淺談金融企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境與對策

王克寶

摘 要：由于經(jīng)營及風(fēng)險的特點(diǎn)，金融企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃尤為重要，全面預(yù)算管理能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融合于一個體系，這種管理方法有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，金融企業(yè)全面預(yù)算將面臨諸多難點(diǎn)和困惑。本文對金融企業(yè)全面預(yù)算主要困境進(jìn)行分析，提出了我國金融企業(yè)預(yù)算整體上缺乏全局觀念、申報部門預(yù)算松弛現(xiàn)象、缺乏差異化管理、較少考慮風(fēng)險因素、缺乏事后跟蹤評價和分析等問題，提出全面預(yù)算要樹立全局觀念，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，充分考慮金融環(huán)境變化，做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，由計財部牽頭全員參與;利用科學(xué)約束評價機(jī)制和“開源”“節(jié)流”平衡考慮等理念，強(qiáng)調(diào)“把錢用在刀刃上”的控制方法來消除預(yù)算松弛;不同地區(qū)要分別規(guī)劃和考核，充分考慮地區(qū)金融環(huán)境的特點(diǎn)，實現(xiàn)差異化制定預(yù)算，充分調(diào)動預(yù)算分、子機(jī)構(gòu)的積極性;建立完善的風(fēng)險預(yù)算管理體系，由總部和分支機(jī)構(gòu)構(gòu)成的自上至下預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)條塊結(jié)合管控模式;實現(xiàn)差異化考核，科學(xué)評價預(yù)算執(zhí)行效果，有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：金融企業(yè);全面預(yù)算管理;預(yù)算戰(zhàn)略;預(yù)算松弛;預(yù)算差異管理;預(yù)算評價

一、金融企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是有效提高管理水平和管理效益，預(yù)算前提是預(yù)測，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，其核心是通過企業(yè)資源的合理分配，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理首先要有計劃性和協(xié)調(diào)性，同時還要在執(zhí)行過程中有檢測和約束，最終對執(zhí)行結(jié)果又激勵和評價，這樣才能達(dá)到有效完成預(yù)算的目的。作為實現(xiàn)戰(zhàn)略的管理工具，隨著管理理論的發(fā)展，全面預(yù)算也擴(kuò)大到風(fēng)險和投資領(lǐng)域，金融業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險和投資的行業(yè)，推行全面預(yù)算管理是發(fā)展的需要，也是規(guī)避風(fēng)險的有力保障。金融是社會經(jīng)濟(jì)中最為活躍的行業(yè)領(lǐng)域，其變化多端和迅猛發(fā)展，導(dǎo)致金融企業(yè)必須與時俱進(jìn)不斷調(diào)整與改變自己，即是說，金融企業(yè)的變化源于金融環(huán)境的不斷變化，不同的金融環(huán)境決定了金融企業(yè)的形態(tài)管理方式和發(fā)展戰(zhàn)略，而金融企業(yè)全面預(yù)算管理，正是在戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的特定時間的具體行動計劃，利用好全面預(yù)算管理工具，對實現(xiàn)金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有十分重要的意義。全面預(yù)算管理要求金融企業(yè)從國際、國內(nèi)變化的金融環(huán)境中建立戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，同時建立遠(yuǎn)景目標(biāo)和近期目標(biāo)，有了近期目標(biāo)，才能編制全面預(yù)算。

二、金融企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（1）缺乏全局觀念。金融企業(yè)預(yù)算往往是根據(jù)業(yè)務(wù)部門的申報，計劃財務(wù)部門匯總、審核，管理層決策會拍板定論。戰(zhàn)略規(guī)劃部門不能真正參與到編制過程當(dāng)中，預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。具體表現(xiàn)為：第一，業(yè)務(wù)部門沒有達(dá)到戰(zhàn)略的高度考慮業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，只是通過慣例，進(jìn)行業(yè)務(wù)指標(biāo)制定;第二，計劃財務(wù)部門沒有真正的了解業(yè)務(wù)和市場情況，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行討論，只是出于各部門利益的平衡進(jìn)行審核調(diào)整，這樣的預(yù)算沒有從戰(zhàn)略目標(biāo)角度考慮;第三，戰(zhàn)略部門缺乏話語權(quán)，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)真正貫徹到預(yù)算當(dāng)中去。

