基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化分析

周凌燕

（中鐵城市規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院有限公司南京分院，江蘇 南京 210000）

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)管理層越來越重視戰(zhàn)略管理理念，并且以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，健全全面預(yù)算管理體系，能夠顯著提高全面預(yù)算管理質(zhì)量[1]。但是，通過對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，存在缺乏完善全面預(yù)算管理組織、指標(biāo)體系不健全等問題，限制全面預(yù)算管理職能作用的發(fā)揮，亟待采取針對(duì)性的措施進(jìn)行優(yōu)化和完善，本文針對(duì)以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化途徑進(jìn)行分析，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)預(yù)算管理工作人員提供一定的參考。

一、戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算的相關(guān)性分析

戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是結(jié)合外部影響因素來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以此來實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的短期或長(zhǎng)期目標(biāo)。一般情況下，戰(zhàn)略需要根據(jù)市場(chǎng)中的行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)投資和客戶變化來進(jìn)行考慮，通過制定和實(shí)施戰(zhàn)略，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略一般目標(biāo)，提升企業(yè)的整體實(shí)力，獲取更多利潤(rùn)或投資回報(bào)，從企業(yè)垂直層面上來看，企業(yè)戰(zhàn)略大致可分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略等三方面，這三方面戰(zhàn)略部署相互依存，同時(shí)相互制約。全面預(yù)算管理則是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，并采用該預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算評(píng)價(jià)等方面來實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的正常進(jìn)行，保證預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。從戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理概念界定上可以看出，戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理?yè)碛邢嗤钠髽I(yè)管理目標(biāo)，簡(jiǎn)單地來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理引導(dǎo)全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理將業(yè)務(wù)生產(chǎn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系并系統(tǒng)處理，各經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理保持一致，其需將重點(diǎn)放在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果中，而不僅限于短期經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，而全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，屬于一種戰(zhàn)略保障體系，在企業(yè)戰(zhàn)略指向性不強(qiáng)的情況下，全面預(yù)算管理將很難執(zhí)行，預(yù)算管理達(dá)不到預(yù)期效果，影響最終企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏完善的全面預(yù)算管理組織

全面預(yù)算管理需要建立預(yù)算管理委員會(huì)，在企業(yè)董事會(huì)或者法定代表人的帶領(lǐng)下進(jìn)行預(yù)算管理。但是，我國(guó)眾多企業(yè)尚未創(chuàng)建預(yù)算管理委員會(huì)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。缺乏完善的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，降低預(yù)算的權(quán)威性，不利于全面預(yù)算管理的執(zhí)行[2]。同時(shí)，雖然部分企業(yè)創(chuàng)建了預(yù)算管理委員會(huì)，但是在執(zhí)行的過程中無法保證預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，部分職能作用無法發(fā)揮，例如無法完成全面預(yù)算管理目標(biāo)確立、調(diào)整、檢查以及批準(zhǔn)等。此外，企業(yè)全面預(yù)算管理工作全部由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)，其他預(yù)算執(zhí)行部門很少甚至不參與預(yù)算編制，導(dǎo)致全面預(yù)算管理出現(xiàn)執(zhí)行不到位的問題。

（二）指標(biāo)體系不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理工作，未按照各個(gè)部門的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定針對(duì)的預(yù)算指標(biāo)，只是從數(shù)字層面進(jìn)行分解，導(dǎo)致員工無法準(zhǔn)確理解自身工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，員工不知道自己能力或者水平提升后，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多少效益，或者完成預(yù)算目標(biāo)需要付出多少努力，員工的工作創(chuàng)造性和主動(dòng)性無法和企業(yè)價(jià)值相關(guān)聯(lián)，難以激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和效益的積極性。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化路徑

（一）優(yōu)化全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行預(yù)算管理

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，不僅僅是操作層的問題，還是企業(yè)決策層、管理層和高層的戰(zhàn)略安排問題，需要改變傳統(tǒng)只在財(cái)務(wù)部門設(shè)置預(yù)算辦公室的模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理工作的重要性，由企業(yè)最高管理層創(chuàng)建專門的預(yù)算委員會(huì)，由預(yù)算辦公室、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理委員會(huì)聯(lián)合組成預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，由三者聯(lián)合負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作，保證預(yù)算管理和戰(zhàn)略決策相匹配，提高預(yù)算的決策性、權(quán)威性以及獨(dú)立性。

