淺議石油企業(yè)成本預(yù)算控制

竇京美

摘要：石油企業(yè)優(yōu)化成本預(yù)算管控機(jī)制是新舊動能轉(zhuǎn)換、行業(yè)競爭程度劇增情境下的重要舉措。本文在闡述石油企業(yè)實(shí)施預(yù)算控制的重要性基礎(chǔ)上，簡單分析了石油企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施成本管理的現(xiàn)實(shí)狀況，并以此為基礎(chǔ)，在成本預(yù)算理念更新、成本預(yù)算目標(biāo)明確、預(yù)算會計(jì)人才等多方面進(jìn)行強(qiáng)化推進(jìn)。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè);成本預(yù)算

一、石油企業(yè)實(shí)施成本預(yù)算控制的意義

石油企業(yè)因其所屬行業(yè)特殊性質(zhì)，在利潤的賺取渠道等方面受到政策法規(guī)的限制較多，再加上現(xiàn)代社會處于新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，技術(shù)創(chuàng)新、理念創(chuàng)新等對于石油產(chǎn)業(yè)的沖擊，利潤的形成不僅受益于銷售額的增長，還應(yīng)從成本著手，因此加強(qiáng)成本預(yù)算控制，是石油企業(yè)獲取利潤增加受益點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。再者，石油企業(yè)完善成本預(yù)算機(jī)制，能夠有效地幫助企業(yè)完善會計(jì)預(yù)算體系的優(yōu)化和企業(yè)全面預(yù)算管理機(jī)制的建設(shè)，進(jìn)一步的提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。最后，石油企業(yè)成本預(yù)算管理機(jī)制的有效優(yōu)化能夠?yàn)閲衅髽I(yè)或是同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理管控提供客觀的經(jīng)驗(yàn)以及建設(shè)過程中應(yīng)避免出現(xiàn)的錯誤。

二、石油企業(yè)成本預(yù)算控制的現(xiàn)狀分析

（一）未能樹立和建設(shè)正確的成本預(yù)算觀念和體系

石油企業(yè)因其自身行業(yè)特殊性質(zhì)，其企業(yè)大多隸屬于國有企業(yè)，相對來說，按照原有市場經(jīng)濟(jì)體制下，其企業(yè)利潤賺取等較為穩(wěn)定，成本預(yù)算對于企業(yè)的重要性在過去階段并沒有得到有效的凸顯，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競爭環(huán)境的劇增以及新舊動能轉(zhuǎn)換新時(shí)代的到來，石油企業(yè)原有的成本預(yù)算理念以及機(jī)制的弊端開始凸顯，我國石油企業(yè)沒有有效的吸收轉(zhuǎn)化和應(yīng)用成本預(yù)算的前沿發(fā)展理論和方法。石油企業(yè)管理層大多對成本預(yù)算管理存在偏差，認(rèn)為單純的減少成本即可，但很少考慮到從石油管道運(yùn)輸市場價(jià)值效益、石油產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)、開源與節(jié)流雙重并行而不是僅限于節(jié)流的成本預(yù)算理念，故此預(yù)算方法的應(yīng)用不合理，其應(yīng)用偏差以及執(zhí)行者為保持會計(jì)持平所執(zhí)行的會計(jì)行為等都造成企業(yè)內(nèi)部資源的巨大浪費(fèi)，或是執(zhí)行者因受限于硬性成本無法更改的情況下，針對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的彈性成本進(jìn)行抵扣，會在一定程度上造成石油企業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量問題，造成惡性循環(huán)，增加了企業(yè)無形或是有形成本的支出，進(jìn)一步的制約了石油企業(yè)的有效發(fā)展。

（二）組織架構(gòu)繁瑣，人員冗雜

石油企業(yè)因其特殊性質(zhì)大多隸屬于國有企業(yè)，其成本預(yù)算管理機(jī)制或多或少帶有國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的弊端，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多混亂繁瑣，根據(jù)工作流分析下，企業(yè)人員冗余情況偏多，在人力成本支出方面，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)較重。具體分析來說，企業(yè)部分員工最初可能是依靠裙帶關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，一方面是員工專業(yè)技能和崗位要求可能會出現(xiàn)不匹配的狀況，造成石油企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙，另一方面，即員工數(shù)量較多，一方面造成人才的浪費(fèi)，另一方面容易產(chǎn)生多人做同一件事的現(xiàn)象，造成效率的低下。再者，其創(chuàng)新意識缺乏、創(chuàng)新動能不足、學(xué)習(xí)積極性較低，導(dǎo)致對于成本預(yù)算管理沒有較為深刻的理解，降低成本預(yù)算控制實(shí)施的有效性。