（2）預(yù)算松弛現(xiàn)象。由于采取申報的形式編制預(yù)算，對于預(yù)算申報部門來說，能多申報便多申報，造成資源浪費(fèi)。是否能夠多申報預(yù)算，與該部門的話語權(quán)有關(guān)，有話語權(quán)的部門就能有理由多申報，被壓縮的可能性不大，無話語權(quán)的部門往往被壓縮，其結(jié)果造成資源沒有科學(xué)、合理的被分配，影響企業(yè)的價值的體現(xiàn)，不利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（3）全機(jī)構(gòu)一盤棋，預(yù)算政策一刀裁，沒有考慮區(qū)域的差異。金融企業(yè)的特點(diǎn)是集團(tuán)化，母公司和分、子機(jī)構(gòu)往往是跨區(qū)域經(jīng)營，預(yù)算的決策者，往往沒有考慮差異化經(jīng)營，采取一刀裁的做法，在指定戰(zhàn)略目標(biāo)時不同區(qū)域沒有分別考慮，在預(yù)算編制上也不考慮區(qū)域差異，造成一些分支機(jī)構(gòu)的實際情況偏離了戰(zhàn)略目標(biāo)，又得不到?jīng)Q策層的重視，影響整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）較少風(fēng)險因素的考慮。金融企業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險的，如果在全面預(yù)算里沒有充分考慮風(fēng)險，一旦風(fēng)險爆發(fā)，將會使過去的累積利潤化為泡影，如果風(fēng)險部門沒有將風(fēng)險與預(yù)算部門做很好的溝通，風(fēng)險因素就不會被預(yù)算管理部門重視，多好的預(yù)算也不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，隨著金融產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，互諒網(wǎng)金融的出現(xiàn)，以財務(wù)為主線的預(yù)算體系越來越受到金融風(fēng)險的沖擊。

（5）缺乏事后跟蹤和較好的考核評價機(jī)制。具體表現(xiàn)為：第一，全面預(yù)算管理是一個PDCA循環(huán)過程，要求不斷檢測評價修正的動態(tài)循環(huán)過程，金融企業(yè)沒有很好的過程跟蹤控制機(jī)制，是預(yù)算得不到及時修正，達(dá)不到預(yù)期的目的;第二，評價預(yù)算過分追求預(yù)算執(zhí)行率，甚至把預(yù)算執(zhí)行率100%作為追求的目標(biāo);第三，沒有建立其完善的跟蹤、調(diào)整機(jī)制，不但對戰(zhàn)略造成影響，同時不能將全面預(yù)算管理自身作用得到充分的發(fā)揮。

三、金融企業(yè)全面預(yù)算問題的解決對策

針對金融企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的以上問題，要以戰(zhàn)略實現(xiàn)為目的，組織和建立全面預(yù)算管理體系，同時突出金融企業(yè)的特點(diǎn)，控制好風(fēng)險，形成金融業(yè)全面預(yù)算管理體系，從戰(zhàn)略出發(fā)，過程控制突出風(fēng)險，利用績效和激勵手段評價預(yù)算執(zhí)行效果發(fā)揮全面預(yù)算在金融企的內(nèi)部管控作用。

（1）樹立全局觀念，全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)組織、開展年度計劃，制定全面預(yù)算并進(jìn)行分解落實。具體策略包括：第一，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)有效性，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，要充分考慮國內(nèi)乃至國際的金融環(huán)境變化，做出長遠(yuǎn)的資本規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、分支機(jī)構(gòu)增減規(guī)劃、人力規(guī)劃，同時制定好年度計劃，然后將計劃層層分解，把戰(zhàn)略融入到預(yù)算當(dāng)中去，戰(zhàn)略制定作為預(yù)算的起點(diǎn)，戰(zhàn)略決策層把戰(zhàn)略分解為短期戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度計劃，層層分解到各預(yù)算執(zhí)行部門，各預(yù)算執(zhí)行部門按照下發(fā)的年度計劃，編制相應(yīng)年度預(yù)算。第二，各業(yè)務(wù)部門、條線在充分理解戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)分解的計劃目標(biāo)制定本部門、條線的預(yù)算指標(biāo)，編制預(yù)算任務(wù)書;第三，全員參與預(yù)算編制，各部門都有話語權(quán)，各部門進(jìn)行討論、溝通，吸收各部門的意見和建議，做到真正的全員參與，同時，不能本位主義，以權(quán)力作為預(yù)算決定的標(biāo)準(zhǔn);第四，計劃財務(wù)部門為預(yù)算的牽頭部門，要了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況和市場情況，充分與業(yè)務(wù)部門溝通后，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，綜合平衡各方的發(fā)展目標(biāo)，最終確定年度預(yù)算。

