R集團(tuán)玉米深加工公司績效評價初探

孫紅梅

（羅蓋特管理(上海)有限公司，上海 200031）

一、引言

我國玉米深加工行業(yè)成熟度較低，玉米深加工企業(yè)與國外同類企業(yè)相比，停留在較低水平的惡性競爭和重復(fù)建設(shè)階段；潛在市場和應(yīng)用領(lǐng)域、新產(chǎn)品的開發(fā)比較薄弱，低附加值、高耗能、高污染深加工產(chǎn)品較多。R集團(tuán)的玉米深加工公司發(fā)展目標(biāo)不明確，考核制度不清晰。在這種情況下，對各所屬玉米深加工子公司現(xiàn)有績效評價情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，并提出解決辦法，以適應(yīng)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢，是當(dāng)前重要的任務(wù)。

二、相關(guān)概念釋義

（一）功效系數(shù)法

功效系數(shù)法，是指根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，將所要評價的各項指標(biāo)分別對照各自的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)各項指標(biāo)的權(quán)重，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分?jǐn)?shù)，再對各項指標(biāo)的單項評價分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總，得出綜合評價分?jǐn)?shù)的一種方法。

（二）綜合績效指標(biāo)得分

綜合績效指標(biāo)得分，是指經(jīng)濟(jì)活動中各個績效考核單元通過功效系數(shù)法得出的各單項指標(biāo)得分的匯總。

三、R集團(tuán)玉米深加工公司績效評價現(xiàn)狀及存在問題

（一）R集團(tuán)各公司的基本情況

R集團(tuán)是成立于2001年1月的外商獨資企業(yè)，是所在國際集團(tuán)在亞洲地區(qū)的總部。R集團(tuán)經(jīng)過17年的發(fā)展，先后成立了4個玉米深加工全資子公司。本次選取這4個玉米深加工公司作為績效評價的研究對象。R集團(tuán)玉米深加工公司近五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：加快投資，提高資金的使用效率，促進(jìn)企業(yè)向創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)發(fā)展，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈，成為玉米深加工企業(yè)高附加值產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

R1子公司于2001年2月成立，是國內(nèi)玉米深加工行業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，是所在國際集團(tuán)在亞太地區(qū)的工業(yè)生產(chǎn)基地。其采用先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，以玉米為原料，生產(chǎn)原淀粉、變性淀粉、液體和固體淀粉糖、發(fā)酵產(chǎn)品、多元醇等六百多種產(chǎn)品，并廣泛用于各行業(yè)，是食品、醫(yī)藥、日用品、造紙和紙板、紡織及動物飼料等行業(yè)所必須的基礎(chǔ)產(chǎn)品。目前擁有正式員工1,280人。R1子公司的近五年戰(zhàn)略目標(biāo)是：提高資金的使用效率，加速企業(yè)從大規(guī)模低附加值產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)向為客戶提供解決方案的高端定制服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

R2子公司于2001年9月成立，其采用先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，以黃玉米、蠟質(zhì)玉米為原料，生產(chǎn)玉米原淀粉、變性淀粉、液體和固體糖、多元醇等產(chǎn)品。目前擁有正式員工600人。R2子公司近五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈，提高高附加值產(chǎn)品銷售占比。

R3子公司于2008年03月從國營企業(yè)收購，其以玉米淀粉為主要原料，生產(chǎn)多元醇產(chǎn)品，主要應(yīng)用在醫(yī)藥、食品領(lǐng)域。R3子公司有正式員工170人。R3子公司近五年戰(zhàn)略目標(biāo)是：保持現(xiàn)有醫(yī)藥市場占有率，開拓新業(yè)務(wù)，向關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的上下游拓展。

R4子公司于2010年10月成立，是以R1子公司的液體糖為主要原料，生產(chǎn)多種甜味劑，主要應(yīng)用于食品行業(yè)。目前有正式員工50人。R4子公司近五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：降低原料成本，擴(kuò)大市場份額。

