多元化的迷失—九頭崖集團盲目擴張失敗案例分析

□ 文/時光

2016年7月18日，隨著九頭崖集團發(fā)布的一紙暫停營業(yè)公告，表明這家已經(jīng)成立23年的集團企業(yè)，即將黯然謝幕。

從一間小店開始創(chuàng)業(yè)，到橫跨月餅、啤酒、超市、飲品、肉品等多個領域、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)。多元化的發(fā)展讓白手起家的任長旺成為一方首富，但還是多元化的迅猛擴張，讓他走到了窮途末路……

1.4萬元借款起家

靠1.4萬元借款，九頭崖集團創(chuàng)始人任長旺上演了創(chuàng)造財富神話的故事，讀來令人振奮。

在上個世紀90年代，除了國營商場，河南平頂山幾乎沒有任何形式的超市。1993年，平頂山市食品公司決定對下屬連年虧損的食品商場實行個人承包，要求承包人自籌資金，自主經(jīng)營，自負盈虧。作為平頂山商貿局一個倉庫管理員，任長旺毅然立下軍令狀，帶領13名員工，靠1.4萬元借款，在200平方米的小店里開始了九頭崖集團艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。

憑著敏銳的商業(yè)頭腦，到了1999年，任長旺通過承包、租賃、兼并等形式，從一家“小店”孵化出30多家連鎖店。1999年2月，他兼并了瀕臨倒閉的平頂山康樂食品廠，并隨后成立了九頭崖食品有限公司，注冊商標“九頭崖”。也就是從1999年開始，九頭崖踏上多元化發(fā)展的第一步。

隨后的幾年，九頭崖集團擴張迅速，逐漸進入肉類加工、速凍食品、瓶裝水、啤酒、月餅、西餅烘焙等行業(yè)，年產(chǎn)值數(shù)億元。

但在有限的精力和資金分配面前，迅猛擴張的九頭崖，終于在2004年遭遇寒流。

多元化之路遭遇寒流

2004年任長旺品嘗了瘋狂擴張的后果：郟縣屠宰場出了問題，因為有人舉報那里的豬來路不正；啤酒剛開始生產(chǎn)，就賠了60多萬元；瓶裝水進入鄭州市場后，因為產(chǎn)能和異地調撥，貽誤了占領市場戰(zhàn)機；速凍食品更是銷路難尋……

2005年，他果斷關閉了鄭州市多達100多家的超市及其他衍生業(yè)務，原有的12個產(chǎn)業(yè)被砍得只剩下4個：月餅、純水、啤酒和商超。啤酒和水這兩個板塊則被他寄予厚望，也是他“東山再起”的希望。只是，這兩個根基，沒有他想象的那么扎實。

“如果能再給我一次機會，我會選擇不擋別人的道兒，只去做好自己的本分。”這是2011年6月任長旺在公司重回超市主業(yè)時發(fā)出的感慨，也是對其擴張歷程的總結。

但遺憾的是，歷史沒有回頭路可走。

戰(zhàn)略邏輯的混亂和缺失

在九頭崖瘋狂擴張的背后，隱藏著一個內在誘因：戰(zhàn)略邏輯的混亂和缺失。

美國管理學會院士巴尼在其《戰(zhàn)略管理—獲得與保持競爭優(yōu)勢》中認為：戰(zhàn)略就是追求競爭優(yōu)勢。他區(qū)分了兩種基本優(yōu)勢，成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。企業(yè)的一切做法都應著眼于此：追求更低的成本或提供更獨特的價值，這是最基本的戰(zhàn)略邏輯。放在多元化的背景下考量，就是協(xié)同效應。協(xié)同的一個主要來源是業(yè)務之間的相關性，一般分為技術相關和市場相關，表面上兩種相關均存在于九頭崖的業(yè)務組合中，應有較高的協(xié)同效應，但事實并非如此。

一是沒有更低的成本。啤酒、瓶裝水、速凍食品行業(yè)具有很高的規(guī)模經(jīng)濟性，尤其表現(xiàn)在生產(chǎn)、廣告、包裝、運輸?shù)确矫妫_到一定產(chǎn)銷量的企業(yè)才能具備優(yōu)勢或者盈利。九頭崖由于資金和精力分散，這幾項業(yè)務都無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，成本必然居高不下。一體化的意義通常建立在規(guī)模前提下，九頭崖主要居于一隅的超市規(guī)模遠遠達不到食品業(yè)所需的規(guī)模要求，節(jié)約的交易成本幾乎可以忽略。綜觀國內連鎖零售業(yè)，也只有規(guī)模很大的公司才會進行自主品牌銷售，且自主品牌商品也大多并不涉及高規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，因為一旦如此，不可避免地與專業(yè)品牌供應商的關系將從上下游合作轉化為競爭，同時自主品牌產(chǎn)品又要進入對手的渠道，形成多重競爭關系，經(jīng)營復雜化，成本反而增加。

二是沒有帶來獨特的價值。消費者并不會因為啤酒、瓶裝水、速凍食品是同一家公司生產(chǎn)的，就會對其產(chǎn)生更多的品牌滿意度和忠誠度，就會更多地購買，或者愿意支付更高的價格，因為這三種產(chǎn)品均屬營銷密集、尤其是廣告密集的行業(yè)，顧客更信賴專業(yè)品牌制造商。同樣，九頭崖的超市也不會因為有限的幾種自主品牌產(chǎn)品就給顧客帶來獨特的購物體驗。

