淺談集團(tuán)公司“減壓”

譚諦

摘 要 在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的情況下，大部分的集團(tuán)企業(yè)快速崛起。但在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也涌現(xiàn)出了一系列問題，例如經(jīng)營(yíng)模塊過多、主業(yè)不精、企業(yè)管理成本高、組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，因此如何讓集團(tuán)企業(yè)擺脫這些不利因素的干擾是管理者必須思考的問題。很多企業(yè)因?yàn)榇胬m(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，管理模式仍然以垂直管理為主，為解決傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題，可以通過扁平化管理模式對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行“減壓”，以提高企業(yè)的管理效率，幫助企業(yè)快速發(fā)展壯大。本文分析了集團(tuán)企業(yè)扁平化管理遇到的問題，從而提出相應(yīng)的解決措施，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“減壓”這一目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 扁平化管理 策略

受傳統(tǒng)管理體制的影響，我國(guó)大部分的企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部管理時(shí)基本都偏向于垂直化管理模式，隨著網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代的到來，這種管理方式的弊端日漸顯現(xiàn)出來，由于層層打折，效率會(huì)層層降低而導(dǎo)致集團(tuán)總部總是最后一個(gè)知道真相。在企業(yè)規(guī)模發(fā)展越來越壯大后，管理也就相對(duì)較難，管理效率就會(huì)降低。

一、集團(tuán)企業(yè)“減壓”的必要性

2018年，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)平均在3000億左右，在職員工平均每家企業(yè)有8000人左右，并且涉及的子公司、事業(yè)部等等多達(dá)幾十家，可見管理部門想要將如此長(zhǎng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效管理是多大的工程。[1]為了解決這一問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行改革，在內(nèi)部控制、組織優(yōu)化以及戰(zhàn)略規(guī)劃等工作上實(shí)施改革措施，施行扁平化管理模式，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)減壓。在2016年5月召開的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上，國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)明確提出要壓縮集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)，力爭(zhēng)在3年內(nèi)使多數(shù)央企的管理層級(jí)由目前的5-9層減至3-4層以下。目前集團(tuán)企業(yè)的管理層數(shù)和法人戶數(shù)眾多，造成信息傳輸效率較慢，內(nèi)容失真，決策流程長(zhǎng)，管控效能低下，組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。因此集團(tuán)企業(yè)需要“減壓”，扁平化管理就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要途徑。

二、集團(tuán)企業(yè)扁平化管理遇到的問題

（一）決策機(jī)制上的問題

盡管集團(tuán)企業(yè)將決策權(quán)力下放到子公司，提高了其積極性，但是集團(tuán)總部的任務(wù)仍然較為繁重，依據(jù)管控發(fā)展以及新戰(zhàn)略的要求，在決策機(jī)制上存在三個(gè)方面的問題：第一就是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位需要根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，而新戰(zhàn)略的制定有需要管理層重新制定，因此過程比較復(fù)雜。第二就是集團(tuán)企業(yè)的策略并未落實(shí)到位。第三就是集團(tuán)企業(yè)的評(píng)級(jí)分類決策事項(xiàng)還需要進(jìn)一步明確。根據(jù)這些問題可以看出，集團(tuán)企業(yè)與子公司的關(guān)系問題實(shí)質(zhì)上就是兩者之間的權(quán)責(zé)分配問題，決策機(jī)制實(shí)施扁平化管理就是進(jìn)行有控的分權(quán)。

（二）業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)的問題

業(yè)務(wù)流程在集團(tuán)總部與子公司都有體現(xiàn)，是兩者在實(shí)施管理職能時(shí)的載體，也是進(jìn)行管控的要點(diǎn)，還是在進(jìn)行扁平化管理時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。但是規(guī)章制度并不能代替流程，制度主要是為了防止出現(xiàn)管理漏洞，而流程是為了保障管理效率，二者功能不同。一般集團(tuán)企業(yè)在業(yè)務(wù)流程會(huì)遇到兩大問題，一是集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)流程具體指導(dǎo)意見不能貫徹到各個(gè)子公司。二是集團(tuán)總部與各子公司的信息共享不及時(shí)，不標(biāo)準(zhǔn)、不科學(xué)的業(yè)務(wù)流程會(huì)消耗大量的成本。

三、集團(tuán)公司實(shí)施扁平化管理的策略

（一）決策機(jī)制扁平化

集團(tuán)企業(yè)在制定決策機(jī)制時(shí)需要先分類，再分級(jí)，以此來推動(dòng)集團(tuán)的整體決策機(jī)制的完善，鼓勵(lì)子公司不斷壯大，讓內(nèi)部資源得到充分利用，讓公司的效益持續(xù)增長(zhǎng)。在分類時(shí)應(yīng)該結(jié)合公司的業(yè)務(wù)板塊以及核心產(chǎn)業(yè)，在調(diào)整企業(yè)分級(jí)時(shí)需要遵守三個(gè)方面的原則，一是集團(tuán)總部根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)能力，將企業(yè)分級(jí)與子公司的資源占有力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值創(chuàng)造力以及風(fēng)險(xiǎn)控制力等等方面進(jìn)行匹配。二是集團(tuán)總部根據(jù)子公司的實(shí)力評(píng)價(jià)結(jié)果的變化情況，進(jìn)行周期性的評(píng)審，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。三是在傳統(tǒng)分級(jí)制度基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，做到尊重歷史。

（二）業(yè)務(wù)流程扁平化

首先就需要管理部門對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行壓縮。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到企業(yè)人力、物力以及財(cái)力的投入力度，因此集團(tuán)企業(yè)的管理者需要科學(xué)思考公司業(yè)務(wù)流程與現(xiàn)有制度之間的關(guān)系，讓業(yè)務(wù)流程與制度相互制約，共同發(fā)展，既可以防止業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)漏洞，又能讓企業(yè)制度更集中管理，不出現(xiàn)制度沖突問題，確保了企業(yè)員工都能嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)流程以及遵守制度規(guī)范，讓一件事對(duì)應(yīng)一個(gè)制度，避免了人力、物力以及財(cái)力的浪費(fèi)。另外，業(yè)務(wù)的扁平化管理涉及企業(yè)降級(jí)和升級(jí)的管理。

（三）健全完善公司內(nèi)控體系

通過扁平化管理模式，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，幫助集團(tuán)企業(yè)“減壓”。在明確企業(yè)管理職能的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、投資、人資、風(fēng)險(xiǎn)管控和戰(zhàn)略部署等管理職能入手，優(yōu)化改進(jìn)管理流程，將業(yè)務(wù)部門的管控價(jià)值發(fā)揮到最大程度，升級(jí)業(yè)務(wù)管控體制，提升相關(guān)部門的管控能力。在另外一個(gè)方面，也需要借助當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，將管理流程進(jìn)行扁平化處理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化，保證集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

四、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)需要通過扁平化的管理模式進(jìn)行“減壓”，通過壓縮管理層級(jí)等方式，讓各部門之間能及時(shí)有效地溝通，提高信息傳遞的速度和準(zhǔn)確度，從而提高自身的管理效率。促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)向核心骨干企業(yè)集聚，才能構(gòu)筑高端化高質(zhì)化高新化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，才能提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造出品牌優(yōu)、效益好的新型主流媒體集團(tuán)。

（作者單位為湖南廣播電視臺(tái)）

參考文獻(xiàn)

[1] 高紅艷.淺談C公司如何壓縮減少管理層級(jí)[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2017

（5）：185.