華茂集團：以教育為魂 筑百年華茂

饒霞飛

今天，當華茂集團股份有限公司（以下簡稱“華茂”）創(chuàng)始人徐萬茂翻閱公司的創(chuàng)業(yè)史時，近50年的拼博和堅持依然宛如眼前。

1971年的那個初夏，當徐萬茂帶領(lǐng)一群農(nóng)民在大山里編織竹編工藝品的時候，或許并沒有想到日后的華茂會成長為一棵參天大樹。

從20世紀80年代開始，確立以教育為本的思路后，徐萬茂帶領(lǐng)企業(yè)走出大山，以教育為核心，一路伴隨著改革開放的春風，歷經(jīng)半個世紀的風雨磨煉，逐步形成了以教學具和基教儀器裝備及科普產(chǎn)品生產(chǎn)，民資辦學、教育理論服務(wù)為中心的，兼營國際貿(mào)易、房地產(chǎn)、金融投資的綜合性產(chǎn)業(yè)集團。

然而，與華茂的穩(wěn)步成長相比，還有一件更讓徐萬茂引以為傲的事，那就是華茂順利實現(xiàn)了二代傳承，其子即現(xiàn)任華茂集團股份有限公司董事局執(zhí)行董事、總裁徐立勛已經(jīng)順利接管華茂。

尤其值得關(guān)注的是，徐萬茂歷時5年，精心打磨了中國第一份家族協(xié)議《徐氏家族共同協(xié)議》，定下“分家不分產(chǎn)”的家族傳承約定。其中“華茂的財富屬于社會、徐氏家族僅僅是財富的保管者和經(jīng)營者”的宣告，更是一位教育企業(yè)家在思考企業(yè)發(fā)展和家族責任之后，鄭重簽下的百年承諾。這份家族協(xié)議的簽訂，也為華茂的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

“華茂逐步實現(xiàn)了從教育產(chǎn)品到教育實踐，再躍升到教育思想的‘三位一體三級跳的發(fā)展之路?！痹诮邮鼙究浾擢毤覍ＴL時，徐立勛對華茂的未來發(fā)展有著清醒的認知，“華茂未來將圍繞‘三三一發(fā)展戰(zhàn)略目標，打造全國最大的教育產(chǎn)品供應商，爭創(chuàng)一個全國一流的華茂外國語學校，創(chuàng)建一個享譽國內(nèi)外的國際教育論壇，最終實現(xiàn)打造‘百年華茂的宏偉目標?！?h3>大山里走出來的教育集團

在中國的歷史長河中，浙江寧波這座千年古城占據(jù)著不可或缺的地位。

作為東亞文化使者，寧波在文化領(lǐng)域的建樹有目共睹。它是著名的“四明學派”“姚江學派”“浙東學派”的發(fā)源地，也是中國著名的院士之鄉(xiāng)。愛讀書、重教育，是寧波人歷代傳承下來的標簽之一。

和傳統(tǒng)的寧波人一樣，徐萬茂的祖輩重視教育，在那個家家戶戶都揭不開鍋的年代，徐萬茂的父親還毅然為他請了私塾先生。父親臨終時囑托徐萬茂：不要忘記教育。這份沉甸甸的囑托讓徐萬茂至今不忘。

徐萬茂出生的那個小山村，位于寧波位置極為偏僻的四明山東麓，這個名為馬聯(lián)村的地方，除了漫山竹海，一無所有。但也正是這漫山竹海，給徐萬茂走出大山帶來了第一桶金。

1971 年，徐萬茂走進大山里創(chuàng)辦云洲竹編廠，彼時的他，年輕氣盛，極富創(chuàng)新和激情，一路便從技術(shù)員做到了廠長。

竹編顯然不是徐萬茂的終極目標，他有著自己的選擇。有了一定的基礎(chǔ)后，教育的那顆種子在徐萬茂的心里生根發(fā)芽、蠢蠢欲動。

在編了10 年竹編后，徐萬茂決定實現(xiàn)自己的教育夢。1981年，徐萬茂開始構(gòu)想工廠轉(zhuǎn)型為勞技教育用品的工廠，成立了云洲文教科技器材廠，商標定名為“七色花”，寓意少年兒童是祖國的花朵，設(shè)計和生產(chǎn)中小學生勞技教育學具和教輔材料。

