已形同陌路，這才是最可怕的。行業(yè)變化之快，超出我們的想象。

認(rèn)知管理的一體兩翼

一體：構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知體系

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，必須在核心點(diǎn)上擁有覆蓋隊(duì)伍的認(rèn)知體系。一個(gè)人的認(rèn)知要大于一個(gè)隊(duì)伍，大于一群人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才有存在價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)者在核心點(diǎn)上必須有一個(gè)強(qiáng)大的認(rèn)知體系覆蓋所有人，才得以做出正確的決定，才能夠帶領(lǐng)隊(duì)伍走到一條正確的道路。如果認(rèn)知錯(cuò)了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效和期望只是配合手段，核心是必須有這樣的認(rèn)知體系。

所謂認(rèn)知體系，是指在腦海里有完整的認(rèn)知框架，才能做出正確的判斷。腦子里要有一些抽象的框架圖，比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時(shí)代熱點(diǎn)等?？吹揭粋€(gè)點(diǎn)，就拿這個(gè)框架去套。

怎么建立這種框架呢？

首先，對市場和產(chǎn)品的深入了解是認(rèn)知體系的基礎(chǔ)。用產(chǎn)品，抓細(xì)節(jié)，像用戶一樣思考問題。其次，要和市場上“吃過豬肉”的人多聊天，看別人在干什么。其三，切忌以聽報(bào)告的方式建立認(rèn)知。有些領(lǐng)導(dǎo)派兩個(gè)實(shí)習(xí)生做個(gè)調(diào)查報(bào)告，看一眼，得出一個(gè)結(jié)論。這非常要命，本質(zhì)上是用實(shí)習(xí)生的認(rèn)知取代團(tuán)隊(duì)認(rèn)知。

兩翼：認(rèn)知管理的兩劑良藥

良藥一：學(xué)會逆向思考，如果花的時(shí)間少一半，事情能否做得更好。

怎么讓管理變得更有效率？本質(zhì)是減少所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵點(diǎn)做決定和梳理目標(biāo)的量。

核心是轉(zhuǎn)換思維，培養(yǎng)做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎(chǔ)。

假設(shè)一下，如果只花一半時(shí)間，事情能不能做得更好？順著這個(gè)方向想，很多事情就會不斷要求劃分優(yōu)先級。

良藥二：戰(zhàn)略的略是忽略，不敢忽略，本質(zhì)是分不清優(yōu)先級。

絕大部分人覺得戰(zhàn)略的重心是“戰(zhàn)”，其實(shí)是“忽略”，忽略就是能放棄什么。不敢忽略，本質(zhì)就是分不清優(yōu)先級。怎么建立優(yōu)先級？分清優(yōu)先級的前提是認(rèn)知清晰。你腦海里有一個(gè)格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的，找到最關(guān)鍵的點(diǎn)，牢牢不放。不是最關(guān)鍵的點(diǎn)，要學(xué)會妥協(xié)和讓步。我們的思維會有盲點(diǎn)，原因在于視野不夠?qū)?，反思不夠頻。

人和人最大的區(qū)別在于思維格局。什么是中層？什么是創(chuàng)始人？兩者區(qū)別就在于：一個(gè)是迷戀具體情況，我在努力工作;一個(gè)是高低結(jié)合，我既能努力工作，又能不斷花時(shí)間去反思和判斷，去拿到認(rèn)知。而且他清楚知道，我的每一個(gè)執(zhí)行，本質(zhì)上又在建立我的認(rèn)知。

三個(gè)管理維度：信息、時(shí)間、人

宏觀層面，領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)建對行業(yè)的認(rèn)知體系;微觀層面，執(zhí)行操作時(shí)，怎樣才能做到更聰明地工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時(shí)間、人三個(gè)維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質(zhì)是一個(gè)CPU，運(yùn)算能力再強(qiáng)，沒有足夠的數(shù)據(jù)輸入也不會有產(chǎn)出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產(chǎn)生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現(xiàn)狀，而是為了進(jìn)一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？

第一，深入分析對手?；〞r(shí)間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業(yè)，了解對手，否則會失去行業(yè)認(rèn)知。第三，不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業(yè)里的認(rèn)知。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執(zhí)行將容易10倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫：主將無能累死三軍，執(zhí)行很難的本質(zhì)是沒有做出正確的決定。

