以財務(wù)共享中心建設(shè)助推企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

張芳芳 汪利民

摘要：本文深入剖析集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀、存在的問題與解決方法，以降低運營成本、經(jīng)營風險可控和促進財務(wù)轉(zhuǎn)型為目標，結(jié)合企業(yè)財務(wù)共享中心運行的成效，探索企業(yè)內(nèi)部管理的提升實施方法，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理水平的大幅度提升，對我國企業(yè)推行財務(wù)共享管理具有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;財務(wù)管理;集團公司

為積極應(yīng)對新常態(tài)下市場競爭日益激烈?guī)淼钠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險上升等新挑戰(zhàn)，有效解決企業(yè)多元化、國際化、規(guī)模化發(fā)展過程中存在的財務(wù)人員不足、人員老齡化、財務(wù)組織分散、效率低、成本高等問題，提升財務(wù)的業(yè)務(wù)反應(yīng)能力、風險防控能力、決策支持能力和價值創(chuàng)造能力，更好的為集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的支撐。建立財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)從業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型為管理財務(wù)的有效手段，可以助推提升集團公司財務(wù)精細化管理水平。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的大背景

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代導致的財務(wù)變革

隨著全球信息化浪潮的掀起、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，各行各業(yè)的發(fā)展都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，以大數(shù)據(jù)分析、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等高科技手段，正在徹底改變著整個經(jīng)濟活動過程，管理模式的創(chuàng)新也方興未艾。財務(wù)會計作為經(jīng)濟活動過程中的數(shù)據(jù)管理核心，也發(fā)生著顯著的變革，如憑證處理的影像化;會計服務(wù)的集中與共享化;財務(wù)處理的智能化。上述變革使財務(wù)共享服務(wù)中心在眾多的集團企業(yè)中迅速推廣開來，并不斷的得到升級與完善。

（二）企業(yè)的快速發(fā)展需要有更為高效的財務(wù)管理模式

在傳統(tǒng)的集團企業(yè)經(jīng)營過程中，受地域分布、管理幅度、決策效率的影響，傳統(tǒng)的點對點的財務(wù)管理模式被普遍采用。但隨著公司業(yè)務(wù)的快速拓展及多元化經(jīng)營，集團層對財務(wù)管理的要求也愈來愈高，希望財務(wù)部門和人員能參與到企業(yè)決策中，參與制定與執(zhí)行某些戰(zhàn)略決策，企業(yè)財務(wù)工作已由核算向管理決策支撐進行轉(zhuǎn)變。集團公司的財務(wù)管理在制定公司戰(zhàn)略決策過程中，必定會采用集中化形式來對公司各部門、各業(yè)務(wù)單位、子公司的財務(wù)管控，包括了會計核算集中化、風險控制集中化與財務(wù)決策集中化。其中，會計核算集中化的實現(xiàn)，就是財務(wù)共享服務(wù)中心的組建與運行的最初級目標，而后兩種集中是共享中心功能的進一步深化。隨著企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)單位的快速增多，財務(wù)共享服務(wù)中心所突出的高效率、數(shù)據(jù)共享等的優(yōu)勢越來越凸顯。

（三）集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀亟需通過管理創(chuàng)新以提高效率

集團公司在企業(yè)的不斷發(fā)展壯大過程中，財務(wù)人員更新往往不及時，老齡化現(xiàn)象明顯，大部分財務(wù)人員主要處理基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是世界經(jīng)濟一體化的趨勢不斷加強，對企業(yè)不斷提升內(nèi)部管理從而適應(yīng)這一趨勢提出了更高要求。財務(wù)核算模式分散，各子公司單位核算標準往往有不統(tǒng)一之處，各類財務(wù)信息的層層匯總，導致財務(wù)信息準確性和時效性偏低。亟需通過管理和技術(shù)創(chuàng)新來提高財務(wù)工作總體效率，降低對基礎(chǔ)財務(wù)核算人員的需求，解放更多的基礎(chǔ)核算人員從事業(yè)務(wù)支持和管理支持工作，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需求。財務(wù)共享中心可以使財務(wù)人員從繁重復雜的會計基礎(chǔ)處理中解放出來，并促進財務(wù)工作的分工協(xié)作，進而將更多的資源和精力投入到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略謀劃和決策支持中去。財務(wù)共享服務(wù)專注于基礎(chǔ)會計處理、賬務(wù)管理、報表編制等基礎(chǔ)性核算工作的標準化和精細化;業(yè)務(wù)財務(wù)將財務(wù)管理的理念貫穿于業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，模糊財務(wù)與業(yè)務(wù)的界限，并以會計視角審視和支持業(yè)務(wù)發(fā)展，使財務(wù)可以更貼近經(jīng)營并敏銳感知和反應(yīng)市場變化;戰(zhàn)略財務(wù)更專注于集團層面的財務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，將從會計基礎(chǔ)處理中解放出來的資源與精力，通過全面預算管理、全面績效管理、財務(wù)分析與決策支持等手段，結(jié)合來源于財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和來源于業(yè)務(wù)財務(wù)的經(jīng)營反饋，運用到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的制定和落實之中，持續(xù)提升企業(yè)價值。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要目標與實施