這時正是竹編產(chǎn)品蒸蒸日上的時候，徐萬茂開始對華茂進行第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1985年，徐萬茂成為寧波市第一批出國考察的農(nóng)民企業(yè)家，在澳大利亞考察時看到豐富多樣的教具學具，他深刻感受到了國內(nèi)外的巨大差距，更加堅定了堅持下去的信心和決心，而“學具”這一概念，后來最終被國家教委接受。

但華茂為此付出了8年的代價，從1982年至1989年，是華茂歷史上最艱苦的8年，教育產(chǎn)品虧損，完全靠竹工藝品支撐。直到1989年，“七色花”終于獲得“全國通行證”，市場占有率達70%。

多年后的今天，當徐萬茂的接班人徐立勛回憶起“七色花”的成功，依然頗為驕傲：“可以說現(xiàn)在的‘80后基本都用過我們的‘七色花?！?/p>

“七色花”開始盈利后，徐萬茂乘勝出擊。他認為教育產(chǎn)業(yè)是可以深度開發(fā)的市場，開始構(gòu)建教育集團。從1998年開始，他先后創(chuàng)辦了寧波華茂外國語學校、衢州華外和龍游華外3所學校，1999年8月，華茂教育集團成立。

此后，徐萬茂以“立足教育之本”為理念，帶領(lǐng)華茂逐步成長為大型綜合型產(chǎn)業(yè)集團。

癡迷教育的靈魂

在華茂，徐萬茂是靈魂人物。

作為中國民辦教育的先鋒人物，自創(chuàng)建華茂伊始，徐萬茂就以工匠精神探索實踐民辦教育的特色發(fā)展之路。徐萬茂不僅首創(chuàng)了“國際教育本土化”的教學理念，還堅持以重資產(chǎn)辦學，推動華茂教育打造“藝術(shù)育人”的教育環(huán)境。

在華茂辦公園區(qū)入口最為醒目的位置，樹立著由“誠信是生存之本”“品牌是發(fā)展之本”“教育是立業(yè)之本”組成的一座巨大的鋼構(gòu)作品，這是華茂的“三個根本”，也是徐萬茂對創(chuàng)立華茂的精髓總結(jié)。這其中，就明確了華茂的“教育”核心。

“對于孩子的培養(yǎng)，不僅要看成績，更要注重綜合素質(zhì)培養(yǎng)，要給予學生‘愛的教育?！睂τ诮逃?，徐萬茂有著獨特的認知。在他看來，綜合素質(zhì)的培養(yǎng)遠遠比成績來得更為重要， “希望華茂培養(yǎng)出來的孩子都是陽光、自信、懂感恩、具有團隊精神的”。

因此，華茂根據(jù)每個學生的具體特色建立個人數(shù)據(jù)庫，用各項指標量化學生的發(fā)展軌跡，悉心“呵護”并培養(yǎng)學生們的興趣和特長，實現(xiàn)因材施教。而學校里免費開放的美術(shù)館、收藏的藝術(shù)品，則是為了提升學生對“藝術(shù)”的認知，給孩子營造一個良好的成長氛圍。

“‘國際教育本土化是華茂的育人特色，培養(yǎng)具有家國情懷、國際視野的創(chuàng)造性思維的全球化人才，更是華茂教育一以貫之的教育追求?！毙烊f茂介紹說，華茂在基礎(chǔ)課程中創(chuàng)新設(shè)置國內(nèi)課程、國際教程，雙語并進，并對接國外優(yōu)秀名校，形成雙通道，給學生的成長和發(fā)展提供廣闊的學習空間。

