技術(shù)脫媒對銀行負(fù)債業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)及對策

謝欣

脫媒是指隨著經(jīng)濟(jì)金融化、金融市場化進(jìn)程的加快，商業(yè)銀行作為金融中介地位的重要性相對降低，儲蓄資產(chǎn)在社會金融資產(chǎn)中占比重不斷下降，致使社會融資方式由以間接融資為主向直接融資、間接融資并重轉(zhuǎn)變的過程。而技術(shù)脫媒則是指由技術(shù)進(jìn)步引致的脫媒。隨著電子商務(wù)和金融科技的不斷發(fā)展以及物聯(lián)網(wǎng)、支付的逐漸虛擬化，需求端變化正在挑戰(zhàn)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和服務(wù)邊界，一些非金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入銀行的支付結(jié)算領(lǐng)域，迫使銀行讓渡一部分支付平臺功能。最明顯的例子是近年來第三方支付崛起帶來的技術(shù)脫媒。

在轉(zhuǎn)型期，政府面對國企旺盛的融資需求，依托國有銀行的信用壟斷地位，通過利率管制、規(guī)模計劃、信貸干預(yù)等諸多金融管制政策，以低成本調(diào)動居民部門的金融剩余，為國有企業(yè)提供了龐大的融資支持，直接融資占據(jù)了90%的比重，商業(yè)銀行作為資金中介的地位難以撼動。隨著技術(shù)脫媒和資本市場的完善，銀行的強(qiáng)勢地位正在削弱。技術(shù)進(jìn)步帶來的傳統(tǒng)型業(yè)態(tài)改變，尤其是金融科技的發(fā)展，必將近一步加速金融脫媒過程，使商業(yè)銀行的資金中介功能不斷弱化和邊緣化。融資去中介化和技術(shù)脫媒的挑戰(zhàn)將嚴(yán)重削弱商業(yè)銀行的市場地位，尤其是依靠渠道優(yōu)勢積累的負(fù)債成本優(yōu)勢。

三大趨勢

商業(yè)銀行之所以會在結(jié)算產(chǎn)品上投入大量資源，并不只是為了賺取結(jié)算手續(xù)費(fèi)，更重要原因是結(jié)算業(yè)務(wù)帶動的流量可以有效轉(zhuǎn)化為負(fù)債存量，是活期存款和低成本存款的主要源頭，是保障息差穩(wěn)定的核心，也是商業(yè)銀行負(fù)債經(jīng)營的根基。利率市場化推進(jìn)的過程中，我國銀行業(yè)的息差從超過3%收窄至2.3%左右，極個別銀行甚至跌破2%，利率市場化一定程度上重構(gòu)了商業(yè)銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)。目前，市場化存款的利率在持續(xù)攀升后穩(wěn)定下來。然而，伴隨著技術(shù)脫媒的深化，支付結(jié)算業(yè)務(wù)的脫媒使得商業(yè)銀行負(fù)債出現(xiàn)了存量上的“搬家”，總量與規(guī)模的擴(kuò)張明顯放緩，負(fù)債業(yè)務(wù)的來源正在被分食，銀行的渠道優(yōu)勢紅利在消退。

一是結(jié)算優(yōu)勢的通道化。商業(yè)銀行以往通過代發(fā)工資、繳稅、現(xiàn)金管理等結(jié)算產(chǎn)品服務(wù)客戶以獲取結(jié)算類低成本負(fù)債的優(yōu)勢在悄然發(fā)生變化。銀行雖然通過結(jié)算產(chǎn)品獲得了流量，提高了動戶率，但是沉淀負(fù)債的能力并沒有同步提升。同時，客戶正在變得“精明”。比如，代發(fā)工資業(yè)務(wù)的客戶粘性取決于客戶對利率價格的敏感程度，代發(fā)工資的留存率在持續(xù)下降，繳稅客戶很可能在網(wǎng)銀端自動繳稅當(dāng)日入賬，日終清算后可沉淀的資金趨于下降，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑯I(yè)存款。

二是線下渠道的弱化。一方面，ATM的使用頻率越來越低，客戶前往銀行物理網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的頻率正在下降。另一方面，隨著金融科技的發(fā)展，線下渠道的營銷推介和獲客正在被線上渠道快速分流，銀行客戶的粘性大大下降，客戶的遷移成本越來越低。

