我國煉油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理對策與措施

邱坤

在公平、開放的市場環(huán)境下，企業(yè)成本管理的好與壞，決定著企業(yè)的成敗，決定著企業(yè)的命運。戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略來指導企業(yè)的成本管理，或以成本為核心進行戰(zhàn)略管理，不僅關注降低成本，更重要是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

一、煉油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

煉油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，成本管理應著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計、采購成本，產(chǎn)后的市場營銷、顧客使用成本控制等機會成本的考慮。隨著互聯(lián)網(wǎng)趨勢的擴大，現(xiàn)代企業(yè)成本結構中產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，戰(zhàn)略成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制，而應深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷、售后等各個環(huán)節(jié)，以系統(tǒng)的觀點審視整個企業(yè)成本的發(fā)生。其次，戰(zhàn)略成本管理不能局限于企業(yè)內(nèi)部，還需超越企業(yè)邊界，進行跨組織的成本管理。如與企業(yè)價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）間建立電子資料信息交換系統(tǒng)（EDI）、及時運輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。戰(zhàn)略成本管理更強調(diào)對競爭對手成本信息的推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)成本差距，以重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理重在“成本避免”，在進行策劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進行全面綜合考慮，從源頭上控制成本的發(fā)生。

二、我國煉油企業(yè)成本管理存在的問題及原因分析

1.存在問題。①成本管理側(cè)重于宏觀需要。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)是成本管理的主體，成本管理的動力來自于企業(yè)經(jīng)營管理的需要，但多數(shù)煉油企業(yè)并未充分意識到這點，成本管理僅限于對國家頒布的財務法規(guī)的遵守和執(zhí)行，更多側(cè)重于宏觀需要，忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。②尚未樹立全成本管理意識。國際原油價格處于高點時，原油的采購成本占煉油企業(yè)總成本的80%，煉油企業(yè)更多關注單位現(xiàn)金加工成本，通常在原油采購之后才開始成本管理，失去了同上游企業(yè)開展戰(zhàn)略合作的機會，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，尚未樹立全過程的成本控制管理意識。③成本管理本質(zhì)把握模糊。煉油企業(yè)通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。為降低成本而降低成本，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，會使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，影響了企業(yè)競爭力的形成。④成本管理源流認識不清。煉油企業(yè)對成本驅(qū)動因素的分析不全面，只涉及直接、顯性的成本影響因素，對于潛在、隱性的成本影響因素則不予分析，而這些因素將對成本的形成與影響起著至關重要的決定性作用，對上述因素的忽略容易使企業(yè)在決策中出現(xiàn)失誤，喪失核心競爭力。⑤成本管理工作方式有待改進。煉油企業(yè)把成本管理工作交由財務部門承擔，沒有意識到各業(yè)務部門在成本管理中不可替代的作用。財務部門是一個綜合反映企業(yè)經(jīng)營成果的部門，由于業(yè)務的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性作出恰當?shù)呐袛?，這需要企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)力合作，全員、全過程的參與成本管理。

2.原因分析。①觀念因素。從煉油行業(yè)特點來看，由于原油采購成本比重增加，企業(yè)經(jīng)營效益的好壞與原油、成品油價格的關系緊密，國際市場原油、成品油價格的波動使成品油與原油價差呈現(xiàn)較大不確定性，直接影響煉油企業(yè)的盈利空間。上述客觀事實的存在，使企業(yè)管理層未認真分析行業(yè)與市場環(huán)境，把握規(guī)律，找尋原因，只注重顯而易見的成本因素，把效益不佳歸咎于客觀因素的變化。②經(jīng)濟因素。激烈的市場競爭是促使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的良藥，國內(nèi)煉油行業(yè)開放競爭的態(tài)勢尚未完全形成，許多企業(yè)僥幸生存的心理依然存在，沒有對比，就沒有勝出，足夠強勁的國際煉油巨頭的紛紛出現(xiàn)，使未來的發(fā)展成為國內(nèi)煉油企業(yè)提上日程的重大課題，殘酷競爭的事實會最終促使企業(yè)變革，包括成本管理在內(nèi)的一系列體制與辦法。③管理因素。煉油行業(yè)體制上的不健全導致管理效率不能完全體現(xiàn)，煉油企業(yè)對各成本發(fā)生點缺乏監(jiān)控與追蹤，導致部分成本發(fā)生點的人員只站在本部門的角度考慮問題，許多煉油企業(yè)存在浪費嚴重，采購成本和后勤成本過高等現(xiàn)象。④經(jīng)營環(huán)境因素。某些地方政府征收各種名目的費用，加重了企業(yè)的負擔。隨著社會保障體制的逐步完善，住房、醫(yī)療改革等配套措施的推出，也加重了企業(yè)的成本負擔。這些看似與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關系的成本因子的介入，使企業(yè)管理層認為規(guī)劃成本工作無甚必要，只有內(nèi)部生產(chǎn)過程中的成本管理才是能切實抓得住的。