再來說時(shí)間維度。管理上最重要的資源就是領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)間。時(shí)間的分配，表明了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對實(shí)際情況的優(yōu)先級判斷。我們經(jīng)常自認(rèn)為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時(shí)間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時(shí)間都去哪兒了？

反問下自己：時(shí)間是如何分配的？構(gòu)建格局上花了多少時(shí)間？信息輸入花了多少時(shí)間？關(guān)鍵人身上花了多少時(shí)間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成了工作習(xí)慣？

時(shí)間是最重要的資源。經(jīng)常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機(jī)和王者榮耀，時(shí)間是怎么用的？其實(shí)很簡單。我每天都會想：有哪幾個(gè)關(guān)鍵的會，關(guān)鍵的人，關(guān)鍵點(diǎn)是什么。

講完信息和時(shí)間，回到人的維度。一句話：學(xué)會通過管一個(gè)人達(dá)到管一片人的目的。

首先，管理一個(gè)人，解決一大片。團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)時(shí)，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務(wù)，越要找一個(gè)堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個(gè)人，能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)重構(gòu)。

要簡化對人的管理，找到關(guān)鍵人。在關(guān)鍵人身上花足夠多的時(shí)間，把足夠的認(rèn)知傳遞給這個(gè)關(guān)鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責(zé)不清。多人負(fù)責(zé)，容易變成每個(gè)人都不滿意。給一個(gè)人足夠授權(quán)，職責(zé)清晰，簡化管理，即便沒有達(dá)到預(yù)期，更換人時(shí)他也更容易接受。

其次是簡化目標(biāo)。不要給一個(gè)人多目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)最大的職責(zé)是幫員工找到一個(gè)簡單的目標(biāo)。這考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能否構(gòu)建縱深的行業(yè)認(rèn)知體系，找出那個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，幫助團(tuán)隊(duì)簡化目標(biāo)，建立正確統(tǒng)一的目標(biāo)認(rèn)知。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)越簡單、越明確，越容易達(dá)成一致。

我做管理簡化成“定目標(biāo)”和“找關(guān)鍵人”。目標(biāo)要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預(yù)期，一戰(zhàn)就要解決問題。

好領(lǐng)導(dǎo)，首先是打勝仗。開戰(zhàn)之前，就要有七分勝算。這七分勝算，就靠認(rèn)知，打的就是認(rèn)知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質(zhì)是兩個(gè)將領(lǐng)腦海里的戰(zhàn)爭格局。先勝后戰(zhàn)，勝算就在認(rèn)知。管理如是。

如何做戰(zhàn)略認(rèn)知

戰(zhàn)略認(rèn)知=格局思考

我講過一句話，叫“現(xiàn)象即規(guī)律”。我把它解釋得更清楚一點(diǎn)，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點(diǎn)都是大趨勢下的必然?！?/p>

一個(gè)現(xiàn)象發(fā)生的時(shí)候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點(diǎn)，本質(zhì)都是大趨勢下單點(diǎn)的必然。

創(chuàng)業(yè)必須講究方法論和不同情形下的不同方法。今天互聯(lián)網(wǎng)的競爭格局，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是10年前的樣子。我們必須差異化思路，差異化的前提就是要有行業(yè)格局認(rèn)知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。

所謂戰(zhàn)略，就是在這樣的格局認(rèn)知下找到破局點(diǎn)，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認(rèn)知，公司很容易陷入一些誤區(qū)。

戰(zhàn)略認(rèn)知的兩個(gè)誤區(qū)

第一個(gè)誤區(qū)是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。

這是懶惰思考，不愿意認(rèn)知升級的表現(xiàn)。結(jié)果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。看到一個(gè)機(jī)會，撲上去;看到另一個(gè)機(jī)會，再撲上去?？瓷先ッ刻於荚谂ぷ?，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產(chǎn)品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點(diǎn)上聚焦。