（2）消除預(yù)算松弛現(xiàn)象，要從根本上解決問題。具體策略包括：第一，要有約束機(jī)制，金融企業(yè)引入投入產(chǎn)出比的概念，既采用一定標(biāo)準(zhǔn)，計算出預(yù)算申請部門的投入產(chǎn)出比，用投入產(chǎn)出比來約束，多投入多產(chǎn)出，這樣想多申請預(yù)算支出的部門要達(dá)到投入產(chǎn)出比，就要增加收入預(yù)算，也就是說要多創(chuàng)收，預(yù)算申請部門就會衡量利弊，減少了預(yù)算松弛現(xiàn)象。第二，全面預(yù)算要灌輸“把錢用在刀刃上”的理念。在預(yù)算編制過程當(dāng)中，不能一味追求節(jié)約成本費(fèi)用，預(yù)算是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的階段管理工具，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是最終的目的，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是價值最大化，而實現(xiàn)價值最大化就要適當(dāng)投入，一味強(qiáng)調(diào)節(jié)約的預(yù)算管控會由于投入不足而坐失良機(jī)，影響收益，約束企業(yè)的長期發(fā)展，從而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在制定預(yù)算時要將“開源”和“節(jié)流”綜合考慮，有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的投入必須要投，對于可用可不用的費(fèi)用，就要節(jié)約使用。第三，要加強(qiáng)預(yù)算跟蹤和考核機(jī)制，對預(yù)算申請部門多申請成本實際使用率低予以一定的負(fù)激勵，這樣也可約束避免預(yù)算松弛。

（3）預(yù)算制定要充分考慮區(qū)域差異。針對金融企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營的特點(diǎn)，尤其是傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)，不同的區(qū)域有不同的金融小環(huán)境，雖然國內(nèi)國外等大的金融環(huán)境決定金融企業(yè)的決策方向，但不同區(qū)域有不同的金融市場環(huán)境，而且差異還比較大，因此，在制定預(yù)算時，要充分考慮區(qū)域的不同特點(diǎn)，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境活躍的沿海和開放的城市，金融投資活躍，老百姓對個人投資產(chǎn)品的認(rèn)知程度較高，因此，投資產(chǎn)品的設(shè)計十分重要，相對于內(nèi)地和經(jīng)濟(jì)較落后的地區(qū)，傳統(tǒng)儲蓄存款就備受老百姓的青睞。具體策略包括：第一，要做好金融企業(yè)預(yù)算，就要在確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，充分調(diào)研個分子機(jī)構(gòu)的當(dāng)?shù)氐慕鹑诃h(huán)境和市場狀況，在此基礎(chǔ)上決定各分子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、分支機(jī)構(gòu)增減規(guī)劃、人員規(guī)劃;第二，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)不同地域情況，下達(dá)預(yù)算考核指標(biāo)，實行差異化考核。第三，以經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為主線，不要將預(yù)算控制得過死，要給預(yù)算部門一些彈性，尤其是在考核上，不能單一以預(yù)算為考核手段，避免預(yù)算完成單位一味追求預(yù)算的完成率，而忽視了具體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，出現(xiàn)短期行為，影響總的決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的風(fēng)險管理體系。金融行業(yè)的特殊性造成金融企業(yè)必須在考慮風(fēng)險的前提下考慮收益。因此，有必要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧風(fēng)險和收益的全面預(yù)算管理體系。在制定預(yù)算要充分考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定具體業(yè)務(wù)規(guī)劃并考慮業(yè)務(wù)風(fēng)險，采用滾動預(yù)算方式代替年度預(yù)算方式，適應(yīng)金融市場的變化，規(guī)避市場風(fēng)險和操作風(fēng)險。具體策略包括：

第一，要建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的風(fēng)險預(yù)算管理體系，這是金融業(yè)預(yù)算區(qū)別于其他行業(yè)的重要特點(diǎn)。首先，建立風(fēng)險預(yù)算管理委員會，由計劃財務(wù)部、風(fēng)險部、業(yè)務(wù)發(fā)展部組成，其主要職責(zé)為組織和實施預(yù)算管理工作，既要保證全面預(yù)算符合公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求，又要保證預(yù)算風(fēng)險在可空范圍內(nèi)。其次，建立條塊結(jié)合的風(fēng)險預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)?？偛吭O(shè)立計劃財務(wù)部、風(fēng)險部、營業(yè)管理部、業(yè)務(wù)發(fā)展部和人力資源部等專業(yè)管理條線，分、子機(jī)構(gòu)設(shè)立相應(yīng)的管理部門，條線的職責(zé)是對分、子機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)的垂直指導(dǎo)，在預(yù)算編制上、風(fēng)險控制上及時進(jìn)行修正。建立由總部和分、子機(jī)構(gòu)建立由上至下的預(yù)算管理模塊，每個模塊作為預(yù)算編制主體，每個預(yù)算編制主體履行各自的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、風(fēng)險把控的職能。再次，建立預(yù)算風(fēng)險反饋機(jī)制。預(yù)算編制主體，在預(yù)算執(zhí)行過程中，能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境變化，并將變化傳遞給專業(yè)條線，專業(yè)條線及時判斷并給預(yù)算編制主體回饋指導(dǎo)意見，指導(dǎo)預(yù)算主體進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)遇到重大風(fēng)險變化因素時，條線可將信息傳遞給預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會做出調(diào)整意見，這樣使上下信息暢通，調(diào)整及時，專業(yè)性強(qiáng)，預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性得到保證。

