平衡計分卡在全面預(yù)算管理優(yōu)化中的應(yīng)用研究

劉洋

摘要：伴隨著市場經(jīng)濟的全面進步和發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)主動，就要全面完善預(yù)算管理機制，有效夯實平衡計分卡處理管控體系，確保能從平衡計分卡視角出發(fā)，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的全面進步。本文簡要分析了平衡計分卡和全面預(yù)算管理結(jié)合的理論基礎(chǔ)，并且結(jié)合案例對企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題和優(yōu)化應(yīng)用方式展開了討論，僅供參考。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;全面預(yù)算管理;理論基礎(chǔ);問題;應(yīng)用

在企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)用平衡計分卡機制能有效提升現(xiàn)代企業(yè)運營管理結(jié)構(gòu)的綜合水平，尤其是現(xiàn)代企業(yè)，能有效完善預(yù)算監(jiān)管水平，從而提高企業(yè)的核心競爭力?；诖?，企業(yè)要高度重視平衡計分卡管控模式，借助財務(wù)監(jiān)管、客戶管理以及內(nèi)部經(jīng)營管理流程實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確保能夯實預(yù)算管理和戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)，從而促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、平衡計分卡和全面預(yù)算管理結(jié)合的理論基礎(chǔ)

（一）功能互補

對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，平衡計分卡以及預(yù)算管理都是非常關(guān)鍵的管理工具，能在制定具體目標(biāo)的基礎(chǔ)上確保提升相應(yīng)工作的效率和績效考核的綜合水平。但是，預(yù)算管理和平衡計分卡還是存在一定區(qū)別的，前者更加關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的達成效果，并且會建立對應(yīng)的獎懲機制，后者則會兼顧財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)，盡管提出了業(yè)績管理和評價方法卻并不會直接涉及財務(wù)懲罰。因此，兩者無論是在組織設(shè)計結(jié)構(gòu)層面還是信息供給層面上都存在一定的差異。將平衡計分卡和全面預(yù)算管理結(jié)合在一起，能有效形成互補管理。

值得一提的是，在對比平衡計分卡和全面預(yù)算管理后發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡最明顯的應(yīng)用價值就是戰(zhàn)略導(dǎo)向性，能有效提升管理效率，而預(yù)算管理最大的優(yōu)勢就是能夠建立最有效的資源管理模式，確保能將企業(yè)預(yù)算監(jiān)管過程和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)予以融合，從而輔助平衡計分卡從不同維度對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計監(jiān)督和管理，確保能提高管控項目的基本水平，也為平衡計分卡和全面預(yù)算管理融合后全面促進企業(yè)戰(zhàn)略化管理奠定基礎(chǔ)。

（二）業(yè)務(wù)整合

在將平衡計分卡和全面預(yù)算管理進行融合的過程中，Kaplan預(yù)算模式是將兩者進行整合應(yīng)用的關(guān)鍵模式，在企業(yè)運營過程中，要結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀有效完善預(yù)算模式的處理效果，其中，平衡計分卡是整個體系的工具，相應(yīng)的全面預(yù)算管理就是主體，兩者形成輔助作用，確保預(yù)算和戰(zhàn)略體系能得到合理性連接。

一方面，平衡計分卡能有效將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理項目予以調(diào)整，從而將戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)作為導(dǎo)向體系完成預(yù)算編制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)達成的基礎(chǔ)上滿足企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略具體化管控目標(biāo)。最關(guān)鍵的是，在平衡態(tài)預(yù)算指標(biāo)管理工作中，要將短期目標(biāo)監(jiān)管項目作為關(guān)鍵，確保能實現(xiàn)產(chǎn)期戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。

另一方面，平衡計分卡也能有效對非財務(wù)目標(biāo)進行監(jiān)管和控制，合理性完善管控指標(biāo)的同時，就能利用全面預(yù)算管理建構(gòu)良好的維度控制機制，確保能收集相應(yīng)的企業(yè)信息，也能從預(yù)算視角出發(fā)維護企業(yè)內(nèi)部管理和外部管理的綜合價值，實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)，真正意義上建立全面監(jiān)管的控制機制。

