認(rèn)同輪值董事長(zhǎng)，反對(duì)輪值CEO

高明華

2018年，華為實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度;永輝超市創(chuàng)始人兄弟結(jié)束一致行動(dòng)人關(guān)系，效仿華為開始實(shí)行輪值董事長(zhǎng)制度。輪值董事長(zhǎng)制度在中國(guó)是否可行？應(yīng)該具備什么條件才可以實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度？這是實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度必須要注意的問(wèn)題。否則，盲目效仿和推廣，可能對(duì)公司帶來(lái)嚴(yán)重后果。

應(yīng)該說(shuō)，華為從輪值CEO制度過(guò)渡到輪值董事長(zhǎng)制度，是一種制度的改進(jìn)。筆者質(zhì)疑或者說(shuō)反對(duì)輪值CEO制度（2012年，我在《董事會(huì)》雜志寫了評(píng)論《輪值CEO制度是偽命題》），但基本認(rèn)同輪值董事長(zhǎng)制度。從公司治理規(guī)范化角度，實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度是可行的?；趪?yán)謹(jǐn)?shù)某绦?，公司所有董事（不包括職工董事）必須由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，從而組成董事會(huì)，并由所有董事推舉一位董事?lián)味麻L(zhǎng)，總經(jīng)理則由董事會(huì)選聘產(chǎn)生。股東大會(huì)與董事會(huì)之間、董事會(huì)與高管層之間都是委托-代理基礎(chǔ)上的契約關(guān)系，各方都有獨(dú)立的權(quán)力和獨(dú)立的責(zé)任，由所有董事推舉產(chǎn)生的董事長(zhǎng)不是其他董事和高管的領(lǐng)導(dǎo)者，并不具有凌駕于其他董事和高管的權(quán)力，選聘總經(jīng)理并向其授權(quán)的是董事會(huì)而非董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)的職責(zé)定位是董事會(huì)和股東大會(huì)的召集人和協(xié)調(diào)人。當(dāng)董事長(zhǎng)不能履職時(shí)，可再推舉其他任何一位董事承擔(dān)該項(xiàng)職責(zé)。很顯然，如此嚴(yán)謹(jǐn)程序下定位的董事長(zhǎng)，是任何一位董事都可以擔(dān)任的，這也可以說(shuō)是輪值董事長(zhǎng)制度可行的依據(jù)。

但必須注意，在我國(guó)，并非所有企業(yè)都可以實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度，因?yàn)槲覈?guó)對(duì)董事長(zhǎng)職位的誤解很深，董事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系存在著嚴(yán)重錯(cuò)位。

華為實(shí)施輪值董事長(zhǎng)制度是具備條件的，因?yàn)槿A為的治理體系基本上是與國(guó)際接軌的，它較好地厘清了董事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系。董事會(huì)作為戰(zhàn)略決策的治理機(jī)關(guān)，是一種會(huì)議體制，通過(guò)這種會(huì)議體制，批準(zhǔn)和確定經(jīng)理層提出的戰(zhàn)略決策方案。由于戰(zhàn)略決策屬于方向性和目標(biāo)性決策，具有相對(duì)穩(wěn)定性，因此，每年的董事會(huì)會(huì)議次數(shù)是相對(duì)有限的幾次，既然如此，作為召集人的董事長(zhǎng)就不一定固定于某一人，甚至董事長(zhǎng)可以同時(shí)兼任幾家公司的董事長(zhǎng)。不過(guò)，董事長(zhǎng)也并非只是召集董事會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)會(huì)議閉會(huì)期間，董事長(zhǎng)或單獨(dú)，或組織其他董事，有義務(wù)進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，與不同的利益相關(guān)方進(jìn)行充分溝通，為戰(zhàn)略決策提供充分的依據(jù)?？紤]到每位董事的時(shí)間、能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等因素，輪值董事長(zhǎng)制度可以比較好地實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，從而更有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性。