“教育行業(yè)其實就是服務(wù)行業(yè)，就是讓開放心態(tài)、開闊眼界、創(chuàng)新精神的教師隊伍為學生提供‘愛的教育?！痹谛烊f茂看來，工匠精神不只是回歸傳統(tǒng)，更不是守舊，而是從傳統(tǒng)出發(fā)，學習當代的先進思想、方法，再賦予其新的價值?！斑@也是我們‘國際教育本土化理念的核心，在向西方學習的同時，也需要培養(yǎng)孩子的家國情懷。”

寧波華茂外國語學校（以下簡稱“華茂外國語學?！保﹦?chuàng)辦快20年了，一直堅持對學生因材施教，人人都是獨特的存在，人人都能成為更好的自己。

學制上，華茂外國語學校12年一貫制，特別是“初高一體化”的彈性學制，讓學生可以根據(jù)學習能力和進程的差異選擇各個學段不同的學習年限。小學有標準班、雙語班、實驗班等，中學提供實驗班、創(chuàng)新班、公辦班、民辦班等。

從升學通道來看，華茂外國語學校實現(xiàn)了校內(nèi)校外、國內(nèi)國際的全學段的互通對接：國內(nèi)統(tǒng)一高考、國際名校申請、國際項目合作。

每位在華茂教育的工作者，都知道他們有3個堅持：堅持“承認差異、提供選擇、開發(fā)潛能、多元發(fā)展”的十六字辦學理念，堅持以藝術(shù)教育為核心的教育生態(tài)鏈，堅持國際教育本土化?！爸铝τ谂囵B(yǎng)具有家國情懷、國際視野的各行業(yè)領(lǐng)袖級人物”，這也是徐萬茂的教育初衷。

徐萬茂熱愛收藏，藏品包括一些價值不菲的傳世名作。書藏天一閣，畫集華茂堂。為了“收藏為了教學，建館旨在育人”的教育理想，徐萬茂還為自己收集的2000多幅書畫作品建造了華茂美術(shù)館。

徐萬茂的目的很是簡單、直接，就是讓學生通過與藝術(shù)大師及作品對話，來提高他們的修養(yǎng)和審美，“這是潛移默化的”。

如今的徐萬茂，盡管已經(jīng)退居二線，但依然在為教育事業(yè)做些力所能及的事情，他將自己的辦公室設(shè)在華茂校園內(nèi)，與孩子們朝夕相處。對于徐萬茂而言，教育這件事，永無止境。

2017年，徐萬茂獲得“2017胡潤終生成就獎”。胡潤對徐萬茂作出如此評價：“徐萬茂一直滿懷真情地以重資產(chǎn)辦教育，推動中國教育事業(yè)的發(fā)展，我們跟蹤研究他與華茂多年，低調(diào)、務(wù)實、創(chuàng)新是我們對他的評價。”

“被迫上位”的接班人

與徐萬茂相比，華茂現(xiàn)任的接班人徐立勛有著和父親不一樣的成長經(jīng)歷，這造就了他極為向往自由的靈魂，以至于當他回憶起自己在千禧年的那個春天，不由自主地被推上華茂副總裁之位時，依然笑言自己是“被迫上位”。

20世紀70年代出生的徐立勛，在他成長階段所走的每一條路都是父親一手安排的，“自己沒得選，沒想過興趣是什么東西”，這在很大程度上養(yǎng)成了他崇尚自由的個性。

“完成學業(yè)后，我在很長一段時間里都非常猶豫，自己是否應該進入華茂。”徐立勛笑道，他清楚地知道，一旦進入了華茂，就是簽了賣身契約，“當時的我，并不愿意一輩子被綁定?！?p>

但一切并沒有按照徐立勛的思路出牌。一場“意外”打破了他的“如意算盤”。

2000年，正值發(fā)展高峰的華茂出現(xiàn)內(nèi)部危機，其美國分公司被企業(yè)內(nèi)鬼冒用徐萬茂簽名轉(zhuǎn)移了資產(chǎn)。事情爆發(fā)后，徐萬茂火速趕往美國啟動法律程序，結(jié)果反被以“國有資產(chǎn)流失”的名義向有關(guān)部門舉報，事件一時間演化得撲朔迷離，徐萬茂短時間內(nèi)無法回國。