三、強(qiáng)化石油企業(yè)成本預(yù)算控制的建議

（一）建立完善成本預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

要加強(qiáng)石油企業(yè)成本預(yù)算把控，強(qiáng)化成本預(yù)算控制，石油企業(yè)內(nèi)部成本預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的完善必不可少。建立完善石油企業(yè)成本預(yù)算組織架構(gòu)，主要從三方面著手：首先，成本預(yù)算專屬機(jī)構(gòu)的設(shè)置。成本預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，不僅要在企業(yè)管理高層，還要在各業(yè)務(wù)層、職能層進(jìn)行設(shè)置，從上至下將成本預(yù)算滲透到各個(gè)流程。依據(jù)石油企業(yè)所屬行業(yè)性質(zhì)，大致將石油企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)分為管理高層、職能部門以及一線礦井操作部門三個(gè)層次，企業(yè)要在每一層次內(nèi)設(shè)置專門的成本預(yù)算把控部門，并配以專業(yè)人員進(jìn)行貫徹監(jiān)督，成立預(yù)算成本專屬委員會，企業(yè)成本預(yù)算控制的政策法規(guī)等按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家政策法規(guī)來完成制定。通過企業(yè)管理最高層來設(shè)立成本預(yù)算目標(biāo)，自上至下，逐一完成成本預(yù)算目標(biāo)的分配。其次，在各職能業(yè)務(wù)部門成本預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)上，各單位需要明確自身職能部門運(yùn)轉(zhuǎn)過程中成本產(chǎn)生的節(jié)點(diǎn)，對流程進(jìn)行精細(xì)分工，實(shí)施精細(xì)化成本控制，將各預(yù)算進(jìn)行分解細(xì)化，落實(shí)責(zé)任追究制度，加強(qiáng)動態(tài)監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，做到及時(shí)控制及時(shí)調(diào)整，從成本產(chǎn)生的源頭進(jìn)行控制。具體來講，石油企業(yè)首先需要明確正常的耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在正常耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)明確的基礎(chǔ)上將其和成本預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，對其上層部門所部署下的本部門成本預(yù)算目標(biāo)與其成本產(chǎn)生節(jié)點(diǎn)結(jié)合，嚴(yán)密把控?zé)o效成本的產(chǎn)出，并對其無效成本的產(chǎn)出原因等結(jié)合成本預(yù)算控制機(jī)制進(jìn)行滾動式的分析調(diào)整。最后，在對企業(yè)成本產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)控制外，因石油企業(yè)工作流程繁瑣涉及前期的勘探、建設(shè)開采，中后期的產(chǎn)出以及再加工，以及最后的設(shè)備維修等，成本預(yù)算的控制，需要在石油生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)對其預(yù)算進(jìn)行較高水平的掌控來降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本。

