有助于緩解內部人控制隱憂

鄭志剛

繼2018年華為實施輪值董事長制度之后，永輝超市同樣推出，輪值董事長制度開始引起公司治理理論和實務界的關注。那么，采用輪值董事長制度，究竟具有哪些獨特的公司治理涵義？

對于這一問題，需要首先從法理上還原董事長在公司治理中原本的功能角色。董事會是受股東委托，代股東履行經(jīng)營管理股東資產(chǎn)的職責，以確保股東投資安全和按時收回的常設機構。通常董事會是按照多數(shù)決規(guī)則，以集體表決的方式來對股東通過《公司章程》、股東大會相關決議授權的相關事項做出決議，集體履行作為股東代理人的相關權利和義務。理論上，董事長和其他董事在法律上對股東的代理地位是平等的，都是“一席一票”。在一些國家，董事長僅僅是董事會的召集人，甚至沒有普通董事所擁有的投票表決權。

其次，誰可以出任董事長？鑒于董事長在法理上的上述功能角色，理論上，具有董事資格的任何人都能成為董事長。2018年，董事長馬斯克在任性發(fā)布特斯拉“私有化”消息后受到美國證監(jiān)會“三年內不得擔任董事長”的處罰，他的繼任者就是特斯拉外部董事羅賓德霍姆女士。但在各國公司治理實踐中，由于董事長通常出任法定代表人，特別是出于管理實踐和企業(yè)文化中對權威的尊重，普通董事在相關議案的提出、表決的影響力不可與董事長同日而語。董事長在公司治理實踐中處于十分重要的地位，發(fā)揮舉足輕重的作用。例如，羅賓德霍姆在接受特斯拉董事長的聘任后，將辭掉澳洲電信公司的首席運營官，全職擔任董事長。

在我國國企公司治理實踐中，董事長是由公司上級組織部門任命，并在干部管理中對應一定行政級別。因此，盡管名義上只是董事會的召集人，但除了履行董事長的法理上的功能角色，其往往對國企日常經(jīng)營管理決策擁有最終的裁決權。應該說，國企上述實踐很大程度影響了我國非國企董事長行為。在中國，董事長看上去更像是在扮演成熟市場經(jīng)濟下首席執(zhí)行官（CEO）的角色，而使得公司設立的CEO（總經(jīng)理）一定程度上退化為董事長的“行政助理”。

在一個企業(yè)發(fā)展的早期，將更多經(jīng)營管理決策權集中到董事長手中，也許會有利于提高企業(yè)整體營運效率。然而，在企業(yè)進入成熟期后，一方面由于董事長在治理實踐和企業(yè)文化中逐漸形成的“權威”地位和廣泛的影響，另一方面由于其他董事的提名、面試和薪酬制定受董事長職權的影響，兩方面因素的疊加使董事長的職權至少在董事會內部無法形成有效制約。而無法形成制約的董事長“一言堂”局面，往往是引發(fā)各種內部人控制問題的導火索。

董事長輪值制度的推出，至少在以下幾個方面，有助于緩解董事長職位固定容易引發(fā)的潛在內部人控制問題。

其一，通過董事長的輪值，使董事長的治理角色從濃郁的個人色彩中還原到其原本的功能角色，有利于治理走向規(guī)范化和標準化。在任董事長將意識到他僅僅是董事會集體成員中的一員，只是受股東和其他董事委托一段時期內履行董事會召集人的角色。董事長僅僅是標準工作流程中一個具體工作崗位，不應賦予其角色中太多的在任董事長的個人色彩。

其二，董事長輪值制度有利于營造全體董事民主協(xié)商的氛圍、治理文化，防范固定董事長職位通常導致的“一言堂”局面進而內部人控制問題的出現(xiàn)。輪值董事長制度下的每個董事將清楚地意識到，今天你是董事長，但一段時期后，另一位和你看法、意見不同的董事可能輪值為董事長，因而短期內輪值到的董事長應該平等地接納、包容其他董事的不同意見。借助商議性民主，綜合全體董事的智慧下的董事會決議，將超越特定董事長個人能力和眼界的局限，形成未來經(jīng)營風險相對準確的預判，防患于未然。

其三，對于那些早年率領團隊打拼、勞苦功高的成功企業(yè)家，董事長輪值制度也是在公司業(yè)已形成基本的治理運作制度、框架后，他們從“瑣碎”的行政性事務中解脫出來，集中精力思考事關企業(yè)發(fā)展更加長遠、根本的公司重大戰(zhàn)略問題的一種可供選擇的制度安排。

與此相關的一個話題是，近期王衛(wèi)不再擔任順豐速運法定代表人。之前阿里巴巴馬云、京東劉強東、復興集團郭廣昌、滴滴程維等紛紛辭任所在公司的法定代表人職務。我們知道，法定代表人只是在法律和公司章程允許、股東授權的范圍內下，代表公司履行工商注冊、民事訴訟等相關法律程序。不再擔任公司的法定代表人并不意味著王衛(wèi)、馬云作為順豐、阿里的主要股東和實際控制者，相關股東權益有任何改變，從而對公司的影響力減弱。因而，在成功企業(yè)家擺脫行政性事務方面，引入輪值董事長制度，和不再擔任法定代表人有異曲同工之妙。

既然輪值董事長制度有如此之多的好處，那么，是否所有的企業(yè)都適合董事長輪值制度？近期推出董事長輪值制度的華為和永輝超市，在公司治理制度上具有三個典型特征。其一，股權結構相對穩(wěn)定，在較長的時期內并不存在突然的控制權喪失風險。永輝超市是民營相對控股。近年來通過合伙人制度，永輝超市進一步將一線員工的利益、主要股東和管理團隊的利益緊緊地捆綁在一起;而華為的員工持股計劃一直是業(yè)界的典范。由于有雇員和股東結成共同的利益同盟，他們的公司治理構架相對穩(wěn)定，并不存在外部野蠻人闖入和外部接管的威脅，非上市的華為尤其如此。其二，經(jīng)過長期的打拼和磨合，上述兩家公司的董事會已形成相對成熟的經(jīng)營管理決策機制、討論流程，以及成熟的企業(yè)文化下形成的共同價值追求。一定程度上，成功企業(yè)家在與不在董事長其位，對企業(yè)董事會經(jīng)營管理決策流程影響不大。其三，相關企業(yè)家也確實到了功成身退、淡出企業(yè)的人生年齡，通過輪值董事長制度，既可以使自己能夠從繁瑣的行政性事務中解脫出來，又鍛煉了隊伍、培養(yǎng)了接班人，何樂而不為。

上述討論意味著，并不是所有的公司都像華為、永輝超市一樣適合推出輪值董事長制度。當然，董事長輪值制度是否像本文所預期的那樣，發(fā)揮積極正面的公司治理作用，仍然有待我們進一步的觀察。