此事傳開，滿城風雨，華茂陷入群龍無首的狀態(tài)。為了穩(wěn)定企業(yè)，當?shù)卣c徐萬茂取得聯(lián)系：你最信任的是誰？徐萬茂回答：徐立勛。隨即，由政府出面召開華茂臨時董事會，任命徐立勛為集團副總裁，全面主持工作?！拔揖瓦@樣稀里糊涂地接了父親的班?！毙炝渍f。

執(zhí)行副總裁的位置并不容易坐。當時的華茂管理團隊都是徐萬茂從大山里帶出來的，即便是徐萬茂的親兒子，誰會信服一個剛剛走出校門、不善言談的徐立勛來掌舵華茂？

徐立勛面臨著三重挑戰(zhàn)。一是銀行。當時華茂的主營業(yè)務(wù)是教育學具，資產(chǎn)負債率在30%以下，但由于學校的回款具有很強的季節(jié)性，如果銀行突然收貸，即便應付得過去，所引發(fā)的連鎖反應也將會對企業(yè)造成沖擊。二是學校。華茂辦學進入第二年，總計招收了近1600名學生，教師已配備齊整，一旦出現(xiàn)信用危機，后果不堪設(shè)想。三是員工心態(tài)。當時流言四起，各路信息真假不明，員工需要聽到真相。

徐立勛仔細分析了當時的形勢：在這3個挑戰(zhàn)中，哪一個先爆發(fā)，哪一個解決不掉，都可能引發(fā)連鎖危機，處理不好甚至會葬送華茂?！拔覀儽仨氈鲃映鰮??！彼麤Q定。

按事先排好的優(yōu)先級，徐立勛連續(xù)做了3個動作：第一，運籌各路資金，提前還清貸款，首先化解掉銀行催貸的可能；第二，將旗下寧波華茂外國語學校的注冊資金增資到1億元，安撫好家長以及教職員工的情緒；第三，召開全員大會，清晰地通報了整個事件的來龍去脈，對員工有問必答，解除了大家的擔憂，穩(wěn)住了人心。

一連串動作之后，華茂的內(nèi)外部環(huán)境漸漸恢復了平靜。而徐立勛也在此次事件中贏得了信任。

很久以后，在與徐立勛的一次交談中，徐萬茂坦露出心跡：這次意外危機，給華茂帶來的影響總體上是利大于弊的，它給你提供了一次壓力測試，讓你展現(xiàn)出承擔責任的勇氣和智慧，畢竟，能力不夠可以慢慢提高，但沒有這種品質(zhì)，就接不了班。

獨立特行的“創(chuàng)二代”

“我從未認為自己是‘富二代，我是站在父親的肩膀上創(chuàng)業(yè)，我希望被稱為‘創(chuàng)二代?！边@是徐立勛對自己的定位。

“每一步都必須要走得非常謹慎?！毙炝滋寡越影嗪髩毫Ψ浅４螅拔医游坏臅r候，正是華茂30年，企業(yè)已經(jīng)站在了轉(zhuǎn)型的十字路口?！?/p>

事實上，正如徐立勛所言，彼時的華茂，已經(jīng)面臨一系列的問題，這從華茂的利潤連續(xù)下滑就可窺一斑。

從數(shù)字上看，2000～2005年，華茂利潤逐年大幅下滑，從徐立勛接手時的2億元，持續(xù)下滑到2005年首次出現(xiàn)虧損，而同期的中國經(jīng)濟卻在入世的拉動下持續(xù)高漲，企業(yè)景氣指數(shù)也連年攀升。“我們用了整整6年的大好時光檢修華茂這部機器?！毙炝追Q。

“這其中也有一部分外部因素。”徐立勛表示，2001年，教育部門突然推出一個旨在為學生減負的新政策，把學具用品從全中國教育系統(tǒng)的采購目錄中取消了，這使得華茂的主營業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。