（二）明確成本預(yù)算目標(biāo)，完善成本預(yù)算體系

石油企業(yè)要對成本預(yù)算進(jìn)行掌控，首先需要明確各階段成本預(yù)算目標(biāo)，我們可以以生命周期理論和戰(zhàn)略管理層次為基礎(chǔ)進(jìn)行橫縱向的成本目標(biāo)明確，生命周期理論分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四部分，從時(shí)間維度上明確石油企業(yè)或是每項(xiàng)業(yè)務(wù)的各階段的成本預(yù)算目標(biāo)，通過包括對石油開采決策、效益評價(jià)等多方面進(jìn)行明確。企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略三大部分，依據(jù)戰(zhàn)略層次對每一特定階段的企業(yè)從管理幅度的角度進(jìn)行成本預(yù)算目標(biāo)的明確，逐步將各流程目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化定位。在明確成本預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，石油企業(yè)需要建備完善的成本預(yù)算體系，可以從以下幾方面著手：首先，進(jìn)行基礎(chǔ)預(yù)算的編制。石油企業(yè)業(yè)務(wù)繁多，涉及的項(xiàng)目種類也較多，以石油管道運(yùn)輸企業(yè)為例，對輸油計(jì)劃、輸油總量的時(shí)間、線路流程以及數(shù)量規(guī)定等進(jìn)行工作流分析，進(jìn)行初步分析并編制基礎(chǔ)預(yù)算報(bào)表。再者，建立以零基預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，制定切實(shí)可行的預(yù)算編制程序，包括石油價(jià)格、輸油計(jì)劃、時(shí)間等，引入責(zé)權(quán)發(fā)生機(jī)制，通過石油企業(yè)所建立的二級責(zé)任中心編制年度預(yù)算并遞交財(cái)務(wù)部進(jìn)行審核評估，通過滾動式修正反饋成本預(yù)算。此時(shí)通過財(cái)務(wù)部將其年度成本預(yù)算表遞交到成本預(yù)算管理委員會審核并遞交到高層管理者手中，在將其通過的成本預(yù)算編制通過二、三級中心的下發(fā)進(jìn)行成本預(yù)算目標(biāo)的明確和實(shí)施。最后，通過健全企業(yè)經(jīng)營管理評價(jià)體系來評估審核企業(yè)成本預(yù)算體系的有效性。其經(jīng)營評價(jià)體系是員工提升效率降低運(yùn)營成本與否的正確衡量指標(biāo)，也是完善全面預(yù)算管理機(jī)制下成本預(yù)算控制的重要體系，對人員流程在各個(gè)階段各個(gè)狀態(tài)下的成本進(jìn)行預(yù)算控制，并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案，有效降低企業(yè)成本。

（三）更新成本預(yù)算概念，建設(shè)優(yōu)化信息平臺

石油企業(yè)成本預(yù)算控制機(jī)制的有效建設(shè)，離不開其企業(yè)人員對于成本預(yù)算概念的理解更新及信息化動態(tài)平臺的建設(shè)優(yōu)化。對于成本預(yù)算概念理解的更新：首先，我國經(jīng)濟(jì)已由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，市場特性、市場環(huán)境等都已發(fā)生改變，特別現(xiàn)在是新舊動能轉(zhuǎn)換時(shí)期，倡導(dǎo)新技術(shù)、新革命來發(fā)展原有產(chǎn)業(yè)，石油企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)轉(zhuǎn)換石油行業(yè)固有的發(fā)展經(jīng)營方式，加大創(chuàng)新投入，同時(shí)更新對成本預(yù)算的理解，利用新的發(fā)展形勢，制定與時(shí)俱進(jìn)的同企業(yè)相匹配的成本預(yù)算，為企業(yè)的會計(jì)管理和財(cái)務(wù)預(yù)算奠定基礎(chǔ)。其次，企業(yè)成本預(yù)算制定實(shí)施離不開會計(jì)人員的操作，因此會計(jì)人員專業(yè)技能和綜合素質(zhì)水平的高低同樣對石油企業(yè)成本預(yù)算控制的制定實(shí)施具有重大的影響。這就要求石油企業(yè)應(yīng)定期或不定期通過講座、培訓(xùn)以及同地區(qū)高校合作等形式，來為自身打造一支具備高水平、高素質(zhì)的成本預(yù)算管理隊(duì)伍。對于動態(tài)信息化平臺建設(shè)：大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)的出現(xiàn)，為會計(jì)數(shù)據(jù)的高效處理提供了巨大的技術(shù)支撐。因此，石油企業(yè)要推行有效的成本預(yù)算機(jī)制，就要與大數(shù)據(jù)云計(jì)算相結(jié)合，建設(shè)與本企業(yè)成本預(yù)算相匹配的信息系統(tǒng)，引入學(xué)習(xí)與石油產(chǎn)業(yè)相匹配的成本預(yù)算軟件系統(tǒng)，同步更新企業(yè)成本運(yùn)營、會計(jì)管理等數(shù)據(jù)以及培訓(xùn)預(yù)算人員對于信息系統(tǒng)的使用等一系列措施來支撐企業(yè)成本預(yù)算管理。

四、結(jié)語

在既注重效率又注重效益的市場經(jīng)濟(jì)體制下，成本預(yù)算控制的優(yōu)化是石油企業(yè)增加利潤的重要環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)的成本預(yù)算機(jī)制出發(fā)，分析石油企業(yè)實(shí)施成本預(yù)算的現(xiàn)實(shí)狀況，明確成本預(yù)算實(shí)施的重要性，并提出成本預(yù)算人才集聚，成本預(yù)算理念更新，成本預(yù)算動態(tài)信息平臺建設(shè)等措施，進(jìn)一步推動石油企業(yè)成本預(yù)算建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

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