360度績效考評：陷阱還是餡餅？

□ 文/田野

360度績效考評方法產(chǎn)生于20世紀40年代，最初被英國軍方用于選撥士兵，從50年代起，推廣到工商企業(yè)，到了80年代，日趨完善，成為公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。

360度績效考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶，以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變其行為，提高其績效的考評方法。

但該績效考評方法引入我國后，效果并不盡如人意。一項針對我國600多家企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果表明：只有1/3企業(yè)認為通過應(yīng)用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效改善；另外1/3企業(yè)則認為績效沒有什么改善；剩下1/3則認為非但績效沒有什么改善，還造成了一定負面影響。于是，有關(guān)360度績效考評是陷阱還是餡餅的爭論，也就不可避免地在管理學(xué)界展開。

陷阱還是餡餅？這是個問題。

餡餅因何變陷阱

確切地說，西方管理理論與方法在引入我國之初都不是那么盡如人意，360度績效考評方法同樣如此。

綜合來看，該種考評模式在我國主要出現(xiàn)了三個問題：首先，考核成本較高。因為整個考核牽涉到人力資源部門和其他業(yè)務(wù)部門，乃至客戶群體，涉及面廣，周期也較長，時間成本較高，所以總體的顯性和隱性成本較高。其次，定性成分高，定量成分少。反映一個部門或一個員工業(yè)績的高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化績效來衡量的，而該績效考評帶有很大主觀性，這就導(dǎo)致考核結(jié)果難有說服力。再其次，考核本身存在一定的不公平性，因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核結(jié)果存在一定的偏差，這也是全方位評估失效的主要原因。

在國外行之有效的管理成果，為何到了我國就水土不服，讓餡餅變成了陷阱呢？

一是文化差異。360度績效考評模式是與西方倡導(dǎo)的“平等”“競爭”“激進開放”文化體系相適應(yīng)的，他們強調(diào)個性開放，敢于自我否定。而在我國，則強調(diào)以群體為本位，追求和諧，推崇含蓄和忍讓。這樣，員工不太愿意袒露自己真實的想法，領(lǐng)導(dǎo)者也難以從心理上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。二是目標不明確。該種考評的目標是通過有效的績效評價改善員工業(yè)績亦或是用于員工職位晉升、薪酬漲幅這兩方面。實踐來看，若是想真正取得理想效果，應(yīng)該切實把第一種目標擺在首位；若將其作為第二種目標考核標準，那么必然會引起員工之間為了得到更高、更多正面評價而產(chǎn)生惡性競爭，利益的強烈沖突使得他們會給對方不公平、不客觀評價，這樣明顯歪曲了績效考評原始目的。三是指標欠科學(xué)。我國很多企業(yè)在實施360度績效考評之初即是購買即用、盲目模仿，這種“拿來主義”的做法并未檢驗其內(nèi)容、形式、問卷考評等內(nèi)容是否真正與企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、企業(yè)文化相匹配。這種不科學(xué)的指標如果在企業(yè)引進考評方式之初未經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么后來的實施過程也變得毫無意義、形同虛設(shè)。四是溝通不充分。我國很多企業(yè)在360度績效考評啟用之初，就未進行有效充分的溝通，這會在評估過程中出現(xiàn)寬大或嚴格誤差、同類人誤差、近因誤差、暈輪誤差等問題，從而最終影響評估的結(jié)果。那么這個假設(shè)無疑是成立的。可是，如果其中某一個或多個考評者不能客觀、公正地進行考評，這個假設(shè)就很難再成立了。事實上，根本不可能做到讓每個人都客觀、公正?？荚u中的任何一種考評主體，在考評中都不可避免地要犯多種錯誤。所以，360度考評的基本假設(shè)其實是很脆弱的。

另一方面，匿名式考評反而加劇了考評結(jié)果的不客觀、不公正。眾所周知，權(quán)力與責(zé)任應(yīng)是不可分割的一個整體，有權(quán)必有責(zé)，不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的權(quán)力必然會導(dǎo)致權(quán)力的濫用，是非?？膳碌??？荚u權(quán)本是一種非常重要的人力資源管理權(quán)力，可是在匿名方式之下，擁有考評權(quán)的考評者不用為考評結(jié)果的真?zhèn)纬袚?dān)責(zé)任。于是，匿名式考評在打消了考評者講真話的顧慮的同時，更打消了考評者講假話的顧慮，從而大大增加了考評者不負責(zé)任地犯前述的各種有心之錯和無心之錯的可能性。