為了防止企業(yè)出現(xiàn)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位的問題，還需要做好戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的預(yù)算管理，具體包括兩個(gè)方面：一方面，完善的預(yù)算監(jiān)控主體，預(yù)算監(jiān)控主體為上述三者聯(lián)合組成的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，監(jiān)控對(duì)象為預(yù)算執(zhí)行過程，對(duì)企業(yè)各部門、各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面監(jiān)控。同時(shí)，為了保證全面預(yù)算監(jiān)控到位，還需要全體員工的協(xié)同配合。借助科學(xué)的激勵(lì)制度、獎(jiǎng)懲制度，提高各預(yù)算監(jiān)控對(duì)象的監(jiān)控執(zhí)行力度，審計(jì)部門、監(jiān)事會(huì)以及董事會(huì)需要對(duì)預(yù)算監(jiān)控過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，保證預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行的質(zhì)量和實(shí)效。另一方面，確定預(yù)算監(jiān)控重點(diǎn)，預(yù)算監(jiān)控內(nèi)容眾多，想要做到面面俱到的難度較大，明確預(yù)算監(jiān)控重點(diǎn)，針對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)控，例如資金流動(dòng)情況、業(yè)務(wù)開展情況等，能夠提升全面預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行質(zhì)量。確定監(jiān)控重點(diǎn)后，需要?jiǎng)?chuàng)建完善的結(jié)算中心機(jī)構(gòu)，以科學(xué)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理制度提高預(yù)算監(jiān)控力度。結(jié)算中心以內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為基礎(chǔ)，借鑒銀行關(guān)于市場(chǎng)調(diào)控、資金結(jié)算以及信貸等方面的經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)考核、資金調(diào)節(jié)以及預(yù)算監(jiān)控等職能的發(fā)揮提供幫助。因?yàn)榻Y(jié)算中心需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控重點(diǎn)進(jìn)行管控，工作任務(wù)繁重，需要財(cái)務(wù)部門協(xié)助，對(duì)預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)控，這樣能夠保證企業(yè)全面預(yù)算管理全部職能執(zhí)行到位，避免預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)算目標(biāo)的問題發(fā)生[3]。

（二）基于平衡記分卡的預(yù)算考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，健全考評(píng)機(jī)制

基于平衡記分卡的預(yù)算考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系構(gòu)建包括以下方面：基本流程，為了實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，需要將利潤(rùn)作為預(yù)算管理的核心，制定科學(xué)的目標(biāo)利潤(rùn)，引入平衡記分卡后，采用權(quán)重對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指標(biāo)權(quán)重會(huì)對(duì)相同企業(yè)或者不同企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同影響。企業(yè)引入平衡記分卡后的第一層次指標(biāo)主要包括學(xué)習(xí)發(fā)展能力指標(biāo)（14%）、流程指標(biāo)（權(quán)重20%）、顧客指標(biāo)（30%）以及財(cái)務(wù)指標(biāo)（36%），第一層次指標(biāo)各自成獨(dú)立的系統(tǒng)，包含各自的第二層指標(biāo)。在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，需要根據(jù)不同考核指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)權(quán)重比例較大的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核。

表1 企業(yè)層面指標(biāo)體系

同時(shí)，預(yù)算考評(píng)通常是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理全過程的工作成果進(jìn)行考評(píng)，以此發(fā)揮控制預(yù)算的作用。健全考評(píng)機(jī)制，能夠?qū)︻A(yù)算的實(shí)際執(zhí)行狀況進(jìn)行準(zhǔn)確反饋，以此保證能夠在最短時(shí)間內(nèi)了解預(yù)算工作的實(shí)際狀況。在進(jìn)行預(yù)算考評(píng)過程中，必須做好預(yù)算編制和后續(xù)工作，對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行的過程進(jìn)行全面監(jiān)控，將預(yù)算考評(píng)作為預(yù)算執(zhí)行的第一個(gè)終點(diǎn)，做好預(yù)算考評(píng)工作，為下一階段工作的開始打好基礎(chǔ)。采用預(yù)算考評(píng)機(jī)制對(duì)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，并根據(jù)結(jié)果對(duì)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，提高預(yù)算執(zhí)行水平和質(zhì)量。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)全面預(yù)算管理中存在許多問題，不利于全面預(yù)算管理職能作用的發(fā)揮。創(chuàng)建以預(yù)算辦公室、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理委員會(huì)聯(lián)合的組織結(jié)構(gòu)體系，完善預(yù)算監(jiān)控主體，明確預(yù)算監(jiān)控重點(diǎn)，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行預(yù)算管理，保證全面預(yù)算管理落實(shí)到位；創(chuàng)建以平衡記分卡為基礎(chǔ)的預(yù)算考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，對(duì)第一層指標(biāo)和第二層指標(biāo)進(jìn)行綜合、全面考核，并做好預(yù)算考評(píng)工作，以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)做好全面預(yù)算管理的改進(jìn)工作，不斷提升全面預(yù)算管理工作的效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。