通過財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立，可以整合資源，實現(xiàn)公司運營成本的降低和管理效率的提升;還可以強化內(nèi)部控制和風險管理，從而實現(xiàn)對財務(wù)強有力的管控;進一步推動企業(yè)財務(wù)管理職能變革，促進財務(wù)人員發(fā)展，財務(wù)流程改革來提升財務(wù)部門的能力，為集團公司戰(zhàn)略發(fā)展做出決策支持。

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要目標為統(tǒng)一標準、降低成本、風險防控，實現(xiàn)財務(wù)管理從價值守護向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

首先，將重復度高、工作量大、與決策關(guān)聯(lián)度較低的會計核算工作，統(tǒng)一集中處理，實現(xiàn)信息收集與處理、會計核算的標準規(guī)范，促使財務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準確、風險控制、資源配置、高效運作、管理提升等方面獲得實質(zhì)改進。

同時，通過信息技術(shù)遠程為集團成員單位提供財務(wù)核算、資金結(jié)算、報表編制等基本的財務(wù)服務(wù)。各成員單位的財務(wù)科仍然保留，其工作重心轉(zhuǎn)為更為專業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)管理，主要包括成本及預算管理、業(yè)務(wù)風險控制和預警、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析與評價、資產(chǎn)管理等職能。

集團財務(wù)部積極參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策需，利用財務(wù)數(shù)據(jù)進行各方面分析與評價，做到事前評估、事中參與、事后評估，為企業(yè)管理層出謀劃策，充分實現(xiàn)財務(wù)管理價值。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的預期成效

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以八化——“職能分工專業(yè)化、崗位設(shè)置標準化、核算體系扁平化、財務(wù)信息集中化、報賬表單電子化、賬務(wù)處理自動化、會計檔案影像化、業(yè)務(wù)流程信息化”為手段，預期成效如下：

（一）財務(wù)職能分工更為專業(yè)

集團公司財務(wù)系統(tǒng)整體的職能分工更為專業(yè)和清晰：

1.戰(zhàn)略財務(wù)：集團財務(wù)部下設(shè)的各科室及上市公司財務(wù)部門，在集團層面參與戰(zhàn)略決策，負責集團層面的財務(wù)管理及規(guī)則制定。工作內(nèi)容可分為預算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃、資本運營等總部層面的財務(wù)管理工作。

2.業(yè)務(wù)財務(wù)：以為分子公司各業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)支持為主的財務(wù)部門。主要工作分為基礎(chǔ)財務(wù)管理、財務(wù)活動介入業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營管理職責。工作內(nèi)容可分為預算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、債權(quán)債務(wù)管理、稅務(wù)管理、成本降低、參與采購銷售及商務(wù)談判、提供投資決策和經(jīng)營決策意見等;同時業(yè)務(wù)財務(wù)人員也為財務(wù)共享服務(wù)中心提供會計核算接口支持和信息溝通，例如負責成員單位原始單據(jù)的接收、審核和交接工作。

3.共享財務(wù)：以財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員為主。核心業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：會計核算、結(jié)算單據(jù)管理、資金結(jié)算、會計報表編制、會計檔案管理等。共享財務(wù)系統(tǒng)包含電子報賬系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、SAP核算系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，保證公司財務(wù)信息的規(guī)范性、準確性、及時性，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)在集團范圍內(nèi)共知共享共用。