任正非是華為總裁，而非董事長(zhǎng)，這與我國(guó)絕大多數(shù)公司不同。很多人提出疑問(wèn)，作為華為創(chuàng)始人的任正非，為什么不擔(dān)任董事長(zhǎng)這一在國(guó)人心目中的“一把手”職務(wù)？華為一位高管說(shuō)得好：“華為的治理結(jié)構(gòu)是與國(guó)際接軌的?！痹谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，人們更重視的是有能力講誠(chéng)信的總經(jīng)理（或總裁或CEO）人才，總經(jīng)理是走在“前臺(tái)”的企業(yè)家，而董事長(zhǎng)則經(jīng)常是“幕后”的協(xié)調(diào)者，具體就是董事會(huì)和股東大會(huì)的召集者，并與其他董事共同構(gòu)成對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督者。二者分工明確，非常有利于總經(jīng)理能力的發(fā)揮。

但我國(guó)絕大部分企業(yè)并不具備像華為這樣的與國(guó)際接軌的、規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，因此，盲目效仿未必對(duì)企業(yè)發(fā)展有利。在絕大部分企業(yè)，董事長(zhǎng)被明確為企業(yè)的“一把手”?！耙话咽帧钡亩ㄎ?，意味著董事長(zhǎng)承擔(dān)了總經(jīng)理（或總裁或CEO）的職責(zé)，由此，輪值董事長(zhǎng)制度就與輪值CEO制度無(wú)疑，而輪值CEO是不可行的，其重要原因就是會(huì)導(dǎo)致責(zé)任不清。如果一項(xiàng)決策失敗了，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任？是現(xiàn)任CEO，還是曾經(jīng)的CEO？如果是現(xiàn)任CEO，他會(huì)說(shuō)，這項(xiàng)決策不是他負(fù)責(zé)制定的;如果是曾經(jīng)的CEO，他會(huì)說(shuō)，盡管當(dāng)初這項(xiàng)決策是他負(fù)責(zé)制定的，但后來(lái)他卸任了，他已不能保證這項(xiàng)決策按照他當(dāng)初的意志完整地貫徹下去。華為放棄繼續(xù)實(shí)施輪值CEO制度，這應(yīng)該是重要原因之一吧。

不過(guò)，即使華為具備實(shí)施輪值董事長(zhǎng)的條件，也要注意可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。盡管風(fēng)險(xiǎn)不像輪值CEO那么大，但責(zé)任不清的風(fēng)險(xiǎn)同樣可能發(fā)生，尤其是輪值時(shí)間過(guò)短時(shí)。華為董事長(zhǎng)的輪值時(shí)間是6個(gè)月，相對(duì)于華為龐大的規(guī)模和業(yè)務(wù)鏈條，這個(gè)時(shí)間也算比較合適。一般而言，輪值時(shí)間多長(zhǎng)為宜，應(yīng)該以一次董事會(huì)會(huì)議決策的落實(shí)到位為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，在任董事長(zhǎng)能夠完成其主持批準(zhǔn)的董事會(huì)戰(zhàn)略決策的監(jiān)督落實(shí)工作，如果沒(méi)有完成就更換了董事長(zhǎng)，則其主持批準(zhǔn)的董事會(huì)戰(zhàn)略決策的落實(shí)會(huì)打折扣。當(dāng)然，如果只是董事長(zhǎng)更換了，但董事會(huì)成員沒(méi)有更換，則對(duì)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的落實(shí)影響不大，因?yàn)?，監(jiān)督落實(shí)不是董事長(zhǎng)一人之責(zé)，而是整個(gè)董事會(huì)之責(zé)。甚至，在董事會(huì)成員沒(méi)有變化的情況下，輪值時(shí)間短一點(diǎn)也關(guān)系不大。但還是重申一個(gè)前提，那就是董事長(zhǎng)只是董事會(huì)的召集人和協(xié)調(diào)人。如果其權(quán)力很大，輪值時(shí)間又短，則責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)必會(huì)加大。

作者系北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任、教授