三是支付技術(shù)的顛覆變革。支付結(jié)算是銀行最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)之一，近年來，支付的介質(zhì)、渠道、技術(shù)均發(fā)生了顛覆性變革，支付的應(yīng)用場景不斷豐富。央行數(shù)據(jù)顯示，在過去的五年里，移動支付筆數(shù)在網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)中的占比從6.5%升至43.9%，銀行業(yè)網(wǎng)上支付（PC端）筆數(shù)占比由92.2%降至55.9%。金額較小的高頻交易已經(jīng)徹底被微信、支付寶等非銀支付機(jī)構(gòu)壟斷，隨著應(yīng)用場景的不斷豐富與拓展，這一趨勢將延續(xù)。銀行的小額支付結(jié)算功能被分流，對于負(fù)債業(yè)務(wù)的沖擊正在慢慢顯現(xiàn)。

四大挑戰(zhàn)

以上三方面的趨勢性變化正在逐漸重構(gòu)銀行業(yè)的負(fù)債管理。一般來說，負(fù)債端的重定價能力要弱于資產(chǎn)端，單靠負(fù)債類產(chǎn)品的創(chuàng)新將會抬升負(fù)債端利率中樞。負(fù)債管理本質(zhì)上是對利率風(fēng)險的管理，短期內(nèi)市場化高成本負(fù)債的占比將持續(xù)攀升，對利潤構(gòu)成壓力。在資產(chǎn)端需求充裕的情況下，商業(yè)銀行面對技術(shù)脫媒的最大挑戰(zhàn)在于負(fù)債端管理。

發(fā)展戰(zhàn)略層面，銀行業(yè)重新需要思考犧牲利潤保住規(guī)模是否值得。過去的高速增長時期，銀行的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張速度極快，做大規(guī)模實現(xiàn)“大而不倒”是一種普遍的思路。隨著貨幣政策的轉(zhuǎn)向和信用的收縮，以規(guī)模論英雄的時代已經(jīng)過去，盈利能力逐漸成為商業(yè)銀行競爭力評價的根本標(biāo)尺。商業(yè)銀行的考核機(jī)制和配套改革需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，不帶來利潤增長的規(guī)模擴(kuò)張會使銀行面臨負(fù)債瓶頸，需要高價購買存款保住規(guī)模，從而侵蝕利潤。

客戶結(jié)構(gòu)層面，需要在大戶和中小客戶之間尋求平衡。過去十年，商業(yè)銀行的發(fā)展模式是“壘大戶”，依靠規(guī)模擴(kuò)張實現(xiàn)效益的增長。一方面，大客戶抵押擔(dān)保充足，發(fā)生損失概率較低，且授信業(yè)務(wù)模式較為成熟。另一方面，銀行實行粗放管理，花同樣精力批一筆大額授信是其在貸款稀缺條件下的最優(yōu)選擇。但是，大客戶的議價能力較強(qiáng)，資產(chǎn)端利率低，負(fù)債端利率高，兩頭擠壓導(dǎo)致息差收窄，有的甚至不賺錢也得做，畢竟客戶關(guān)系仍需要維系。鑒于銀行利潤指標(biāo)的壓力，未來發(fā)展需要重視小微戰(zhàn)略，尋找平衡點(diǎn)，兼顧規(guī)模和效益的同時，以利潤為中心。同時，要選擇合適的經(jīng)營模式介入違約風(fēng)險較高的中小微客戶，形成雙輪驅(qū)動。近年來，為了貫徹落實金融服務(wù)小微發(fā)展，商業(yè)銀行需要滿足“兩個不低于”的監(jiān)管要求，但是很少有商業(yè)銀行會真的大規(guī)模進(jìn)入小微領(lǐng)域。究其原因，小微企業(yè)大都以輕資產(chǎn)模式運(yùn)作，缺乏抵押擔(dān)保物，與銀行傳統(tǒng)的授信模式（抵押擔(dān)保作為第一還款來源）不相符，加之信息高度不對稱，違約風(fēng)險確實較大。銀行首先需要考慮安全性，偏好低風(fēng)險資產(chǎn)。但隨著市場環(huán)境的變化，若不向服務(wù)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型，很難獲得合意的資產(chǎn)端收益，利潤增長承壓。服務(wù)中小企業(yè)可以帶來較理想的資產(chǎn)端收益，但是風(fēng)險防控是難點(diǎn)，當(dāng)務(wù)之急是找到適合中小企業(yè)發(fā)展模式的風(fēng)控路徑，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的線上產(chǎn)品，尋找風(fēng)險和收益的平衡點(diǎn)。