（二）會計核算和會計基礎(chǔ)工作更加規(guī)范

集團下屬分子公司眾多，管理要求和流程的不統(tǒng)一，對同類業(yè)務(wù)的處理方式往往不同，會計核算存在著一定的差異。規(guī)范性的整改是共享中心建設(shè)過程中的重中之重：

1.對原始單據(jù)進行規(guī)范管理。單據(jù)如何傳遞、票據(jù)如何粘貼、附件是否齊全、憑證如何管理，都進行了統(tǒng)一要求和規(guī)范。針對發(fā)票報銷的經(jīng)辦人簽字時不寫清楚用途及費用承擔部門、不寫明項目WBS元素，費用分攤金額與發(fā)票金額不符;以及付款聯(lián)系單上有簽字，而發(fā)票上無人簽字，造成發(fā)票無法入賬等問題。都要求各單位進行規(guī)范和整改。

2.規(guī)范各單位的會計核算、會計科目設(shè)置。許多單位會計科目使用不規(guī)范，有一些停用的科目還在使用。應(yīng)嚴格按照公司核算規(guī)范的要求去審核各類憑證。不斷理順各單位原無規(guī)律入賬科目，規(guī)范統(tǒng)一了全集團代扣（繳）科目，對薪酬類表單要求各單位按定制的模板發(fā)起，基本完成了上收單位標準化入賬，同時對禁用的科目進行凍結(jié)。

3.規(guī)范各單位的業(yè)務(wù)操作。對一些單位的業(yè)務(wù)操作不符合財務(wù)要求的做法，如以往在造表發(fā)放職工獎勵及福利時，沒有列明職工所屬部門，給財務(wù)人員做賬造成困難。還有勞資部門沒有做工資匯總表，缺少部門匯總金額，需要財務(wù)人員根據(jù)明細表進行匯總及費用分攤，為此要求業(yè)務(wù)單位財務(wù)勞資共同配合整改，增列部門名稱，以便于費用分攤。同時為使各流程運行更順暢，可以制定了一系列規(guī)范等。

（三）業(yè)務(wù)流程信息化的優(yōu)化設(shè)計和再造

集團如果分子公司眾多，各會計主體的財務(wù)處理流程往往不能適應(yīng)財務(wù)共享的標準化要求，需要重新進行流程優(yōu)化設(shè)計，通過按業(yè)務(wù)類型對共享業(yè)務(wù)進行歸并、整合，在此基礎(chǔ)上，形成一套規(guī)范化、系統(tǒng)化的財務(wù)管控標準流程。梳理共享中心和業(yè)務(wù)單位、銀行等關(guān)系，將與財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程再造，通過與內(nèi)外部相關(guān)減少和消除低配的流程節(jié)點，實現(xiàn)等體流程的最優(yōu)，大大提高了工作效率。

（四）財務(wù)信息質(zhì)量大幅提高

以SAP為基礎(chǔ)的財務(wù)核算系統(tǒng)、以及解決業(yè)務(wù)審批與影像管理需求的電子報賬系統(tǒng)、以財務(wù)公司資金結(jié)算和銀企互聯(lián)為核心的資金結(jié)算管理系統(tǒng)、以財務(wù)數(shù)據(jù)管理中心為平臺的財務(wù)報表系統(tǒng)。這幾大系統(tǒng)的建成投用，實現(xiàn)了四個基本財務(wù)管理目的，即一是財務(wù)工作前置，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化;二是實現(xiàn)財務(wù)管理的流程化、網(wǎng)絡(luò)化與智能化;三是實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)處理的集中化、高效化;四是實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的標準化、透明化。

（五）財務(wù)管理實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型

通過中心建設(shè)，將原有財務(wù)職能結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，基礎(chǔ)核算職能大幅下降。將更多的財務(wù)核算人員解放出來，投入到對業(yè)務(wù)經(jīng)營的管理支持和對管理層決策支持工作當中去，為財務(wù)職能由核算型財務(wù)向管理服務(wù)型、決策支持型財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了組織基礎(chǔ)和人員基礎(chǔ)。

同時，業(yè)務(wù)財務(wù)人員角色由原來的“財務(wù)信息錄入者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏攧?wù)信息使用者”，專業(yè)化的職責分工使得其有時間和精力深入了解業(yè)務(wù)，為生產(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)支持和決策支持的同時，根據(jù)需求進一步優(yōu)化財務(wù)信息深度，從而轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔⑸疃鹊膬?yōu)化驅(qū)動者”，使得財務(wù)信息由原有財務(wù)語言，向業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)變，更好的為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供服務(wù)。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部管理提升