除此之外，借助平衡計分卡也能對企業(yè)預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題進行一次性糾察，從而判定動因和結(jié)果，有效針對相應(yīng)問題予以分析，從而制定更加貼合企業(yè)運營管理的修正機制，確保能全面分析財務(wù)因素和非財務(wù)因素，從而實現(xiàn)全面預(yù)算管理的監(jiān)控效果和反饋水平[1]。

（三）PDCA閉環(huán)

所謂PDCA閉環(huán)就是美國戴明博士提出的戴明環(huán)理論，是企業(yè)在開展全面質(zhì)量管理過程中需要遵循的科學(xué)化監(jiān)管控制程序。也就是說，對于企業(yè)而言，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和進步，就要建立完整的全面質(zhì)量管理活動規(guī)劃和分析，從而建立契合企業(yè)運營管理的控制體系。PDCA閉環(huán)結(jié)構(gòu)中主要分為Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（糾正）過程，是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

本文以北京市某國企為例，該企業(yè)成立于1952年，注冊資本3億元，下屬企業(yè)37家。目前以園區(qū)地產(chǎn)租賃、提供物業(yè)增值服務(wù)為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，在北京六個核心城區(qū)、37處地理位置，持有可供經(jīng)營的房地資產(chǎn)50萬平米。

2017年總資產(chǎn)為31億元、凈資產(chǎn)為12億元、營業(yè)收入5億元、成本費用利潤總額8000萬。企業(yè)在實際經(jīng)營管理過程中主要采取的是經(jīng)典職能型組織結(jié)構(gòu)，董事會作為最高決策機構(gòu)分管總經(jīng)理辦公室和下屬各個職能部門。企業(yè)利用的是集權(quán)式預(yù)算管理機制，組織結(jié)構(gòu)自上而下，主要是總經(jīng)理負責(zé)，財務(wù)總監(jiān)監(jiān)管，各個職能部門按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行中心設(shè)定的預(yù)算要求將數(shù)據(jù)提交財務(wù)部，盡管整體結(jié)構(gòu)較為清晰，但是在實際財務(wù)管理和預(yù)算督導(dǎo)工作中依舊存在一些亟待解決的問題，需要引起企業(yè)管理部門的關(guān)注[2]。

（一）預(yù)算指標(biāo)脫節(jié)

在企業(yè)運營過程中，預(yù)算管理體系和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都較為明確，但是兩者的聯(lián)系卻并不大，也就是說，企業(yè)在編制預(yù)算管理項目的過程中忽略了企業(yè)戰(zhàn)略體系的發(fā)展需求，而在戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程中也沒有對預(yù)算導(dǎo)向進行綜合判定，這就使得兩者不能形成互利互惠的輔助關(guān)系。結(jié)合實際編制結(jié)構(gòu)可知，多數(shù)編制內(nèi)容和條款都沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進行監(jiān)控。最關(guān)鍵的是，企業(yè)財務(wù)總監(jiān)在對預(yù)算管理項目進行審核的過程中，重點往往是財務(wù)指標(biāo)中的相應(yīng)收入和基本利潤，將短期經(jīng)濟利益作為關(guān)鍵，沒有從長遠戰(zhàn)略目標(biāo)角度提升預(yù)算管理的效率和監(jiān)督水平。值得一提的是，預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)會嚴重影響兩者的運行效果，預(yù)算管理不能直接對問題原因進行剖析，必然會造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋結(jié)構(gòu)的失衡，也會導(dǎo)致資源分配效率以及經(jīng)營效率管理工作無法獲得有效落實。并且，公司因為戰(zhàn)略實施結(jié)構(gòu)和支撐體系不順，也會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)。

（二）預(yù)算考核指標(biāo)不完整

在對企業(yè)運營管理過程進行全面分析后不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)多集中在合同銷售收入以及項目利潤方面，盡管設(shè)計一小部分管理指標(biāo)但是整體考核結(jié)構(gòu)和方向依舊存在單一化問題，不能建立全面分析的管理機制，也會對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果造成影響，使得預(yù)算實際應(yīng)用效果不能和預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比分析，相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)也無法合理性提升計分管控的效果。另外，在進行預(yù)算對比分析的過程中，只是對內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)予以定量判定，卻忽略了企業(yè)真實的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，這就使得財務(wù)指標(biāo)的滯后性明顯，對應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控效率嚴重失衡，最終會影響預(yù)算管理工作的基本水平，無法對預(yù)算執(zhí)行過程進行全過程監(jiān)督，必然就不能發(fā)揮預(yù)算管理工作的獎勵價值和激勵作用，使得預(yù)算考核管理工作不能有序開展[3]。

