大公司應對官僚化的可選項

張政軍

任何組織制度的產(chǎn)生、調(diào)整和延續(xù)，都與其目的和效果緊密相關。華為公司的輪值制度起因于做實中樞機構，其輪值制度尤其是輪值CEO、輪值董事長等重要決策角色的輪值制度，具有內(nèi)部選拔、短期任職和輪流擔任三大特點，輔以EMT或董事會集體決策機制，可以產(chǎn)生的優(yōu)勢有：實現(xiàn)日常事務個人快速決策和重大事項集體決策的平衡;將最高權力約束在制度的籠子里，避免出現(xiàn)絕對權力動搖集體決策機制;平衡各方權力和矛盾，避免山頭林立;通過輪值培養(yǎng)和選拔有最高領導潛質(zhì)的高層人員，與直接提拔相比，輪值制度可以在培養(yǎng)鍛煉的同時保持隊伍的穩(wěn)定，保留優(yōu)秀人才。這就是華為輪值制度為何持續(xù)多年，從輪值COO到輪值CEO再到輪值董事長不斷演進的原因所在。一些其他公司看中輪值制度的一些優(yōu)點也采用了輪值制度，如海爾集團于2013-2016年實施總裁輪值制來挑選出未來企業(yè)領導人，2018年12月永輝超市開始實行輪值董事長制度，臺積電采用的“雙首長”制也有輪值CEO的類似目的，即集體領導和留住優(yōu)秀人員。

但輪值制度也有其自身的弊端。輪值制度存在可能的決策連續(xù)性不夠、決策質(zhì)量不高的問題。輪值制度可能存在難以落實決策責任承擔的問題。輪值制度在特定條件下可能會加重山頭現(xiàn)象、導致企業(yè)走向分裂的問題：如果公司文化的凝聚力不強、制度體系不健全、缺乏對輪值制度的有效支持機制，輪值制度就難以運轉(zhuǎn)順暢，而且會將原本隱性的權力爭奪、利益矛盾顯性化，加重山頭現(xiàn)象，導致企業(yè)分裂。

總之，輪值制度不是萬能的，不一定是最好的制度。任正非本人也說過“華為實在是找不出什么好的辦法，CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的”。對于不同企業(yè)，可能被輪值制度的優(yōu)點所吸引的同時，需要考慮一下其適用范圍。

綜合輪值制度優(yōu)劣勢分析、華為等公司實施輪值制度的目的及效果，可認為輪值制度適用于大公司，是解決大公司權力過于集中、山頭林立、接班人難挑選、優(yōu)秀管理人員流失的有效手段之一。但要用好輪值制，有若干條件：一是強大的企業(yè)文化和公司凝聚力，從而保障權力分散但向心力仍在;二是體系性的內(nèi)部管理制度和按制度辦事的工作作風，從而確保決策權力和責任相匹配，避免輪值制度流于形式;三是有多名有資格、有能力但閱歷尚淺的可成為接班人的輪值者，從而避免輪值者決策連續(xù)性欠佳、決策質(zhì)量不高的問題;四是輪值層上下具備高效的決策機制或執(zhí)行機制，確保信息暢通、政令暢通，避免輪值制度被其他問題所制約。輪值制度可能不太適合中小公司。因為，中小公司的主要任務是解決市場和產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，需要對市場變化做出快速準確的決策，中小公司的內(nèi)部制度不夠定型，一般也很難有多名適合輪值的管理層人員。

大公司需要應對的內(nèi)部挑戰(zhàn)主要是官僚化，如權力過于集中、山頭林立、人浮于事、創(chuàng)新不足、對市場變化反應緩慢等現(xiàn)象。很多我們所熟悉的諾基亞、柯達、黑莓和百視達等著名大公司之所以倒下，就是因為在外界環(huán)境發(fā)生巨變時，企業(yè)組織由于過于官僚化而對外界環(huán)境缺乏有效應對。當前隨著環(huán)境不確定性、不可預測性甚至可塑性的大大增強，大公司面對的挑戰(zhàn)比以前更加嚴峻，需要企業(yè)各個層級更正確、更迅速做出決策，對于戰(zhàn)略性決策不能出現(xiàn)重大失誤。因此大公司組織創(chuàng)新的重點，就是要為企業(yè)決策提供有效機制。大公司如何開展組織創(chuàng)新，筆者的建議總結成幾點：圍繞決策機制的有效性，從人員選擇、機制搭建、體系完善等維度系統(tǒng)著手;任何制度有優(yōu)勢也有弊端，選擇適合自己的組織制度;在組織創(chuàng)新中，要高度重視機制創(chuàng)新，機制創(chuàng)新重于制度創(chuàng)新;在企業(yè)內(nèi)建立高度信息透明的環(huán)境，確保決策在充分信息基礎上做出，確保真正優(yōu)秀人才被選拔出來，現(xiàn)代信息技術可以更有效地幫助企業(yè)建立高度信息透明的內(nèi)部環(huán)境。