“但是，市場總是千變?nèi)f化的，政策的改變其實不足以解釋華茂長達6年的持續(xù)下滑?！痹谛炝籽壑?，持續(xù)下滑的根本原因是華茂要轉(zhuǎn)型，這是轉(zhuǎn)型必須付出的代價?！叭A茂的轉(zhuǎn)型是遲早的事，早轉(zhuǎn)比晚轉(zhuǎn)好，只是由于我的接班，把轉(zhuǎn)型提前了。”

實際上，徐立勛只有轉(zhuǎn)型這一條路可走?！拔倚枰p裝上陣，專注于新的增長點，找到好產(chǎn)品、好市場，最終給華茂帶來巨大收益才能證明自己。”

“產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式的升級，首先是人的升級、團隊的升級和思想的升級?！痹谛炝卓磥恚瑔螐捏w制內(nèi)去推動轉(zhuǎn)型是不夠的，“真正的變革需要內(nèi)、外并重地推動。”

“我很‘懶，不愿意應酬，喜歡把任何事情簡單化?！毙炝仔ρ宰约簶O不適應公司繁雜的日常事務(wù)處理。“相比于父親集權(quán)式的管理，我更追求簡化、扁平化，喜歡授權(quán)，追求團隊協(xié)同，講究用制度去管理企業(yè)，強調(diào)總裁也要服從于制度?！?/p>

“所以我首先就在公司推動了公司體制和組織結(jié)構(gòu)變革?！毙炝渍f他需要把自己解放出來，去做自己應該做的事，而不是處理煩瑣的公司事務(wù)。

“我很清楚當時的公司組織架構(gòu)并不適合未來的管理，所以一上來就著手這件事，我們一口氣成立了十幾家子公司，在集團與子公司之間用資本紐帶連接了起來?！毙炝子昧?年的時間將華茂從實業(yè)型公司的架構(gòu)調(diào)整為投資型公司的架構(gòu)，集團總部轉(zhuǎn)型為投資控股公司，只負責投資，將各個業(yè)務(wù)板塊分別成立子公司，獨立運營、自負盈虧。

完成了公司體制和組織變革后，徐立勛踏實了很多?！斑@意味著華茂的下滑變成了可控的下滑，只要觸及底線，就可以斷然切掉失血多的子公司?！?/p>

“簡單地說，我把自己解放出來了。”徐立勛笑道，調(diào)整后的組織架構(gòu)是最適合他“自由”個性的架構(gòu)。正如他所言，在記者采訪徐立勛的近4個小時時間里，他的電話幾乎沒有響起過，更沒有任何下屬來找過他?！斑@很正常，每一位員工都必須承擔自己的責任。”

無論如何，徐立勛騰出了精力專注于新團隊、新業(yè)務(wù)的構(gòu)建?！芭c此同時，我始終在尋找短線機會，我要找到真正屬于我的機遇和爆發(fā)點，只有這樣才可以向大家證明我的能力，才能得到大家的信服。”

從2006年開始，徐立勛的能力開始得到一步步的驗證。這位經(jīng)受住風雨的接班人以極富前瞻性的組合拳，打造了一條有華茂特色的產(chǎn)、學、研聯(lián)動發(fā)展的教育高端產(chǎn)業(yè)鏈。

增資寧波華茂外國語學校，投資寧波銀行，推行“制度大于總裁”的管理理念，出臺“三三一”發(fā)展規(guī)劃綱要，投資智能化程度更高的教學設(shè)備，投資18億元建設(shè)“東錢湖國際教育論壇”， 這一系列漂亮的“組合拳”，令華茂內(nèi)外對這位年輕的二代領(lǐng)導者刮目相看。

而在辦學上，華茂在辦學之初就提出了“承認差異，提供選擇，開發(fā)潛能，多元發(fā)展”的辦學理念，形成了自己獨特的辦學模式和辦學特色。

“我們建立了家長委員會，目的是讓家長來共同管理學校，參與學校決策，實現(xiàn)開放式辦學?！彼f，辦學目的何在，是學校能否生存的關(guān)鍵所在。華茂一直所想的，是如何更好地培養(yǎng)具有社會責任、國際視野、家國情懷，能主動適應和引領(lǐng)社會發(fā)展的一代新人。

