便利店“涼涼”了？

陳潤(rùn)凡

比起大型超市，便利店更加靈活、精準(zhǔn)、快速、便捷，符合中國(guó)城市人口密度大、消費(fèi)層次多樣化的消費(fèi)特征，擁有更富靈活性的消費(fèi)群體。過(guò)去的兩年，中國(guó)刮起“新零售”之風(fēng)，加上黑科技的助力，便利店行業(yè)站上了風(fēng)口。

但隨著一大批連鎖便利店遭遇資金困境，也有人感嘆，便利店的盛夏已經(jīng)過(guò)去，凜冬或?qū)⒌絹?lái)。真的是這樣嗎？

新零售改造 “夫妻店”

自1992年第一家7-11落地深圳以來(lái)，便利店在中國(guó)已經(jīng)走過(guò)27年了。便利店可謂是中國(guó)市場(chǎng)中的老牌玩家，但投資便利店成為風(fēng)口，也只是近幾年的事。

根據(jù)國(guó)際便利店經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP 達(dá) 1 萬(wàn)美元時(shí)，進(jìn)入行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)期。同樣，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)顯示，2016 年，我國(guó)人均 GDP 超過(guò) 8000 美元，便利店門店數(shù)超4萬(wàn)家，行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入加速發(fā)展期。

在這一分水嶺之后，便利店才正式成為資本的“新寵兒”。由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與波士頓咨詢聯(lián)合發(fā)布的《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示：2017年便利店增速尤為明顯，行業(yè)增速達(dá)23%，門店數(shù)首次超過(guò)10萬(wàn)家。

除了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來(lái)的消費(fèi)規(guī)模增加之外，消費(fèi)結(jié)構(gòu)即中產(chǎn)階層的壯大也是重要因素。此外，阿里巴巴、京東、蘇寧等電商巨頭加入新零售的混戰(zhàn)，更為這個(gè)行業(yè)帶來(lái)資本，以及模式和技術(shù)上的改變。

搭上新零售的快車，打通線上線下，盤活物流渠道；接入大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等科技，創(chuàng)新社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)服務(wù)，以及無(wú)人便利店等，都讓便利店具備了更多的想象空間。盡管這些技術(shù)尚未完全轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，而且不少停留于口號(hào)階段，但一時(shí)間，散落在城市各個(gè)角落的“夫妻店”被大量收編，則是一個(gè)事實(shí)。

長(zhǎng)期以來(lái)，在中國(guó)的城市角落，真正發(fā)揮便利店職能，很大部分都是夫妻店們。它們以人情帶動(dòng)消費(fèi)，經(jīng)久不衰，這的確說(shuō)明了便利店是一個(gè)“消費(fèi)剛需”。

但隨著消費(fèi)升級(jí)以及人口流動(dòng)性的增加，特別是地租的上升，導(dǎo)致夫妻店遭遇了挑戰(zhàn)，一些夫妻店盈利能力下降，并消失。電商分析師李成東認(rèn)為：傳統(tǒng)的夫妻店標(biāo)準(zhǔn)化程度低，連鎖程度低。零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是要走向?qū)I(yè)化。

在過(guò)去的3年中，便利店行業(yè)專業(yè)化、規(guī)范化背后的推手，主要是巨頭的收編或者改造。其中，京東利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)與物流渠道，打造“掌柜寶”，規(guī)范便利店的進(jìn)貨渠道，降低進(jìn)貨成本，在使夫妻店規(guī)范化發(fā)展的同時(shí)，以最快的速度席卷了城市與農(nóng)村。短時(shí)間內(nèi)，京東便利店四處開(kāi)花，殺出了一條“血路”。

李成東認(rèn)為，“現(xiàn)階段便利店行業(yè)仍以剛需驅(qū)動(dòng)，2019年便利店前景依然被看好?！北憷晖顿Y熱潮背后其實(shí)有兩個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是做大新的增量，新的網(wǎng)點(diǎn)在城市不斷開(kāi)枝散葉；二是巨頭收編和改造過(guò)去的存量，比如收編夫妻店。兩者背后的推手，都是資本。

但風(fēng)投基金總要清盤，投資人終需回報(bào)，這個(gè)行業(yè)能否承載投資人的期望？

能否超脫于賣東西？

2018年8月，鄰家便利店的上游資金鏈P2P平臺(tái)善林金融“爆雷”，168家鄰家門店一夜之間全部關(guān)閉。無(wú)獨(dú)有偶，同樣在2018年，131便利店在獲得4000萬(wàn)元天使輪融資不久后，就被曝出資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題。這樣的案例還有很多，而且他們都有一個(gè)相同點(diǎn)，其部分主要投資者和股東都涉及P2P平臺(tái)業(yè)務(wù)。而其陷入困境，也和P2P平臺(tái)的兌付危機(jī)有關(guān)。

便利店崛起的路徑都大同小異。為營(yíng)造品牌效應(yīng)，新興的便利店會(huì)快速提高店鋪密度。通過(guò)大量資本的投入，它們迅速地培養(yǎng)起地域勢(shì)力，比如全時(shí)更是在短短7年內(nèi)成為北京的頭部便利店連鎖品牌。有這樣的速度，資本的助推功不可沒(méi)，但過(guò)快的擴(kuò)張也為日后的滑鐵盧事件埋下了雷。