三、對策與措施

1.締結煉油行業(yè)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是來自于不同國家的、潛在的或現(xiàn)實的競爭對手之間的合作，我國煉油企業(yè)可通過對競爭對手的分析，根據(jù)實際情況選擇不同的合作內(nèi)容與合作形式。采取合資形式的，在成立初期應安排好合作期滿后的有關事宜。采取非股權形式的，要采取相關約束和權益維護措施，如把保護性條款寫入合同，把關鍵技術隔離，同意交換有價值的技能與技術等。通過建立相互信賴、相互依存的合作關系，煉油企業(yè)建立起準時采購制，將庫存由“下游”轉(zhuǎn)到“上游”，甚至可以取消庫存，減少批次送貨量，由此優(yōu)化企業(yè)價值鏈，可使企業(yè)共享物提高運作效率，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

2.有效降低原油采購成本。鑒于煉油企業(yè)主要成本源自國際原油價格，應由專業(yè)人員進行專門的油價預測，研究對國際石油市場有重大影響的OPEC生產(chǎn)行為，找到油價波動的根源，形成對OPEC價格機制的總體認識，在此基礎上，通過套期保值交易及實物期貨買賣回避風險，穩(wěn)定采購成本與收益，即買入期貨合約回避現(xiàn)貨價格上漲的風險，賣出期貨合約鎖定未來商品銷售的收益。

3.合理規(guī)劃資金利用。對國內(nèi)外市場及自身優(yōu)劣分析的基礎上，煉油企業(yè)明確定位核心業(yè)務，注入資金，優(yōu)化投資結構，將資金重點投資于油品質(zhì)量升級和含硫原油加工改造項目，加快成品油管道建設，進一步完善成品油銷售網(wǎng)絡，發(fā)揮自有的專長領域，并逐漸形成局部技術優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，突破自己內(nèi)部資源的約束，減少創(chuàng)建核心競爭力的時間成本，使企業(yè)機構變得精干，迅速鞏固與擴張企業(yè)地位，把自身核心資源以外的需要控制程度低的業(yè)務外包出去，減少企業(yè)不必要的開支。

4.簡化精簡系統(tǒng)成本。煉油企業(yè)業(yè)務大致可分為三個模塊，即采購、生產(chǎn)、營銷。在采購方面，實施零庫存制，使油品處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)，減少資金占用，規(guī)避市場風險。通過充分利用多點停留和越庫技術，在企業(yè)間開展合作，通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)使運送者與物流中每個運輸單位溝通，選擇最合適的運輸單位運送；在生產(chǎn)方面，采取彈性制造系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)煉油化工一體化；在營銷方面，依據(jù)目標市場重新劃分營銷區(qū)域，并制定營銷策略，提高多種油品順序輸送技術，緊密連接油源與消費中心，形成安全、快速、靈活的成品油管道輸送系統(tǒng)。

5.建立成本責任考核。成本責任與作業(yè)單元緊密相連，是分析、評價與考核成本的一組可度量、可評價的指標集，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動目標相一致，是作業(yè)單元為履行責任而進行作業(yè)的結果的正確性標準，在正確甄別和確定成本責任的基礎上，煉油企業(yè)應建立起成本責任流管理模式，以逐層分解的形式，將責任落實到多層作業(yè)單元，通過將一項成本責任定位為兩個或多個不同作業(yè)單元的成本責任，形成基于信息或客觀數(shù)據(jù)的上下游與業(yè)務活動之間的良性制約關系與傳導機制，實現(xiàn)由粗放管理到集約管理的轉(zhuǎn)變，通過模擬執(zhí)行、監(jiān)督仲裁解決成本責任執(zhí)行過程中的糾紛。

6.認真做好稅收籌劃。對于謀求在海外發(fā)展的煉油企業(yè)，在國際稅收的大環(huán)境下，利用各國稅收法規(guī)的差異和國際稅收協(xié)定的不足，尋求合法的方法減輕稅負，如跨國公司將全球收入通過利潤再分配安置到稅收水平相對較低的國家去；將部分費用、股息、特許權使用費的付款歸入跨國公司內(nèi)部低稅國居民公司的財務收益中；選擇投資時，認真考慮不同國家、地區(qū)的稅制差別及區(qū)域性稅收優(yōu)惠政策；成立分支機構時，以分公司為優(yōu)先，發(fā)展成熟后，轉(zhuǎn)化為子公司，稅收籌劃中，企業(yè)要特別關注一些避稅港（如百慕大、開曼群島、巴哈馬、馬恩島、香港等）的優(yōu)惠措施。

四、結語

戰(zhàn)略成本管理控制是對煉油企業(yè)全局性的總體成本分解與分析的規(guī)劃，轉(zhuǎn)換成本管理思路，汲取戰(zhàn)略成本管理理論，按照關鍵控制原油采購成本、合理規(guī)劃資金利用、簡化精簡系統(tǒng)成本、建立成本責任考核和通過稅收籌劃實現(xiàn)持續(xù)的利潤增長，戰(zhàn)略成本管理的有效應用將使我國煉油企業(yè)的成本管理方式產(chǎn)生根本性變化，有利于增強煉油企業(yè)的持續(xù)盈利能力和競爭優(yōu)勢。

（作者單位：中國石油技術開發(fā)有限公司）