同時，績效反饋也難以進行。心理學(xué)家斯賓塞·約翰認為，人的

饕餮大餐變成畫餅充饑

多角度、多維度、全覆蓋的考評過程，反而得不到更客觀、更公正的結(jié)果，這是什么原因？360度考評的基本假設(shè)是：隨著考評信息來源和角度增加，各類信息源之間的優(yōu)勢互補可使考評結(jié)果更客觀、更公正。但是，如果每一個考評者都能客觀、公正地進行考評，首要動力就是對其結(jié)果的反饋，反饋是奪標的早餐?？梢哉f，提高績效最快速、最便宜、最有效的方法就是給予及時、具體的反饋。問題是，由誰來負責(zé)對被考評者進行績效反饋呢？采用直接上級考評法時，理所當(dāng)然由直接上級負責(zé)與被考評者進行反饋面談?？刹捎?60度考評法時又該由誰負責(zé)呢？實踐中企業(yè)的做法不外乎兩種，一種是仍由直接上級負責(zé)反饋面談，另一種則是由考評委員會負責(zé)反饋面談。不管是直接上級還是考評委員會，他們在與被考評者進行反饋面談時都會陷入同樣的困境，那就是如何把來自各個考評者的真?zhèn)坞y辨、互不相同、甚至互相矛盾的考評結(jié)果向被考評者反饋。在與被考評者進行反饋面談時，又如何讓被考評者接受和信服呢？據(jù)調(diào)查，實踐中企業(yè)往往只是簡單地公布一下每個被考評者的匯總成績，而省略了績效反饋面談這一對于改進員工績效至關(guān)重要、不可或缺的溝通環(huán)節(jié)。因此也就難以起到提高被考評者績效的作用。

考評工作量巨大，耗費時間過多是全角度考核最大的障礙。360度考評的全過程主要包括以下環(huán)節(jié)，即問卷設(shè)計、考評者培訓(xùn)、問卷發(fā)放與回收、問卷統(tǒng)計與分析、結(jié)果的反饋面談等。當(dāng)被考評者人數(shù)較多時，每一個環(huán)節(jié)的工作量都很大。身為考評者之一的直接上級，一般不宜再做考評的執(zhí)行者，以免破壞考評的公正性。于是，相對中立的人力資源部或考評委員會就成了360度考評的執(zhí)行者?？墒牵麄€企業(yè)全體員工的360度考評，都由人力資源部或考評委員會來具體組織實施，其工作量之巨是令人生畏的。為了降低考評的工作量，一些企業(yè)采用了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360度考評軟件系統(tǒng)，從而降低考評工作量。可是，360度考評軟件系統(tǒng)無法降低“問卷的設(shè)計”和“結(jié)果的反饋面談”這兩個工作量最大的環(huán)節(jié)的工作量。就是在這兩個環(huán)節(jié)上每一個被考評者的情況都不完全一樣，考評的執(zhí)行者必須逐個地落實到人。

一系列弱項，讓西方管理方法360度績效考評這頓饕餮大餐，在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用起來變成了畫餅充饑，中看不中用。

我國企業(yè)如何應(yīng)用360度績效考評

由此可見，360度績效考評并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況消化性應(yīng)用。事實上，不存在放之四海而皆準的、一勞永逸的管理模式，再好的管理方式引入也存在難以逾越的跨文化、跨區(qū)域障礙，也需要一個融合和本土化問題。

我國企業(yè)推行360度績效考評，主要應(yīng)考慮四個層面。一是從企業(yè)文化層面看，對于那些企業(yè)文化不是處于變革期或企業(yè)文化相對比較保守、封閉的組織不宜采用此方法。二是從企業(yè)性質(zhì)層面看，生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)由于指標量化比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)較適合。三是從被考評對象層面看，適合對公司的中高層進行考評。四是從企業(yè)規(guī)模層面看，360度考評一般適合那些有一定規(guī)模的大公司。

在設(shè)計具體合理的考評指標上，一方面，對不同的評價者應(yīng)設(shè)計不同的考評指標。上級考評者主要注重考評被考評者的業(yè)務(wù)知識、應(yīng)變、創(chuàng)新能力、工作主動性和目標完成情況等；同級考評者主要考評被考評者的協(xié)作精神、計劃能力、人際技能、創(chuàng)造和維護良好的工作氛圍等；下級考評者主要考評被考評者的領(lǐng)導(dǎo)控制能力、決策能力、組織能力、正確識才用人能力等；客戶考評者主要考評被考評人的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效果等。另一方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、企業(yè)發(fā)展所處的生命周期，對不同的評價者定不同的考評權(quán)重。

在合理選擇考評主體上，360度績效考評主體選擇的不恰當(dāng)、不合適已成為制約考評信度和效度的重要因素，考評主體的選擇應(yīng)遵循兩個原則：一是最近相關(guān)原則，考評主體應(yīng)是與被考評者密切相關(guān)的，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)；二是經(jīng)濟可行原則，在考評主體的選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況及考評目的，合理選取考評主體，力求以最小的成本達到最有效的考評結(jié)果。