（一）加強溝通交流、強調(diào)服務(wù)意識

在設(shè)計服務(wù)流程時應(yīng)強調(diào)服務(wù)意識，站在業(yè)務(wù)單位的角度去思考和設(shè)計。要將業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)變成財務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，不是讓業(yè)務(wù)部門為我們生成好數(shù)據(jù)給我們。盡量減少業(yè)務(wù)人員信息輸入的數(shù)量，盡量縮減無價值的流程環(huán)節(jié)。服務(wù)效率通過績效看板展現(xiàn)，實時顯示每天完成、未完成及處理中的單據(jù)數(shù)量。

加強溝通促進共享中心的服務(wù)質(zhì)量。通過服務(wù)效果工作會議面對面交流，并且到現(xiàn)場指導快速解決。為提升服務(wù)質(zhì)量，共享中心人員應(yīng)與戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)討論，如何檢查應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率效率、發(fā)票的平均處理周期、錯誤的比例等等。

（二）抓好中心人員的學習和培訓是共享中心發(fā)展的加速器

共享中心要發(fā)展，需要全體員工不斷的學習和創(chuàng)新，要為共享中心創(chuàng)造良好的學習氛圍。財務(wù)知識和管理知識的學習與分享是共享中心的一個良好的價值文化，讓中心員工通過相互的學習與互動，各部門間能順暢的溝通交流。在網(wǎng)絡(luò)上篩選、分析財務(wù)共享的內(nèi)部數(shù)據(jù)、文件、檔案，融和成一個可用的知識庫，儲存于整個共享中心內(nèi)部的一個數(shù)據(jù)庫，通過系統(tǒng)化，共享中心每個人員可以自己隨時在數(shù)據(jù)庫里獲得知識和學習。

在員工自身主動累積知識的同時，還應(yīng)加強組織培訓，包括新員工的培訓、等級的培訓，給大家進行一個知識階梯型的培訓，所以培訓在日常工作中進行，穩(wěn)定的推動員工培訓。創(chuàng)建完整的培訓體系，使中心員工創(chuàng)造價值，反過來增進共享中心組織的發(fā)展。組織人員到大華集團、杭州電子科技大學及金蝶股份等參加一些外部的培訓，回來進行經(jīng)驗分享，讓共享中心所有的人員的思想有一個激蕩的平臺，頭腦風暴，靈感由此而生。

五、未來財務(wù)共享中心定位和發(fā)展方向

（一）為順應(yīng)國家發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟的政策導向，推進財務(wù)系統(tǒng)人力和數(shù)據(jù)資源整合和共享，實現(xiàn)會計核算數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化發(fā)展，服務(wù)集團并購戰(zhàn)略和管理管控，加快建設(shè)高速、移動、安全的財務(wù)數(shù)據(jù)中心。

（二）依托信息化、“互聯(lián)網(wǎng)+”、系統(tǒng)集成和人工智能等手段，在網(wǎng)上報賬系統(tǒng)基礎(chǔ)上，成功升級財務(wù)共享服務(wù)運營系統(tǒng)，對集團企業(yè)內(nèi)、外部信息進行無縫處理，數(shù)據(jù)共享共用，在企業(yè)財務(wù)管理的智能化上實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

（三）以數(shù)據(jù)積累和集成為基礎(chǔ)，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)中心，發(fā)揮數(shù)據(jù)的資源作用與優(yōu)勢，響應(yīng)各類管理需要，提供快速、全面、精細的數(shù)據(jù)服務(wù)，支持企業(yè)經(jīng)營決策、分析評價、風險監(jiān)管等方面工作。

（四）以財務(wù)業(yè)務(wù)集中化、流程化、標準化為基礎(chǔ)，打通信息壁壘，實現(xiàn)跨部門、跨層級、跨區(qū)域、跨系統(tǒng)的服務(wù)與協(xié)同管理。同時，提高標準和制度剛性，消除各主體執(zhí)行差異，以利于財務(wù)職能實施相應(yīng)的深化和延伸，適應(yīng)和支持公司并購和擴張。

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