淺議業(yè)財融合下的內控管理

黃江麗

摘 要 信息時代對企業(yè)內部控制管理提出新要求，將業(yè)務與財務有效融合是促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的新課題。

關鍵詞 信息時代 內控管理 業(yè)財融合

隨著信息時代的縱深發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式逐漸面臨新的挑戰(zhàn)，業(yè)財融合成為企業(yè)發(fā)展必定要經歷的階段，更上升為企業(yè)管理的戰(zhàn)略需求上來，因此，如何做好新形勢下的內部控制管理是企業(yè)進行轉型升級的第一步。

一、將業(yè)務管理和財務管理相結合，存在一定的客觀難度

（一）業(yè)務部門與財務部門目標上的不一致

企業(yè)內部依據(jù)工作職能設立了若干性質不同的工作部門，這些部門面對的問題以及解決方法也不盡相同，導致具體的目標也不一樣。通常情況下，業(yè)務部門是一個企業(yè)生產經營目標的直接創(chuàng)造者，因此更加注重銷售、質量等業(yè)績目標的達成，對于業(yè)務指標背后涉及的成本控制、投資回報等不會過分關注。而財務部門作為企業(yè)的價值管理部門，側重點是對財務信息的記錄與加工，為管理層提供決策依據(jù)，其內部控制的重點是相關的財務風險。工作目標的不一致導致二者之間難以實現(xiàn)完全的平衡與兼顧。

（二）財務信息失真給內控管理增加了難度

目前在眾多公司的運營數(shù)據(jù)上，涉及多個管理系統(tǒng)，然而往往軟件系統(tǒng)設計的思路均以滿足本部門管理需求為主，部分業(yè)務數(shù)據(jù)不能通過系統(tǒng)自動生成財務數(shù)據(jù)，導致業(yè)務、財務均各自為戰(zhàn)，沒有形成數(shù)據(jù)共享，而在業(yè)財對接口徑上又缺乏統(tǒng)一規(guī)范，不能有效地追溯到業(yè)務過程。財務部門對業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)無法滿足報表、披露等要求常常需要進行二次處理，而業(yè)務部門對財務部門提供的輔助結論及數(shù)據(jù)認可度不高，這樣就難以將決策支撐作用貫穿于事前、事中與事后的全過程，給內控管理增加難度。

（三）雙方參與的積極性有待提高

傳統(tǒng)意義上的財務人員大多從事的只是結構單一，低附加值、重復性強的核算工作。業(yè)財融合要求會計人員淡化職業(yè)角色，加強與業(yè)務部門的溝通交流，了解業(yè)務鏈條的走向，促進財務管理價值的提升。同時，業(yè)務部門也需要改變慣性思維，增加財務方面的認識，對于已經熟悉的方式方法做出取舍和改進。這對財務部門和業(yè)務部門的工作人員來說無疑都是新的挑戰(zhàn)，業(yè)務財務一體化的新趨勢高要求使得雙方在融合過程中存在一定的抵觸。

二、解決以上種種不契合，需要從全局意識、考核激勵機制、管理手段上進行改進和提升

（一）強調企業(yè)全局的戰(zhàn)略意識

管理在后，意識先行，業(yè)務與財務作為企業(yè)價值鏈條中的關鍵價值創(chuàng)造領域，更應強調以企業(yè)全局為出發(fā)點的戰(zhàn)略意識，深入?yún)f(xié)同合作。在制定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)充分提取財務信息，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析預測未來的發(fā)展目標以及企業(yè)資源的匹配；生產經營環(huán)節(jié)各專業(yè)部門與財務部門進行密切聯(lián)動，獲取更低的采購成本、更精準的營銷費用投放、更專項的產品需求分析等等，從而提升企業(yè)產品的市場競爭能力。

（二）完善績效考核制度

為了解決財務、業(yè)務目標不一致的情況，企業(yè)需要深化改革績效考核制度，在業(yè)務績效與財務效益之間尋找一定的平衡點。業(yè)務指標不再是衡量企業(yè)運營效益的唯一標準。拋棄傳統(tǒng)以“大為強”的錯誤理念，結合財務信息評估指導業(yè)務活動，同時，利用業(yè)務活動促進財務管理。財務績效考核中，應當設置相關的業(yè)務指標作為參考，在業(yè)務考核時，也可以引導業(yè)務部門將業(yè)務指標與財務效益指標相融合。

（三）全面預算控制

業(yè)財融合背景下的企業(yè)預算應當是涵蓋企業(yè)所有管理系統(tǒng)的全方位、全過程、全員參與的全面預算管理模式。建立以財務部門為主、業(yè)務部門為輔的預算管理模式，將數(shù)據(jù)采集延伸到上下游客戶以及競爭對手。財務部門可以將年度目標分解，與考核相對接；建立經營數(shù)據(jù)信息化臺賬，實時通報；定期召開預算經營分析會，結合業(yè)務部門反饋的經營數(shù)據(jù)信息，進行經營預警，調整預算差異，從而提高預算的實用性。

（四）構建人才流動機制

針對業(yè)務財務一體化過程中雙方部門存在抵觸的情況，企業(yè)應當建立相應的人才流動機制，使會計從業(yè)人員能夠滲入到業(yè)務部門中去，將會計理念融入業(yè)務管理。同時應當鼓勵業(yè)務人員學習財務知識，做業(yè)務財務綜合型人才。每一位管理人員應不局限于自身的專業(yè)技能，學習多方位的知識，將自身轉變?yōu)榫哂猩虡I(yè)敏感度、邏輯分析能力的人員，轉變?yōu)槠髽I(yè)內控的方案提供商。

（五）信息體系的搭建，實現(xiàn)業(yè)務流程的改進和信息共享

以內控建設推進業(yè)財融合，要充分發(fā)揮信息化管理手段的高效規(guī)范作用，不斷發(fā)展和完善信息系統(tǒng)的運營，建立信息共享模塊。通過搭建業(yè)財融合的信息橋梁，按照系統(tǒng)設定的業(yè)務流程，及時、準確、完整的填報各類業(yè)務數(shù)據(jù)，從而促進財務管理向業(yè)財融合轉變。另外需要關注的是，信息系統(tǒng)不僅要處理內部資料，而且還要處理形成企業(yè)決策和外部報告所需要的外部信息，形成客戶、供應商、監(jiān)管者和股東等工作關系之間有效的溝通。

（六）建立有效的監(jiān)督體系

持續(xù)有效的監(jiān)控行為應該貫穿于經營的全過程，既包括實時監(jiān)督機制，也包括一定期限或特定事項的檢查與審計。一個管理系統(tǒng)在一定時期的運行質量，主要依賴于風險評估和持續(xù)監(jiān)控程序的有效性，財務部門應主動參與業(yè)務流程，充分發(fā)揮財務的監(jiān)督職能。以風險控制為導向采取政策和程序，通過管理風險來實現(xiàn)監(jiān)督的目標，可以設置一系列的批準、授權、核對、查證等手段，全過程進行監(jiān)督評價。

業(yè)財融合作為企業(yè)管理中的一種新模式，需要企業(yè)從自身的管理環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需求出發(fā)，適當提升業(yè)務和財務的融合度，有效地進行資源配置，增強企業(yè)的財務管理能力，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。

（作者單位為廣州市設計院）