（二）R集團(tuán)玉米深加工公司的績效評價現(xiàn)狀

R集團(tuán)作為成立了17年的外資公司，一直實行人性化管理，以“尊重、平等、制度管人”為理念，公司經(jīng)過多年經(jīng)驗積累建立了一套績效考核體系，由個人績效、公司績效兩部分組成。個人績效考核通過自我評估、上級經(jīng)理評估、人事部門評估綜合進(jìn)行。每年年末員工本人先進(jìn)行自我評估，然后提交上級經(jīng)理評估，上級經(jīng)理的初評結(jié)果返回給員工再確認(rèn)，經(jīng)確認(rèn)的個人績效最終提交人事部門審核?？己隧椖坑蓡T工個人制定:根據(jù)自己的工作內(nèi)容設(shè)置3項，作為定量考核內(nèi)容（分為工作目標(biāo)描述、評分標(biāo)準(zhǔn)、單項評分權(quán)重等），占總評分權(quán)重的50%；設(shè)置工作行為和領(lǐng)導(dǎo)力水平兩項，作為定性考核內(nèi)容，占總評分權(quán)重的50%。公司績效以完成年度的利潤指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行評價，年度利潤指標(biāo)由企業(yè)負(fù)責(zé)人依據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定，并報董事會批準(zhǔn)。

R1、R2子公司個人績效管理分為直接員工（包括業(yè)務(wù)人員）、間接員工兩類。直接員工中的非業(yè)務(wù)人員平時績效僅以本崗位應(yīng)當(dāng)完成的工作結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)，按季度考核。直接員工中的業(yè)務(wù)人員平時績效根據(jù)業(yè)務(wù)毛利，按一定比例提成，按季度考核。間接員工平時基本工資固定，根據(jù)考勤情況，按制度相應(yīng)扣減。年末根據(jù)個人績效評估結(jié)果進(jìn)行年終績效獎金的發(fā)放，發(fā)放前須經(jīng)上級人事部門批準(zhǔn)。公司績效以年初制定的營業(yè)利潤指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行。

R3子公司是從國營企業(yè)收購而來，還在沿用國營企業(yè)的績效評價考核體系，企業(yè)“大鍋飯”，“平均主義”思想嚴(yán)重。僅實現(xiàn)了對有業(yè)務(wù)指標(biāo)人員的績效考核。公司績效以年初制定的銷售收入為依據(jù)進(jìn)行。

R4子公司由于成立時間短、人員少，績效評價體系不完備，對個人績效采取了與R1子公司相同的考核模式，但考核內(nèi)容以定性考核為主，評估結(jié)果隨意性較大，容易產(chǎn)生矛盾。公司績效以年初制定的營業(yè)利潤為依據(jù)進(jìn)行。

（三）R集團(tuán)玉米深加工公司績效評價中存在的問題

基于上述績效評價現(xiàn)狀，可以看出R集團(tuán)玉米深加工公司的績效評價主要存在以下問題：

1、未建立專門的考核機(jī)構(gòu)，影響考核的全面性、客觀性

未設(shè)置專門考核機(jī)構(gòu)對各公司的業(yè)績進(jìn)行評價，僅通過任務(wù)完成情況、年度審計報告、各公司負(fù)責(zé)人的年終總結(jié)，評價公司業(yè)績好壞，使考核不夠全面、客觀。

2、未建立統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系

績效考核指標(biāo)由各公司自行制定、自行考核，未從集團(tuán)整體建立統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系、考核制度。指標(biāo)計算方法和考核期間不統(tǒng)一，與同行業(yè)數(shù)據(jù)、集團(tuán)內(nèi)部各公司、歷史數(shù)據(jù)都不具備可比性。

3、績效評價指標(biāo)未與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

各公司績效評價指標(biāo)，主要包含個人表現(xiàn)和公司年度任務(wù)指標(biāo)，并未與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系，直接導(dǎo)向是使企業(yè)經(jīng)營者追求短期經(jīng)營目標(biāo)，日常經(jīng)營決策容易出現(xiàn)短視行為，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、績效評價指標(biāo)中財務(wù)指標(biāo)權(quán)重過高