（三）平衡記分卡利用率不足

盡管企業(yè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的預(yù)算管理機制，但是因為沒有應(yīng)用科學(xué)化平衡記分卡，就使得相應(yīng)的預(yù)算管理工作還是存在實際操作工程不合理的問題。例如，當(dāng)財務(wù)部門在對各個職能部門進行預(yù)算數(shù)據(jù)分析時，若是出現(xiàn)了不一致，為了滿足預(yù)算整體的平衡性，就要建立相應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機制，但是，因為財務(wù)部門授權(quán)權(quán)威性并不高，就造成相關(guān)部門對具體問題的關(guān)注度不足，甚至缺乏對平衡記分卡的重視和應(yīng)用，這就必然會影響整體協(xié)調(diào)效果的合理性和基本效率，使得預(yù)算編制時間延長，直接導(dǎo)致預(yù)算編制工作流于形式，不僅僅會增加企業(yè)預(yù)算管理工作的負擔(dān)，也會導(dǎo)致企業(yè)長效性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的運行效果受到制約。最關(guān)鍵的是，因為企業(yè)內(nèi)部平衡記分卡不完善且沒有得到規(guī)范化落實，就會造成相應(yīng)職能部門對具體問題關(guān)注度下降的現(xiàn)象[4]。

三、平衡計分卡在全面預(yù)算管理優(yōu)化中的應(yīng)用

（一）建設(shè)基于平衡計分卡的全面預(yù)算管控體系

為了充分發(fā)揮平衡計分卡的價值和作用，要結(jié)合企業(yè)的實際情況建立健全完整的全面預(yù)算管控體系，強化管控流程的基礎(chǔ)上對相關(guān)問題進行集中分析和管理，確保能從根本上提升管控工作的實際效果。要按照平衡計分卡下戰(zhàn)略分解→確定年度經(jīng)營任務(wù)→預(yù)算編報→量化經(jīng)營指標(biāo)→重點工作任務(wù)→日常管控→績效引導(dǎo)→預(yù)算總結(jié)的設(shè)計思路提升平衡計分卡在全面預(yù)算管理優(yōu)化體系中的應(yīng)用價值，有效完善預(yù)算編制過程后提升執(zhí)行效果，從而為考評過程的全面進步和發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。將PDCA閉環(huán)和平衡計分卡進行類比可知，企業(yè)在實際運營管理工作開展進程中，只有量化的指標(biāo)才能完成對應(yīng)的考核項目?；诖耍瑢⑵胶庥嫹挚ㄅc預(yù)算有機的結(jié)合起來，確保能將更加細化的全面預(yù)算管理貫穿于規(guī)劃、決策、控制、評價等各個管理環(huán)節(jié)，一定程度上建立完整且和諧化的融合業(yè)務(wù)活動全過程監(jiān)管體系，從而形成PDCA閉環(huán)并且按照PDCA循環(huán)，提升企業(yè)質(zhì)量管理的綜合水平。（見圖1）

