國有設(shè)計(jì)院單位對(duì)設(shè)計(jì)人的績效考核

張秋漢

【摘 要】本文首先討論國有設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)員工績效和薪酬管理體系存在的問題，考核流程不完善，考核主體不明確，考核結(jié)果受到領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響。然后提出三個(gè)優(yōu)化國有設(shè)計(jì)院單位設(shè)計(jì)人員績效考核的措施：明確績效管理優(yōu)化的目標(biāo)和原則；合理制定設(shè)計(jì)和管理行政部門的績效考核指標(biāo)體系；國有設(shè)計(jì)院強(qiáng)化人力資源管理部門的職能。希望能為關(guān)注此話題的研究學(xué)者提供參考意見。

【關(guān)鍵詞】績效考核；主觀因素；人力資源外包

在人力資源的開發(fā)和管理工作中，績效考核是其中的關(guān)鍵步驟，能夠輔助提高國有設(shè)計(jì)院單位戰(zhàn)略實(shí)施的效果，同時(shí)也能輔助提高設(shè)計(jì)院的管理水平。設(shè)計(jì)人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果共同構(gòu)成了員工的績效，績效能夠科學(xué)的衡量員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，能夠合理的反映員工為組織創(chuàng)造的價(jià)值。

一、國有設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)員工績效和薪酬管理體系存在的問題

（一）考核流程不完善，考核主體不明確

從目前的發(fā)展情況來看，國有設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)計(jì)人員的業(yè)績管理存在的最明顯的問題就是考核指標(biāo)不合理。分析國有設(shè)計(jì)院原有的考核體系，可以發(fā)現(xiàn)原有的體系對(duì)設(shè)計(jì)人員的考核沒有突出重點(diǎn)，規(guī)劃的權(quán)重指標(biāo)比較分散。對(duì)于設(shè)計(jì)人員缺乏的是有效的考核方法，對(duì)于設(shè)計(jì)部門的管理層人員缺乏的是人才培養(yǎng)方面的考核。由于缺乏人才培養(yǎng)的指標(biāo)，因此部門內(nèi)的人才利用率沒有達(dá)到一個(gè)較好的水平，而且這也比較明顯的影響了部門內(nèi)部的公平性。對(duì)設(shè)計(jì)部門的考核很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)層面的主觀判斷。國有企業(yè)的很多項(xiàng)目工程量大，持續(xù)的周期比較長，而且由于設(shè)計(jì)部門的考核流程不夠完善，考核的主體也比較分散，因此最終得到的考核數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確。整個(gè)考核的過程都十分的缺乏必要的溝通，缺乏對(duì)設(shè)計(jì)人員的績效指導(dǎo)。在每一年度都會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行考核，但是考核的過程不夠透明，考核的方法不夠合理，而且考核之后也沒有完整的反饋，得到的考核結(jié)果不夠合理，也得不到正確的糾正[1]。

（二）考核結(jié)果受到領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響

通過和設(shè)計(jì)人員的交談，了解到一些微妙的情況。設(shè)計(jì)單位在考核的過程中大體上實(shí)現(xiàn)了公平公正，大部分的員工也認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)給出的考核結(jié)果。但是考核的結(jié)果受到了領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的限制。比如某項(xiàng)目的管理者不能為員工提供確切的獎(jiǎng)金分配依據(jù)，單位內(nèi)部有著濃厚的政治風(fēng)氣，使得設(shè)計(jì)人員不再把精力重點(diǎn)投放在項(xiàng)目上，而是迎合領(lǐng)導(dǎo)的喜好，將自己的工作成績寄托在與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上，所以該部門的業(yè)績考核很難對(duì)設(shè)計(jì)人員起到科學(xué)正確的導(dǎo)向作用。此外績效管理需要管理者和設(shè)計(jì)人員保持良好的雙向溝通，也就是說在既定考核期的初始階段，管理者需要和設(shè)計(jì)人員進(jìn)行公平有效的溝通，確定在既定考核期內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成的約定。但是實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)和員工缺少這樣一個(gè)環(huán)節(jié)，由于缺乏有效的雙向溝通，因此領(lǐng)導(dǎo)無法具體的掌握員工的實(shí)際情況，如果員工的業(yè)績有所下滑，領(lǐng)導(dǎo)不能具體的知曉原因，也不能及時(shí)的對(duì)業(yè)績指標(biāo)作出必要的修正，因此業(yè)績考核并沒有形成顯著的PDCA（戴明環(huán)）循環(huán)。