目前R集團(tuán)績效評價體系中的公司績效以財務(wù)指標(biāo)為主，主要是考核銷售收入和利潤指標(biāo)的完成情況。由于財務(wù)指標(biāo)自身的缺陷，使企業(yè)績效評價體系只面向過去而不反映未來，不利于評價公司在創(chuàng)造未來價值上的業(yè)績；評價指標(biāo)容易被操縱，容易導(dǎo)致短視行為；評價指標(biāo)不能揭示出經(jīng)營問題的動因；企業(yè)員工無法看到自己工作和財務(wù)結(jié)果之間的明確聯(lián)系。沒有發(fā)揮非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)勢:非財務(wù)指標(biāo)能反映未來績效的指標(biāo)，良好的非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計和應(yīng)用有利于促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。

5、績效評價考核側(cè)重于個人層面

年末績效評價體系著重于對個人績效進(jìn)行考核，對公司績效評價放在次要位置。

6、考核周期設(shè)置不合理

績效評價按季末、年末進(jìn)行，不能將考核體系內(nèi)嵌于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，不能及時進(jìn)行評價和反饋，從而不能及時調(diào)整經(jīng)營決策，使考核管理流于形式。

四、完善R集團(tuán)玉米深加工公司績效評價的有效措施

（一）建立集團(tuán)層面統(tǒng)一考核指標(biāo)體系、考核制度，并設(shè)置集團(tuán)層面專門考核機(jī)構(gòu)。以集團(tuán)為主體，將各子公司視同集團(tuán)的一個業(yè)務(wù)單元，由專門考核機(jī)構(gòu)統(tǒng)一負(fù)責(zé)各層級、各業(yè)務(wù)單元的績效評價工作。

（二）綜合運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計分卡法，構(gòu)建科學(xué)的、系統(tǒng)的績效評價指標(biāo)體系，并用功效系數(shù)法對公司進(jìn)行綜合績效評價。

（三）建立信息化管理平臺，實時監(jiān)控績效評價指標(biāo)的動態(tài)結(jié)果及影響動因的變化趨勢。要求信息化管理平臺在績效管理中，起到以下主要作用：1、通過信息化管理平臺把公司績效管理體系標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。2、記錄公司日常經(jīng)營管理活動，并進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，清晰準(zhǔn)確找到業(yè)務(wù)核心影響因素；促進(jìn)管理層進(jìn)行有效決策、具體操作人有效執(zhí)行落地。3、進(jìn)行不同層級人員權(quán)限設(shè)置，使各層級人員專注于本職工作相關(guān)的績效及動因，避免因信息太多而導(dǎo)致的工作重心偏移。4、提高績效評價管理效率，減少人為影響因素，減少溝通成本。5、便于管理人員基于業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略目標(biāo)需要及時調(diào)整績效評價指標(biāo)，并統(tǒng)一、及時下達(dá)至各層級人員。

（四）建立有效薪酬激勵政策，實現(xiàn)提高員工工作積極性、執(zhí)行力和忠誠度，激發(fā)員工潛能，使之有利于推動企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）調(diào)整考核周期?？冃гu價周期調(diào)整為月度、半年度、年度、任期四種類型。對直接員工實行月度績效評價；對公司間接員工實行半年度績效評價；對公司所有人員實行年度績效評價；對公司負(fù)責(zé)人實行任期績效評價。

五、R集團(tuán)玉米深加工公司的績效評價過程

（一）根據(jù)R集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，選取10個基礎(chǔ)指標(biāo)、5個戰(zhàn)略指標(biāo)作為績效評價指標(biāo)?；谪攧?wù)報告、各部門業(yè)務(wù)報告計算實際值。見下表1-1。

表1-1 各公司201X年各指標(biāo)實際值

（二）各指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)值的確定。見下表2-1。

表2-1 各公司201X年各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值

（三）根據(jù)各指標(biāo)實際值、各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值計算各指標(biāo)功效函數(shù)，功效函數(shù)（d）=（實際值-本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值-本檔標(biāo)準(zhǔn)值）（上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)-本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)）+本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)。見下表3-1。