圖1

第一，平衡計分卡下戰(zhàn)略分解。企業(yè)要結(jié)合實際發(fā)展現(xiàn)狀，從內(nèi)部環(huán)境和外部市場動態(tài)兩個層面建立對應(yīng)的分析機制，將企業(yè)運營管理優(yōu)勢、劣勢以及發(fā)展機遇等作為關(guān)鍵，制定企業(yè)長期和短期戰(zhàn)略指標(biāo)，并且將發(fā)展戰(zhàn)略體系作為關(guān)鍵。通過戰(zhàn)略地圖，以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，確定這四個層面目標(biāo)，以全面預(yù)算管理為抓手，將戰(zhàn)略落實分解為年度經(jīng)營指標(biāo)及重點工作任務(wù)，并通過全面預(yù)算績效引導(dǎo)對年度經(jīng)營目標(biāo)進行考核。1）財務(wù)戰(zhàn)略，從財務(wù)監(jiān)管層面出發(fā)，有效將實現(xiàn)利潤最大化作為經(jīng)濟運營管理目標(biāo)，提升企業(yè)經(jīng)營營業(yè)收入的同時，保證現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性以及經(jīng)營效率的和諧化進步，從而實現(xiàn)財務(wù)管理工作的全面發(fā)展[5]。2）營銷戰(zhàn)略層面，要將客戶管理作為關(guān)鍵，不僅要維系老客戶，也要積極開拓新的發(fā)展領(lǐng)域從而實現(xiàn)新客戶的開發(fā)，并且要強化服務(wù)滿意度，以保證企業(yè)能在激烈的市場競爭中占據(jù)主動。3）內(nèi)部運營層面，除了要建立完整的外部經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部也要積極推動改革創(chuàng)新機制，對經(jīng)營過程以及售后服務(wù)項目等進行綜合監(jiān)管，確保能提升管控模式的綜合價值，維護管理效率，有效提升其市場競爭力。4）學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略，要強化員工能力和企業(yè)的管控能力，建立5大保障體系，即五個保障體系，即基于全面落實戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算與計劃執(zhí)行推進管理體系、以提升關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)能力和有效激勵為重點的人力資源管理體系、以有效防范風(fēng)險和提升經(jīng)營效率并重為出發(fā)點的風(fēng)險控制管理體系、以提升組織效率和集約化運營為目的的信息化管理體系、以方向把控、推動監(jiān)督和組織保障為核心的黨建管理體系。（見圖2）

第二，預(yù)算編報管理。1、指標(biāo)分解下達及填報：啟動下年度全面預(yù)算管理工作布置會議，將整體預(yù)算目標(biāo)和重點工作任務(wù)分解成各預(yù)算單位具體預(yù)算指標(biāo)、重點工作任務(wù)責(zé)任書，并下發(fā)至各預(yù)算單位;2、落地平衡記分卡四個層面的內(nèi)容，填報重點工作任務(wù)責(zé)任書，細化、量化、分解預(yù)算指標(biāo)。重點任務(wù)主要分為日常性工作和項目性工作，日常性工作分為共性工作、個性工作。共性工作是指所有部門都需要完成的工作。個性工作根據(jù)各部門的工作職能、KPI指標(biāo)和部門管理目標(biāo)而確定。項目性工作是指有一個明確的目標(biāo)，在一定時間、預(yù)算、資源條件內(nèi)，按照要求完成的工作任務(wù);3、預(yù)算指標(biāo)表根據(jù)各下屬單位、部門的業(yè)務(wù)特點，統(tǒng)一制定預(yù)算填報模板，使預(yù)算與業(yè)務(wù)結(jié)合得更緊密，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要細化、定義化預(yù)算科目，明確填報內(nèi)容和范圍，提高預(yù)算的管控能力和準(zhǔn)確性;4、按實際需要采用增量預(yù)算法、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算編制等多種方法，切實服務(wù)企業(yè)經(jīng)營;5、“三上三下”的填報、質(zhì)詢過程：通過務(wù)虛會、一對一溝通、上會質(zhì)詢等多個環(huán)節(jié)，確保預(yù)算填報的有效性，最終形成各預(yù)算單位全面預(yù)算方案;6、為確保下年主要經(jīng)營指標(biāo)及重點工作任務(wù)完成簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。