二、優(yōu)化國有設(shè)計(jì)院單位設(shè)計(jì)人員績效考核的措施

（一）明確績效管理優(yōu)化的目標(biāo)和原則

分析并量化國有設(shè)計(jì)院單位的發(fā)展目標(biāo)，以此為依據(jù)制定設(shè)計(jì)部門的業(yè)績目標(biāo)，這樣設(shè)計(jì)院就能有預(yù)期的規(guī)劃自身的發(fā)展目標(biāo)，設(shè)置的業(yè)績管理手段要實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。績效考核應(yīng)該實(shí)現(xiàn)分層考核，層級(jí)分為設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目內(nèi)的成員。除了要建立逐級(jí)考核的體系以外，還要與員工簽訂業(yè)績合同。這樣就能實(shí)現(xiàn)對(duì)部門業(yè)績目標(biāo)的層層分解，也能進(jìn)一步構(gòu)建一個(gè)自上而下的考核體系。運(yùn)用合理的考核方法，可以引入平衡積分卡技術(shù)。平衡積分卡技術(shù)有助于持續(xù)培養(yǎng)設(shè)計(jì)院的核心競爭力，也能輔助管理人員制定科學(xué)合理的指標(biāo)，最終構(gòu)建部門內(nèi)部的平衡狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)下”與“未來”的平衡。建立考核體系需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)人員的良好反饋。建立的績效考核體系要注意體現(xiàn)溝通、指導(dǎo)和反饋。在考核期內(nèi)。良好的績效考核要有計(jì)劃、溝通、評(píng)價(jià)和改進(jìn)的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的進(jìn)行。各個(gè)管理層在績效管理工作中應(yīng)該有明確的角色定位，確保各個(gè)層級(jí)的管理者在工作中履行自己的責(zé)任，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任意識(shí)的強(qiáng)化。

（二）合理制定設(shè)計(jì)和管理行政部門的績效考核指標(biāo)體系

對(duì)于設(shè)計(jì)人員的業(yè)績考核，目標(biāo)制定的方法是定量分解整個(gè)部門的業(yè)績目標(biāo)。具體的業(yè)績考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如表1國有企業(yè)設(shè)計(jì)單位績效考核指標(biāo)體系所示。在目前的發(fā)展階段中國有設(shè)計(jì)院已經(jīng)逐漸開始與市場接軌。從前設(shè)計(jì)院不需要為設(shè)計(jì)項(xiàng)目的任務(wù)量而憂心，但是如今轉(zhuǎn)變成了市場占有主導(dǎo)地位[2]。此時(shí)設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部需要發(fā)生一定的傾斜。任何方面的管理都強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的效率。人才的選拔、薪資的分配以及的設(shè)計(jì)院內(nèi)部文化的建立都是以工作質(zhì)量和工作效率為導(dǎo)向。與此同時(shí)管理部門也漸漸變成了服務(wù)部門。管理部門的職能偏向于行政，對(duì)于該部門采取的考核方法應(yīng)該以定性的方式進(jìn)行，也就是說要把年度計(jì)劃中的重點(diǎn)工作定性的分解到行政職能部門的各個(gè)層級(jí)。量化年初的工作計(jì)劃，對(duì)人力資源部門的考核是人才培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，質(zhì)量的評(píng)價(jià)要以執(zhí)業(yè)資格獲得情況為指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門的考核是欠款追收率，另外固定資產(chǎn)的利潤率也包括在內(nèi)。此外還要用合理的方式調(diào)查各個(gè)部門的滿意度情況，并且按照一定的權(quán)重計(jì)入到考核結(jié)果中。

（三）國有設(shè)計(jì)院強(qiáng)化人力資源管理部門的職能

在原有的績效考核體系中，考核的結(jié)果受到領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的深刻影響，主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)看待人才成長的過程受到內(nèi)在思想的驅(qū)動(dòng)，而且這種思想驅(qū)動(dòng)也影響部分設(shè)計(jì)人員的未來發(fā)展和個(gè)人能力的強(qiáng)化。為此國有設(shè)計(jì)院應(yīng)該強(qiáng)化人力資源管理部門的職能，為員工提供一個(gè)良好的學(xué)習(xí)成長環(huán)境。在選擇人力資源人事員工時(shí)應(yīng)該謹(jǐn)慎細(xì)心，考察人力資源人事員工的業(yè)務(wù)能力，確定員工的薪酬應(yīng)該以確切的科學(xué)的依據(jù)為基礎(chǔ)，這樣員工得知其他員工的薪酬情況，才不會(huì)引發(fā)不滿情緒，不管是橫向的縱向的對(duì)比，都應(yīng)該確保薪酬制定的科學(xué)、公平、合理[3]。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考察人力資源部門各個(gè)工作人員的信譽(yù)情況，比如某設(shè)計(jì)單位薪酬的制定已經(jīng)達(dá)到了比較科學(xué)合理的水平，但是存在的部分員工他們自身在看待工資問題時(shí)摻雜著一定的個(gè)人心理因素，因此當(dāng)他們對(duì)比各自的薪酬水平時(shí)，產(chǎn)生了十分偏激的看法，進(jìn)而引發(fā)了人員過度流動(dòng)的問題。因此人力資源資源單位仍然需要做好信息的保密工作。人力資源部門要全權(quán)完成薪資水平的制定，此外人力資源單位負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)計(jì)劃，確定員工的福利待遇以及人員的用工退工決定。管理的方案由人力資源部門來制定，在對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行考核結(jié)果的確定時(shí)，由人力資源部門依照考核的過程情況來決定，而且人力資源部門必須要以單位已經(jīng)制定好的規(guī)定來操作。

三、總結(jié)

綜上所述，本文探討了國有設(shè)計(jì)院單位對(duì)設(shè)計(jì)人績效考核的相關(guān)內(nèi)容，認(rèn)為科學(xué)的績效考核過程能夠得到客觀準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果，而績效考核結(jié)果的正確應(yīng)用，不僅是對(duì)設(shè)計(jì)人員工作成果的肯定，也能起到對(duì)工作人員很好的激勵(lì)作用，能夠?yàn)閱T工工作的改進(jìn)提出有效的意見，能夠?yàn)樵O(shè)計(jì)人員未來的發(fā)展指明方向。

【參考文獻(xiàn)】

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