三是戰(zhàn)略相關性和主導邏輯缺失。表面上的市場和技術相關性常常引起人們的誤解。對此，格蘭特提出了戰(zhàn)略相關的概念：不同業(yè)務在戰(zhàn)略、資源配置程序和控制系統(tǒng)上的相似性，如行業(yè)關鍵成功要素、業(yè)績變量等。ABB的業(yè)務范圍很廣，但這些業(yè)務都是國際性的、資本密集的，與機械工程有很大關系，都適合公司分散化而又密集配合的管理體制。普拉哈拉德將管理者配置關鍵資源和概念化經(jīng)營業(yè)務的思維稱為主導邏輯，不同業(yè)務間須有足夠的戰(zhàn)略相似以適應公司的主導邏輯。

反觀九頭崖的多樣化，卻看不到戰(zhàn)略相關的蹤跡。超市零售業(yè)勞動密集，強調效率和成本；西餅烘焙側重環(huán)境、服務和獨特風格，屬于零散型產(chǎn)業(yè)；啤酒和瓶裝水雖然同屬營銷密集，但啤酒季節(jié)性、地域性強，種類和口味繁多，而瓶裝水標準化程度高，市場范圍大，賣點是水源。行業(yè)本身的特性差異還在其次，因為許多成功企業(yè)的多樣化業(yè)務同樣看似毫不相干，像哈撒韋的經(jīng)營范圍包括保險、糖果店、家具、廚刀、珠寶和鞋子，但這些業(yè)務都能從沃倫·巴菲特創(chuàng)立的獨特管理風格中受益。而九頭崖在發(fā)展過程中并沒有形成這樣一種主導邏輯，就品牌而言，公司確立了“高品質、高價位、高投入、高回報”四高品牌戰(zhàn)略，這既和“定位”理論要求的“第一、惟一、簡單明確、有對立面”等相悖，流于模糊和空洞，也無法起到指導作用，種種做法都顯現(xiàn)出統(tǒng)一思路和邏輯的缺失。

四是混淆位置優(yōu)勢和能力優(yōu)勢。卡波薩羅納等將競爭優(yōu)勢區(qū)分為位置優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，前者通常源于地理位置、政府關系、行業(yè)標準等，一般也是先行優(yōu)勢；后者則指特定活動做得很出色，超出大多數(shù)對手，比如索尼的微型化能力，佳能的光學、精密儀器能力?；煜哂绕涫菍⑶罢呋焱瑸楹笳邥a(chǎn)生嚴重后果。一家憑借優(yōu)越地理位置而取得良好業(yè)績的咖啡店，如果誤以為自己擁有卓越的經(jīng)營管理能力，去不斷增開分店，結果可想而知。九頭崖超市崛起于平頂山市，主要得益于在當?shù)負屜却_立了連鎖業(yè)態(tài)，達到一定的市場覆蓋率。所以，盡管其超市在經(jīng)營理念和機制上比較靈活，但優(yōu)勢也主要源于位置，而不是能力，在零售業(yè)它并不具備遠超同行的核心能力。很明顯，九頭崖混淆了它的優(yōu)勢，在其超市業(yè)務蓬勃發(fā)展之時，開始多元化擴張，并自以為它具有較高的能力優(yōu)勢，可以移植到其他行業(yè)。

五是定位邏輯線性化。月餅是九頭崖唯一比較成功的多元化產(chǎn)品，公司擁有8條日本產(chǎn)月餅生產(chǎn)線，投資近億元，在中原市場有一定影響力，號稱“全國第九”。但成功并非源于技術和設備，而是定位。月餅業(yè)經(jīng)營者甚眾，九頭崖在中原地區(qū)第一個對月餅實施品牌化、規(guī)?；?jīng)營，斥資千萬在央視做廣告，圖謀全國市場，正是“第一個”這點使“九頭崖牌月餅”在顧客頭腦中占據(jù)了一個牢固位置，令其受益。然而，文化傳統(tǒng)決定了月餅行業(yè)的地方性和零散性，講究傳統(tǒng)工藝和地方特色，市場份額意義并不大，它絕無可能像乳品業(yè)那樣實現(xiàn)集中、由幾家企業(yè)主導。九頭崖月餅一路狂奔進軍全國市場，全線出擊的結果是全線潰退。

根據(jù)定位法則，九頭崖月餅應使用新品牌以區(qū)別于超市，“第一”效應暫時彌補了這個錯誤。不過在啤酒、瓶裝水、速凍食品業(yè)，九頭崖卻沒有去努力創(chuàng)造“第一”效應，在這些行業(yè)，九頭崖只能算是游擊公司。里斯和特勞特給出了游擊戰(zhàn)的第一原則：找一塊細分市場，要小得足以守得住，小得讓大公司難以進攻。然而九頭崖沒有堅守住“小”，以啤酒為例，它先是推出全系列產(chǎn)品，然后在其主要產(chǎn)品“白純”上強調高品質、高價位、貴族化—“白領當然喝白純”，試圖領軍中高端市場。中高端是一個過于龐大的市場，而且籠統(tǒng)的“高、中、低”端的劃分等于沒有細分，等于直接向青啤、華潤這些巨頭開火。同樣，在一度被視為主業(yè)的瓶裝水上，九頭崖的做法也和行業(yè)領導者一樣，強調水源、品質，強調“好”而不是“不同”，不是創(chuàng)造“第一”，結果可想而知。九頭崖帶來的啟示是：試圖改變顧客認知是徒勞的，九頭崖的超市和月餅之所以取得不俗業(yè)績，是因為在顧客心智中創(chuàng)造了“第一”的位置。

進入新行業(yè)和實行多元化不是洪水猛獸，而是一種經(jīng)營常態(tài)。但是這個過程中，公司不應遵循模糊的成長邏輯，而是清晰的戰(zhàn)略邏輯。