第二個(gè)誤區(qū)是：做產(chǎn)品的方法論依然停留在5年前，認(rèn)為抓一個(gè)簡單功能和熱點(diǎn)就能夠顛覆格局。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP不稀缺，越來越少的APP有異軍突起的機(jī)會。APP呈現(xiàn)越來越強(qiáng)的頭部效應(yīng)，而頭部的那些大佬們，已經(jīng)總結(jié)了一整套如何面對單點(diǎn)突破小對手的方法論。盡管你精干靈活，但他們會用生態(tài)、流量和更強(qiáng)大的研發(fā)力量碾壓你。只把一個(gè)單點(diǎn)做到極致就能創(chuàng)造奇跡的時(shí)代，真的過去了。

為什么會出現(xiàn)這種情況？歸根到底，還是以前互聯(lián)網(wǎng)不被重視，具備互聯(lián)網(wǎng)技能和認(rèn)知的人有限，所以你做了，別人要么看不起，要么做不來。而今天，“互聯(lián)網(wǎng)就是金礦”的認(rèn)知，已經(jīng)深入人心，互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)從業(yè)者，浩浩蕩蕩。

怎么辦？你必須結(jié)合趨勢和整個(gè)戰(zhàn)略思考，把所有東西累加進(jìn)去。容易打的仗已經(jīng)打完，要花足夠的精力和時(shí)間，去構(gòu)建自己的行業(yè)格局認(rèn)知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認(rèn)知優(yōu)勢，然后在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機(jī)會。趁大家還不夠懂，突然發(fā)起戰(zhàn)役，全力以赴。

回到根本：怎樣做戰(zhàn)略？

首先，腦海要有大格局。大格局就是對所在行業(yè)深入的、清晰的認(rèn)知。

你心中要不斷問自己一個(gè)問題：在這個(gè)行業(yè)里，什么才是真正的機(jī)會？什么才是下一個(gè)趨勢？這樣你才有機(jī)會判斷這個(gè)點(diǎn)對不對。否則，可能消耗了很多人，把什么都投進(jìn)去，卻沒能形成持續(xù)爆發(fā)增長。因?yàn)樗皇谴筅厔菹碌狞c(diǎn)，本質(zhì)就不該做。

我們需要花足夠的時(shí)間去了解行業(yè)、思考對手、觀察現(xiàn)象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演。

當(dāng)然，這些格局認(rèn)知里，至少你要想到一些關(guān)鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時(shí)長和紅利結(jié)束等。整個(gè)行業(yè)的大格局，沒必要從零開始做認(rèn)知判斷。一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規(guī)律。

其次，養(yǎng)成格局和破局結(jié)合的思維習(xí)慣，破局就是找到與眾不同的那個(gè)點(diǎn)。二者缺一不可。

過去，我們太強(qiáng)調(diào)單點(diǎn)的重要性。大部分人的思維習(xí)慣停留在游擊戰(zhàn)，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪兒？他們在怎么做？這個(gè)領(lǐng)域的趨勢會怎樣？基本都不知道，也不去了解。只為自己的想法激動(dòng)不已，恨不得明天就趕緊實(shí)現(xiàn)。

今天，做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就像做一輛汽車。如果你只有對某個(gè)功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認(rèn)真思考資金、工廠、產(chǎn)業(yè)鏈、上下游、品牌定位、對手策略、消費(fèi)者習(xí)慣遷移等因素，你認(rèn)為會機(jī)會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎？

戰(zhàn)略就是要進(jìn)行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機(jī)會，不是來自于在工作時(shí)間上把對手逼死，而是在認(rèn)知深度上先把自己逼瘋。

互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)白熱化的形勢下，做戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，在于不斷加深自己的認(rèn)知，找到已經(jīng)存在但不為人知的那個(gè)秘密。這個(gè)秘密所能孕育的機(jī)會要足夠大，離現(xiàn)有領(lǐng)先者的區(qū)域要足夠遠(yuǎn)，核心是你能否具備超出對手的、對行業(yè)的與眾不同的認(rèn)知?；谶@個(gè)格局認(rèn)知，為自己撕開一道突破口。簡單一句話概括：經(jīng)過充分思考和認(rèn)真研究后，制定清晰目標(biāo)以及持續(xù)推進(jìn)的路線圖。這就是戰(zhàn)略的全貌。