表3-1 各公司201X年各指標(biāo)功效函數(shù)（d）表

（四）由公司核心管理成員、公司績效管理成員、玉米深加工行業(yè)協(xié)會專家組成權(quán)重設(shè)置工作組，對各項指標(biāo)通過德爾菲法進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。見下表4-1。

表4-1 各公司201X年各指標(biāo)權(quán)重

（五）根據(jù)各指標(biāo)功效函數(shù) (d)、各指標(biāo)權(quán)重計算各單項指標(biāo)得分,單項指標(biāo)得分=功效函數(shù)(d)各指標(biāo)權(quán)重；根據(jù)各單項指標(biāo)得分計算各公司綜合績效指標(biāo)得分，綜合績效指標(biāo)得分=∑各單項指標(biāo)得分?；诰C合績效得分確定各公司績效評價等級水平。各公司績效評價等級水平設(shè)為不及格、及格、一般、良好、優(yōu)秀五檔。綜合績效指標(biāo)得分60分以下為不及格；綜合績效指標(biāo)得分60分為及格；綜合績效指標(biāo)得分60分以上至75分以下為一般；綜合績效指標(biāo)得分75分及以上至90分以下為良好；綜合績效指標(biāo)得分90分及以上為優(yōu)秀。見下表5-1。

表5-1 各公司201X年各單項指標(biāo)得分、綜合績效指標(biāo)得分、績效評價等級水平

（六）根據(jù)各公司綜合績效得分、各公司收入占集團(tuán)總收入的比重，計算R 集團(tuán)綜合績效得分，同時確定R 集團(tuán)績效評價等級水平。見下表6-1。

表6-1 R集團(tuán)201X年綜合績效指標(biāo)得分、績效評價等級水平

（七）基于上述績效評價結(jié)果，通過魚骨圖分析法找出影響各指標(biāo)的動因，并指出R集團(tuán)玉米深加工公司經(jīng)營中存在的問題及下一步改進(jìn)方向。

如上表所示，R集團(tuán)玉米深加工公司總體績效評價等級水平為一般，主要原因是R集團(tuán)玉米深加工公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)不合理；研發(fā)水平落后；沒有合理利用財務(wù)杠桿、資金周轉(zhuǎn)慢，使公司轉(zhuǎn)型得不到充足資金支持；產(chǎn)能利用率不足；戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)展緩慢；激勵政策不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

下一步改進(jìn)方向:1、合理利用財務(wù)杠桿，提高資金的使用效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供充足的資金支持；2、成立基于工廠的研發(fā)中心、測試中心，確保滿足新產(chǎn)品研發(fā)需求及為客戶及時提供解決方案；3、成立創(chuàng)新團(tuán)隊，加速新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新應(yīng)用、新解決方案、新市場的拓展；4、參與行業(yè)法規(guī)的制定；5、參與客戶新產(chǎn)品開發(fā)；6、與核心客戶、供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；7、通過橫向縱向兼并購，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢；8、提高運營效率，降低運營成本，提高產(chǎn)能利用率；9、開發(fā)集成信息數(shù)據(jù)平臺，利用大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行有效管理；10、修訂薪酬激勵政策，使之有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

六、結(jié)束語

我國玉米深加工企業(yè)成熟度較低，與國外同類企業(yè)相比，生產(chǎn)工藝落后、管理體系不健全、研發(fā)投入?yún)T乏、原料價格和行業(yè)產(chǎn)能受政策影響嚴(yán)重、缺乏行業(yè)監(jiān)管，最終導(dǎo)致惡性競爭、重復(fù)性建設(shè)。傳統(tǒng)的玉米深加工企業(yè)越來越難以為繼，亟須向創(chuàng)新型、高附加值服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。希望通過本文能引起玉米深加工相關(guān)人員的思考，共同促進(jìn)玉米深加工行業(yè)整體管理水平的提升，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展。