分析人士認(rèn)為，迅速開(kāi)店，增加密度，發(fā)揮連鎖品牌的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能夠快速提高企業(yè)估值。但在企業(yè)資金實(shí)力不足的情況下快速擴(kuò)張，就會(huì)造成對(duì)外來(lái)資本的過(guò)度依賴，大大提升了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

再有，就是追逐效率的資本與穩(wěn)扎穩(wěn)打的便利店生意本身存在矛盾。以全時(shí)的“百城百萬(wàn)”計(jì)劃為例，全時(shí)擬在5年內(nèi)完成覆蓋100個(gè)城市100萬(wàn)個(gè)終端的目標(biāo)。曾被譽(yù)為“最像7-11”的全時(shí)擴(kuò)張速度可要比7-11迅猛得多，近乎瘋狂。但服務(wù)和供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲芨?，則是另外一個(gè)問(wèn)題。

零售業(yè)發(fā)展總是躲不開(kāi)同質(zhì)化問(wèn)題，快速擴(kuò)張下，更是容易造成千店一面布局。以“便利”為核心的便利店，為了滿足消費(fèi)者穩(wěn)定的日常需求，大部分商品的同質(zhì)化是無(wú)可厚非的。但如何在同質(zhì)的基礎(chǔ)上打出差異化競(jìng)爭(zhēng)的好牌，則必須依托縝密的戰(zhàn)略布局。

長(zhǎng)期以來(lái)，在中國(guó)的城市角落，真正發(fā)揮便利店職能，很大部分都是夫妻店們。它們以人情帶動(dòng)消費(fèi)，經(jīng)久不衰，這的確說(shuō)明了便利店是一個(gè)“消費(fèi)剛需”。

比如，中國(guó)幅員遼闊，每個(gè)區(qū)域的氣候、城市交通規(guī)劃不盡相同，每一個(gè)區(qū)域消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣、心理也略有不同。針對(duì)不同的商圈，便利店應(yīng)靈活調(diào)整包括商品結(jié)構(gòu)、貨架陳列、營(yíng)銷策略等在內(nèi)的布局，精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)。而這些“功夫”，不可或缺。

提高客戶黏度是便利店發(fā)展的永恒命題。對(duì)比傳統(tǒng)夫妻店的人情消費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)化模式下的便利店在理論上存在更大的可替代性。打造與眾不同又有溫度的服務(wù)，或許是給顧客再來(lái)一次的新的理由。

在新零售下，便利店可運(yùn)用場(chǎng)景化思維，打出一手“千店千面”的差異化競(jìng)爭(zhēng)的好牌。比如，除了賣東西，還可以提供服務(wù)。在日本，便利店可以提供市政、銀行等服務(wù)，而這些服務(wù)本身可以創(chuàng)造利潤(rùn)，更可以增加顧客的黏性。而且，中國(guó)移動(dòng)支付技術(shù)、金融機(jī)構(gòu)信息化的發(fā)展水平都已位于全球前列，這更為便利店的信息化革命提供了技術(shù)上的可能。

從線上到線下

單賣東西，依然是便利店的主業(yè)，供應(yīng)鏈作為核心競(jìng)爭(zhēng)力依然是行業(yè)無(wú)法改變的規(guī)則。在過(guò)去3年內(nèi)，便利店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使得品牌們都在馬不停蹄地加大對(duì)供應(yīng)鏈管理和配送技術(shù)方面的開(kāi)發(fā)。

從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，早早入局的老玩家們已經(jīng)歷了從供應(yīng)商分散供應(yīng)，到大供應(yīng)商集約化配送再到共配中心供應(yīng)的轉(zhuǎn)變，并通過(guò)購(gòu)買或自建的方式形成自己的供應(yīng)鏈體系，發(fā)揮規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)。其他具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)的便利店品牌則力求一步到位，多以合作的方式快速擁有成熟的供應(yīng)鏈體系，鋪開(kāi)城市布局。

其中，電商巨頭的加入更是將數(shù)據(jù)與物流優(yōu)勢(shì)推向新高度，從采購(gòu)精準(zhǔn)度的提升到“最后一公里”問(wèn)題的解決，都是線上思維給傳統(tǒng)便利店供應(yīng)鏈帶來(lái)的沖擊。

但“線下”正在變得越來(lái)越關(guān)鍵，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的線上“獲客”成本也在走高，很多人對(duì)線下獲客往往看得更重。無(wú)論是阿里巴巴收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)，還是騰訊投資永輝超市，都體現(xiàn)了線下獲客的重要性。而有著更加年輕的消費(fèi)群體的便利店，更可能將成為下一個(gè)投資目標(biāo)，比如阿里巴巴2018年11月已戰(zhàn)投喜士多。

無(wú)論是供應(yīng)鏈的改造，還是“線下”獲客能力的構(gòu)建，和當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)時(shí)代相比，它們都是“重活兒”，需要資本的大量投入。

而資本真的有這種耐心嗎？