戰(zhàn)略是在這個(gè)路線圖下的勢能的累加。不能累加勢能，再有效果的執(zhí)行，本質(zhì)都是增加成本。

這樣就能慢慢理解杰克·韋爾奇說的“數(shù)一數(shù)二法則”。因?yàn)椴粩?shù)一數(shù)二，長期沒有競爭力，還耗費(fèi)精力，不是一個(gè)累加勢能的點(diǎn)。

戰(zhàn)略就是一個(gè)杠桿，它讓你做的每一件事都放大幾倍、幾十倍。一旦遠(yuǎn)離這個(gè)杠桿，就變成小公司創(chuàng)業(yè)模式。關(guān)鍵是這種創(chuàng)業(yè)模式，又比不過真正的創(chuàng)業(yè)公司。

CEO的核心是

樹立簡單可行的目標(biāo)

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但要突破這層窗戶紙，難度比你想象得還大。

有人問：45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規(guī)律，一定是25歲。再問：十幾年前，金山軟件在整個(gè)行業(yè)里的技術(shù)、人才優(yōu)勢大？還是今天小米的人才、技術(shù)優(yōu)勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？

這個(gè)問題我跟雷軍探討過很多回。問題在于，金山當(dāng)年看到什么是機(jī)會就做什么，全力以赴，每個(gè)領(lǐng)域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟，大量資源消耗在不同戰(zhàn)線。

小米成立時(shí)，我認(rèn)為雷軍把這個(gè)問題想得非常深刻了。一年賣一億臺手機(jī)就是偉大公司。當(dāng)然，還有很多互聯(lián)網(wǎng)精神。忽悠創(chuàng)業(yè)者最大的問題就是情懷。如果有情懷，有工匠精神就能改變世界，如果創(chuàng)業(yè)這么簡單，所有人都可以上藝術(shù)學(xué)院接受兩年培訓(xùn)，全是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者了。

創(chuàng)業(yè)不是這樣。張泉靈最初想做最好的主持人，后來發(fā)現(xiàn)，你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題變成封閉式的，對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，花幾個(gè)月時(shí)間在內(nèi)心做一個(gè)衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標(biāo)準(zhǔn)的兩分鐘，正負(fù)不差5秒鐘。變成這樣的問題之后，就會使整個(gè)事情開始變簡單，否則就會是滄海行舟。

我們常缺乏這種思維模式。一年一億臺，幾年前，雷軍沖著這個(gè)封閉式目標(biāo)一步一步走。當(dāng)時(shí)三星和蘋果大概快到一億。中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機(jī)的廠商？如果做到，對手機(jī)廠商產(chǎn)生怎樣的影響？如果做到，對電商產(chǎn)生怎樣的影響？

反復(fù)就一個(gè)封閉式問題來回推演。一旦具備這樣的能力，創(chuàng)業(yè)開始變得簡單。雖然它不再像當(dāng)初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。所以，CEO的核心是樹立一個(gè)簡單可行的目標(biāo)，越簡單越聚焦的目標(biāo)越好，盡管這個(gè)目標(biāo)可能在過程中不斷變化。

阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是：什么時(shí)候銷售能夠超過沃爾瑪？以及用怎樣的方式超過沃爾瑪？

創(chuàng)業(yè)過程中，開放式變成封閉式問題的轉(zhuǎn)換能力，是我們最需要的能力核心。

張穎有一句話叫——脫光了看自己。你要把自己的內(nèi)在和外在，與事情本身結(jié)合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產(chǎn)生效用。這個(gè)過程就是不斷的自我博弈。

我們要把思維模式的訓(xùn)練，由刻意為之逐漸變成一種習(xí)慣。面對困境時(shí)，多向內(nèi)看，反求諸己;取得一些成績時(shí)，多向外看，總結(jié)外在機(jī)會，警惕自傲。如此，認(rèn)知能力才可精進(jìn)。

而精進(jìn)本身，就是認(rèn)知現(xiàn)實(shí)能力的不斷升級。即通過大量信息的不斷輸入，反復(fù)的思維模式訓(xùn)練，不斷自我博弈與挑戰(zhàn)，克服自傲與自卑心態(tài)，使其認(rèn)知結(jié)構(gòu)在廣度與深度上充分?jǐn)U展，形成一套更高維度的、完整的認(rèn)知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。