企業(yè)償債能力研究

于健博

[摘 要]償債能力是公司財(cái)務(wù)分析的重要指標(biāo)之一。上市公司償債能力分析指標(biāo)主要包括流動(dòng)比率，速動(dòng)比率和現(xiàn)金比率。以D有限公司為例，本文通過分析公司過去5年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量公司的償債能力水平，重點(diǎn)分析了導(dǎo)致該公司近5年償債能力存在問題的原因，同時(shí)運(yùn)用SWOT態(tài)勢(shì)分析法分析了經(jīng)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并結(jié)合相關(guān)因素提出了一些建議。

[關(guān)鍵詞]償債能力；流動(dòng)比率；速動(dòng)比率；SWOT態(tài)勢(shì)分析法

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.10.021

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2019）10-00-02

1 D公司償債能力現(xiàn)狀

D股份有限公司是由D汽車公司于1998年獨(dú)家發(fā)起，以其下屬3個(gè)加工廠為主體并與商業(yè)用車和發(fā)動(dòng)機(jī)有關(guān)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，并且采用社會(huì)公開募集方式設(shè)立的股份有限公司，于1999年7月27日在上海證券交易所掛牌上市。D公司的總股本為20億股，其中D有限公司占總股本的60.1%，而余下的全部股份為流通股。在償債能力方面，D公司在2013年和2014年的償債能力很弱，從2015年有所好轉(zhuǎn)，2016年的償債能力較強(qiáng)，但2017年有下滑趨勢(shì)。

2 D公司償債能力存在的問題

2.1 短期償債能力存在的問題

如表1所示，2013-2016年，D公司短期償債能力的變化比較平穩(wěn)，沒有大幅度的波動(dòng)，但2017年的流動(dòng)比率達(dá)到1.34，有所上升。這表明D公司前4年的短期償債能力相對(duì)穩(wěn)定，短期償債能力在2017年得到改善，表明公司的流動(dòng)資產(chǎn)充裕。流動(dòng)比率是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。表1顯示該公司的流動(dòng)比率超過1，但是沒有達(dá)到2，問題可能是該公司過去5年的流動(dòng)負(fù)債仍然很高，導(dǎo)致D公司的流動(dòng)比率指標(biāo)至今沒辦法達(dá)到1.5以上。速動(dòng)比率反映了速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，用于衡量公司資產(chǎn)立即用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力。雖然公司近5年速動(dòng)比率在1左右波動(dòng)，達(dá)到較為合理的水平，但不難看出，D公司的存貨與流動(dòng)負(fù)債會(huì)影響速動(dòng)比率。過去5年的比率不低于0.99，表明D公司的流動(dòng)性較強(qiáng)，短期償債能力較好，但流動(dòng)負(fù)債存在的問題不容忽視。

2.2 長(zhǎng)期償債能力存在的問題

企業(yè)長(zhǎng)期償債能力指標(biāo)是指企業(yè)償還長(zhǎng)期債務(wù)的能力，衡量企業(yè)長(zhǎng)期償債能力主要看企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是否合理、穩(wěn)定，以及企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的大小。從表2不難看出，企業(yè)的利息支付倍數(shù)變化幅度較大，說明D公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)無法支付債息，償債壓力很大。從資產(chǎn)負(fù)債率方面來看，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率為40%～50%時(shí)屬于正常，而D公司資產(chǎn)負(fù)債率在60%上下波動(dòng)，說明公司償債能力較差。同時(shí)，D公司的產(chǎn)權(quán)比率偏高，表明D公司自有資本占總資產(chǎn)的比重越低，長(zhǎng)期償債能力比較弱。D公司的長(zhǎng)期償債能力之所以弱，在于資產(chǎn)和負(fù)債均偏高，結(jié)構(gòu)搭配不是十分合理。近5年的負(fù)債金額在100億元以上，總資產(chǎn)也在170億元以上，所有者權(quán)益在70億元以上，如此大規(guī)模的公司，在資金分配上不是很完美，導(dǎo)致企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力比較弱，對(duì)企業(yè)發(fā)展很不利。

3 D公司內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析

3.1 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

首先，D公司是中國(guó)政府明確支持的三大行業(yè)之一。公司專注于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，積極推動(dòng)與跨國(guó)公司的戰(zhàn)略合作。公司根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和國(guó)際慣例，為母子公司建立了較為規(guī)范的制度框架，已成為集投資、經(jīng)營(yíng)于一體的國(guó)際化汽車集團(tuán)。其次，D公司原為第二汽車制造廠，有悠久的汽車制造歷史，并具有較好的口碑和較強(qiáng)的品牌效應(yīng)，深受消費(fèi)者喜愛，擁有固定的目標(biāo)客戶群。近年來，D公司一直致力于開拓國(guó)際市場(chǎng)，并以高質(zhì)量、低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)成功將產(chǎn)品銷往東南亞、非洲和阿拉伯等地區(qū)。最后，D公司非常重視自主創(chuàng)新，并建立自己的研發(fā)中心和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。近年來，在新能源汽車、發(fā)動(dòng)機(jī)、公共汽車和底盤的“競(jìng)爭(zhēng)”中，也取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)。在輕型發(fā)動(dòng)機(jī)的核心技術(shù)方面，D公司擁有國(guó)際先進(jìn)的康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，這是其他汽車制造商所沒有的技術(shù)。D公司的綠色環(huán)保性能、節(jié)能性能和組件集成優(yōu)化組合技術(shù)一直與世界頂尖汽車制造商的水平不分伯仲。