第三，預(yù)算日常管控。強化過程控制、突出管理重點、剛性控制與柔性控制相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合，建立事前、事中、事后管控體系。事前專項決策，對于大型基建、改造項目及大額資產(chǎn)采購，實行立項審批制并出具可行性報告，否則不納入年度預(yù)算項目;事中系統(tǒng)實時監(jiān)測，全面預(yù)算管理融入財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以費控系統(tǒng)建設(shè)為切入點，整合預(yù)算數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)與預(yù)算鉤稽，做到實時控制、自動輸出。通過舉辦公司季度經(jīng)濟運行會，各預(yù)算單位就本季度經(jīng)營指標(biāo)及其他重點工作任務(wù)完成情況進行匯報，并根據(jù)年度簽約任務(wù)對下季度工作進行規(guī)劃。各預(yù)算單位可按滾動預(yù)算要求事前調(diào)整各季度間經(jīng)營指標(biāo)和重點任務(wù)，但總量保持不變，由于不可控因素導(dǎo)致預(yù)算未完成可做情況說明，經(jīng)審批后可不納入績效;事后三位一體預(yù)算管理報告，預(yù)算管理報告的目標(biāo)就是向企業(yè)管理決策者提供有用的、系統(tǒng)的預(yù)測、決策、控制和考核的信息，為企業(yè)決策提供有效支撐。通過現(xiàn)金日報、收入日報、應(yīng)收賬款周報、月度財務(wù)分析、月度預(yù)算執(zhí)行反饋、季度經(jīng)濟運行分析報告、財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系建設(shè)等方式，加強企業(yè)日常運營監(jiān)控，為企業(yè)有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策提供依據(jù)。

第四，績效引導(dǎo)。在企業(yè)經(jīng)濟運營管理工作中，要想真正發(fā)揮平衡計分卡的時效性價值，就要積極建立健全完整的考評體系，確保能凸顯管理工作的基本價值，有效維護考核項目的綜合效率，優(yōu)化預(yù)算管理結(jié)構(gòu)的基本水平，并且激發(fā)員工的工作積極性和主動性。因為平衡計分卡在構(gòu)建對應(yīng)指標(biāo)的過程中本身就能兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，因此，能對各個部門進行整體評價，并且將其作為獎懲項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和支持，有效建立對應(yīng)的考評管理項目[7]。以重點工作任務(wù)季度、年度時點完成情況為季度、年度考核依據(jù)，簡化考核程序，重點工作任務(wù)完成情況總分100分，各項目平均分配。

（二）完善內(nèi)控體系

在企業(yè)經(jīng)營管理體系建立后，也要結(jié)合預(yù)算管理項目對企業(yè)運營結(jié)構(gòu)和發(fā)展動力進行集中監(jiān)督和管控，確保能對內(nèi)控體系予以監(jiān)管。也就是說，要利用平衡計分卡對預(yù)算管控項目進行時效性監(jiān)督，從而完善內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，減少風(fēng)險問題對企業(yè)造成的影響。內(nèi)控建設(shè)工作要將平衡計分卡作為全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)的核心，強化信息溝通水平的基礎(chǔ)上，針對一些短板問題予以系統(tǒng)化管理和監(jiān)督，確保能提升預(yù)算指標(biāo)預(yù)警管理工作的基本效率，滿足企業(yè)整合風(fēng)險問題的管理需求，提升風(fēng)險監(jiān)管體系的完整性，也為企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)[8]。

（三）財務(wù)信息化與共享

財務(wù)共享服務(wù)共享中心建設(shè)通過將財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，借助信息化手段，統(tǒng)一處理，達到強化集團管控，提高業(yè)務(wù)自動化標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化和整合財務(wù)資源，降低成本、提升業(yè)務(wù)處理效率等效果，將財務(wù)人員從日常的財務(wù)工作中解放出來，為全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)解放了資源、提供了工具。（見圖3）

（四）管理會計人才培養(yǎng)

由財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型，管理會計人員是推動管理會計落地的生力軍，需要觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式、業(yè)務(wù)技能的提高，這就要求我們加強宣傳、培訓(xùn)力度，重新定義崗位職責(zé)，“合適的人干合適的事”，擇優(yōu)上崗。

四、結(jié)束語

總而言之，對于企業(yè)經(jīng)營管理而言，平衡計分卡應(yīng)用在全面預(yù)算管理工作勢在必行，需要企業(yè)結(jié)合實際發(fā)展現(xiàn)狀對預(yù)算編制效果和質(zhì)量進行集中監(jiān)督和管控，確保能維護企業(yè)綜合水平，實現(xiàn)可持續(xù)目標(biāo)的同時提升企業(yè)核心競爭價值，也為市場經(jīng)濟良性發(fā)展提供動力。

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