經(jīng)營理念層面，需要從產(chǎn)品端植入以客戶需求為中心的理念。過去，銀行處于強(qiáng)勢地位，以產(chǎn)品為中心而忽略了客戶的需求。如今，過去因收益無法覆蓋成本而被忽略的“長尾客戶”正成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)截取流量的源頭，通過小額高頻交易形成了生態(tài)閉環(huán)，價值客戶的根基正變得不再牢靠。隨著客戶需求的不斷變化，產(chǎn)品作為核心競爭力的抓手應(yīng)該更多從客戶需求出發(fā)，真正滿足潛在需求和增量需求。產(chǎn)品的迭代將持續(xù)加速，產(chǎn)品部門的供給側(cè)改革會深遠(yuǎn)影響客戶基礎(chǔ)和客戶管理的發(fā)展。

資源配置層面，需要通過利益再分配實現(xiàn)激勵相容。任何改革與經(jīng)營策略的調(diào)整都會涉及資源配置的配套聯(lián)動。產(chǎn)品設(shè)計、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要相關(guān)人、財、物的支持與調(diào)整，如系統(tǒng)的開發(fā)與優(yōu)化、機(jī)構(gòu)的改革撤并、新產(chǎn)品的研發(fā)等，需要在資源配置層面進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。

應(yīng)對之策

一是依托線上APP打造內(nèi)容端門戶，加快線上渠道建設(shè)與創(chuàng)新，穩(wěn)固對公結(jié)算留存優(yōu)勢。零售業(yè)務(wù)的負(fù)債競爭力依托于渠道，未來經(jīng)營的重心應(yīng)從物理網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橐訟PP平臺搭建為核心?？蛻粜袨榈倪M(jìn)化速度正在加快，銀行卡時代即將落幕，移動端流量的迅速提升使得APP不再簡單充當(dāng)交易工具，銀行需要從戰(zhàn)略高度打造客戶服務(wù)平臺，以適應(yīng)客戶需求的變化。

二是增強(qiáng)價值嵌入，以客戶需求為中心推動產(chǎn)品端發(fā)展，挖掘負(fù)債業(yè)務(wù)的潛在增長動能。隨著客戶的選擇越來越多、客戶遷移成本越來越低、產(chǎn)品生命周期越來越短，客戶體驗成為更為關(guān)鍵的要素。通過加強(qiáng)產(chǎn)品線的專業(yè)化、扁平化管理推動產(chǎn)品創(chuàng)新，提升產(chǎn)品響應(yīng)速度，從客戶需求和體驗出發(fā)，持續(xù)創(chuàng)新負(fù)債類產(chǎn)品，通過提升銀企直聯(lián)、現(xiàn)金管理、產(chǎn)業(yè)鏈金融產(chǎn)品的嵌入能力和服務(wù)外延來打造戰(zhàn)略品牌，同時加強(qiáng)公私聯(lián)動，在智能投顧、撮合服務(wù)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)服務(wù)增值，強(qiáng)化客戶資源的導(dǎo)流和引流。

三是發(fā)揮金融科技的引領(lǐng)作用，提升客戶服務(wù)能力和風(fēng)險控制能力，提升資產(chǎn)利潤率和客戶綜合貢獻(xiàn)，為抵御負(fù)債規(guī)模大幅波動預(yù)留空間。一方面將大數(shù)據(jù)、云計算先進(jìn)技術(shù)注入業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶精準(zhǔn)畫像和數(shù)據(jù)挖掘分析，打造線上線下協(xié)同、場景生態(tài)豐富的數(shù)字化銀行，進(jìn)而整合集團(tuán)內(nèi)外的金融與非金融應(yīng)用，并利用大數(shù)據(jù)提升小微企業(yè)融資效率，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的批量授信。另一方面，完善考核激勵機(jī)制，加強(qiáng)科技人才隊伍建設(shè)，確保產(chǎn)品創(chuàng)新有效落地。

（作者單位：交通銀行北京市分行）