3.2 內(nèi)部劣勢(shì)

首先，與國(guó)際大型汽車企業(yè)相比，D公司的科研人才少，科研實(shí)力不足，技術(shù)落后，缺乏創(chuàng)新。由于許多關(guān)鍵部件仍然需要進(jìn)口，在合資車輛銷售中，主要“為他人制作婚紗”。其次，隨著“汽車下鄉(xiāng)”政策的出臺(tái)，縣級(jí)以下網(wǎng)點(diǎn)的汽車銷量受到影響，但D公司的全國(guó)銷售點(diǎn)與維修點(diǎn)都集中在我國(guó)的一線城市和二線城市，從而不利于D公司開拓新市場(chǎng)。再次，D公司的4S店的服務(wù)態(tài)度有待改善，與其他公司相比只能說是一般，導(dǎo)致眾多消費(fèi)者在微博上紛紛“訴苦”。如果D公司沒有及時(shí)規(guī)范4S店的人員管理，將會(huì)失去很多原始客戶和潛在客戶，不利于D公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。最后，D公司是由國(guó)家扶持的國(guó)有企業(yè)，對(duì)企業(yè)的壓力相對(duì)較小。公司存在養(yǎng)“閑人”的現(xiàn)象，員工也沒有危機(jī)感，長(zhǎng)此以往，將會(huì)阻礙公司發(fā)展。

3.3 外部機(jī)會(huì)

我國(guó)出臺(tái)了一系列購(gòu)車的新政策，如推廣新能源汽車，對(duì)于汽車工業(yè)的發(fā)展來說是個(gè)好消息。此外，D公司成功拿下伊朗汽車的銷售權(quán)，成功開辟了中東的另一個(gè)海外市場(chǎng)，對(duì)于D公司的發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。

3.4 外部威脅

國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形成了“3+X”的新局面。一方面，基于一汽轎車、上汽集團(tuán)和D公司的競(jìng)爭(zhēng)框架已經(jīng)建立，三大集團(tuán)的力量顯著增強(qiáng)。一汽轎車充分利用電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式，在2015年取得驕人的業(yè)績(jī)。早在2005年，上汽就積極開發(fā)新能源汽車，加強(qiáng)研發(fā)與合作，并于2016年初在上海市打出了“購(gòu)買新能源汽車免費(fèi)送上海牌照”的口號(hào)，力爭(zhēng)在新能源汽車市場(chǎng)獲得更大的市場(chǎng)份額。另一方面，模式中的“X”也不甘示弱，而自主品牌的新人也不愿意原地等待，如比亞迪、長(zhǎng)城、吉利正在改進(jìn)技術(shù)并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，外國(guó)汽車廠商們也密切關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，也想在中國(guó)市場(chǎng)分一杯羹。而且，它們不僅利用降價(jià)的手段吸引客戶，還利用自己的技術(shù)占領(lǐng)中國(guó)汽車的高端市場(chǎng)，牢牢留住上層客戶群體。

4 提升D公司償債能力的對(duì)策

首先，SO戰(zhàn)略是利用自身優(yōu)勢(shì)抓住外部發(fā)展機(jī)遇，贏得擴(kuò)張。企業(yè)可以利用自身的品牌優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定消費(fèi)群體，加快產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級(jí)，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，努力贏得我國(guó)的農(nóng)村市場(chǎng)和東亞市場(chǎng)。其次，ST策略主要指利用自身優(yōu)勢(shì)抵御外部威脅。D公司應(yīng)向華為公司學(xué)習(xí)自主研發(fā)能力，必須不斷提升自主創(chuàng)新能力，從而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才能得到“5星”好評(píng)。同時(shí)，D公司還要提高企業(yè)內(nèi)部人員的工作效率，避免人才流失，穩(wěn)定自己的市場(chǎng)，以便在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。再次，WO戰(zhàn)略是抓住外部機(jī)遇，克服自身的弱點(diǎn)。D公司應(yīng)抓住新的外部機(jī)遇，大力開拓我國(guó)的農(nóng)村市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)，以此不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。最后，WT戰(zhàn)略屬于謹(jǐn)慎防御戰(zhàn)略，一方面要規(guī)避現(xiàn)有的外部威脅，另一方面要減少自身的劣勢(shì)。對(duì)于D公司來說，要不斷提高自主創(chuàng)新能力，提高銷售以及售后服務(wù)水平，加強(qiáng)公司內(nèi)部管理，以此來完善自身的防御

體系。