第二，建立完善的風(fēng)險反饋機(jī)制，預(yù)算風(fēng)險由預(yù)算管理委員會主持，充分考慮專業(yè)條線的意見。首先，預(yù)算管理委員會站在全局的角度上客觀評價各機(jī)構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)全局化的科學(xué)評價;其次，由各專業(yè)條線從專業(yè)角度進(jìn)行評價各預(yù)算控制部門風(fēng)險把控的效果，避免以偏代全，只強(qiáng)調(diào)凈收益，不考慮風(fēng)險指標(biāo)，出現(xiàn)短期行為。

第三，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析。預(yù)算執(zhí)行情況的事后分析對于未來預(yù)測有很大幫助，金融企業(yè)在已經(jīng)建立完善風(fēng)險預(yù)算管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)行專業(yè)化分析，匯總討論并找出發(fā)展趨勢，有利于下階段預(yù)算制定。首先，總部以預(yù)算管理委員會牽頭，收集各專業(yè)條線的意見，從整體上掌握企業(yè)風(fēng)險狀況和發(fā)展趨勢，為戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展方向提供有力的數(shù)據(jù)支持;其次，各預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)本機(jī)構(gòu)的情況進(jìn)行分析，結(jié)合自身的金融小環(huán)境和區(qū)域情況，結(jié)合總部給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，更加明確未來的經(jīng)營方向和風(fēng)險把控點(diǎn)。

第四，引入滾動預(yù)算模式。由于市場瞬息萬變，風(fēng)險因素變化莫測，及時根據(jù)掌握的風(fēng)險動態(tài)調(diào)整預(yù)算十分必要。滾動預(yù)算打破傳統(tǒng)的以會計年度為預(yù)算周期而將預(yù)算期縮短至季度活躍度，隨著外部信息的變更及時修訂預(yù)算，動態(tài)把握企業(yè)的外部內(nèi)部情逐期滾動修訂，這樣提高金融企業(yè)風(fēng)險把控和預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時也提升了預(yù)算的靈活性，能夠針對市場變化不斷完善和調(diào)整預(yù)算。

（5）建立完善的考核機(jī)制，加強(qiáng)日常監(jiān)測跟蹤，及時反饋意見，確保預(yù)算順利執(zhí)行。具體策略包括：第一，實行差異化考核，從時間和空間上建立差異化機(jī)制。時間上推行滾動預(yù)算，適應(yīng)外部環(huán)境變化及時修正預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)，避免年度指標(biāo)一成不變造成的約束是預(yù)算實際執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的短期行為?？臻g上，建立區(qū)域差異化考核，金融市場區(qū)域跨度大，金融企業(yè)分子公司地域分布廣，為消除不同區(qū)域的金融環(huán)境造成的差異，不能采取一刀裁的考核政策，要因地施政，讓預(yù)算執(zhí)行部門的能力得以發(fā)揮。第二，建立公平的評價機(jī)制，不能單純以預(yù)算執(zhí)行率貼近100%作為唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)，不能把預(yù)算當(dāng)作決算。要通過科學(xué)的分析后進(jìn)行綜合評價預(yù)算執(zhí)行的是否到位，即使執(zhí)行率離100%較遠(yuǎn)，也有可能是預(yù)算制定偏離實際或執(zhí)行過程中環(huán)境變化引起偏差;第三，建立各層級的考核體系，樹立全面預(yù)算管理的理念。全面預(yù)算管理是全員參與，不是某一個部門能夠完成的，因此，在考核上要建立一個全面考核體系，不能單獨(dú)考核某一部門或某一層級。戰(zhàn)略決策層要對決策進(jìn)行考核，這是決定預(yù)算方向，預(yù)算組織制定和檢測部門考核其對市場變化信息掌握的是否全面，修正預(yù)算是否及時，執(zhí)行層面考核執(zhí)行效果，只有這樣才能上下一心有機(jī)的結(jié)合起來完成預(yù)算目標(biāo)，繼而完成決策目標(biāo)。

四、結(jié)語

隨著國際、國內(nèi)金融形式的變化和我國金融監(jiān)管政策的收緊，金融企業(yè)利潤空間越來越小，要求金融企業(yè)在經(jīng)營上要精打細(xì)算，而全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)這一目標(biāo)的有力工具，也是經(jīng)營決策得以實現(xiàn)的有力保障。金融企業(yè)管理者要切實提高預(yù)算管理工作的實施力度，制定有效的管理和考核措施，促進(jìn)其有效應(yīng)用。

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