從父親手中接過權(quán)杖10余年以來，徐立勛已學會低調(diào)、務(wù)實地學習和工作，并努力用自己的商業(yè)智慧創(chuàng)造新的商業(yè)價值，他對華茂的未來規(guī)劃有著清醒的認知。

“華茂的戰(zhàn)略規(guī)劃總體可以歸納為三線，即打造長線、中線、短線3條產(chǎn)業(yè)鏈?！毙炝捉榻B道，第一是以4所學校為核心的教育事業(yè)作為長線，作為華茂品牌和華茂的影響力，要進行持之以恒的規(guī)劃，即使是公益事業(yè)，包括免費向社會開放的華茂美術(shù)館等，也要長期耕耘下去；第二是現(xiàn)有的教育裝備、新型的新材料等產(chǎn)業(yè)，是要力保的中線產(chǎn)業(yè)，是穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和利潤來源；第三是金融投資類的短線產(chǎn)業(yè)，為集團提供活躍的現(xiàn)金流。

除此之外，徐立勛還在打造綜合金融平臺，在泛金融行業(yè)當中布局，并在養(yǎng)老、新材料、大健康、生物醫(yī)藥、移動互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域進行股權(quán)投資。

“在華茂的幾次轉(zhuǎn)型中，目標始終圍繞一點，那就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要有利于回報教育。”盡管目前華茂的產(chǎn)業(yè)布局多元化，但在徐立勛看來，教育依然永遠是華茂的根本。

百年華茂的基石

“傳承并不容易，更何況想做百年企業(yè)?！睂τ凇鞍倌耆A茂”的愿景，徐萬茂和徐立勛深知任重道遠。“所以我們必須要有一個基石來作為保障。”

徐立勛所說的基石，就是華茂永不上市的共識和《徐氏家族共同協(xié)議》。

作為“骨灰級”企業(yè)，華茂完全有機會上市，但企業(yè)內(nèi)部早已形成一個共識——永遠不上市。

“達成這個共識的原因是多方面的，但歸根結(jié)底是由華茂追求‘永續(xù)經(jīng)營的目標所決定的?！痹谛炝卓磥恚皟?yōu)秀的企業(yè)未必一定要上市，不上市的企業(yè)照樣能夠基業(yè)長青，得到社會的尊重。而且，家族企業(yè)存活時間可以更長，日本最古老的家族企業(yè)金剛組已經(jīng)有1000多年的歷史，究其原因，是因為家族企業(yè)這種體制比上市公司更有利于企業(yè)文化的傳承。”

除了“永不上市”的共識，華茂更引人注目的是《徐氏家族共同協(xié)議》。這份被認為是中國第一份家族協(xié)議的文件，為“百年華茂”的延續(xù)提供了最為可靠的保障。

這份2008年由徐萬茂和兒子徐立勛以及徐氏家族成員共同簽訂的《徐氏家族共同協(xié)議》，對家族財富的分配等方方面面進行了詳盡的思考。其中關(guān)于“分家不分產(chǎn)”的約定、華茂的財富屬于社會、徐氏家族僅僅是財富的保管者和經(jīng)營者的宣告，更是一位教育企業(yè)家在思考企業(yè)發(fā)展和家族責任之后，鄭重簽下的百年承諾。

在《徐氏家族共同協(xié)議》中，強調(diào)了重要的一點，就是如果企業(yè)遇到不可抗力，徐氏家族將把清算的全部資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給寧波華茂外國語學校，以表示徐氏家族對教育的最后貢獻?！斑@一約定就是為了保障華茂的百年傳承大計，以此教育更多的企業(yè)接班者們。”徐立勛這樣闡釋。

除此之外，《徐氏家族共同協(xié)議》還對家族成員財富的管理進行了解讀，并確定成立信托基金管理家族成員在華茂的股權(quán)。其中，徐萬茂占近80%，徐立勛及其3個姐姐以及其他家族成員合計只占10%左右，協(xié)議確立了“分家不分產(chǎn)”的原則，保證了徐萬茂80%股權(quán)永遠不會被子孫分掉，家族成員擁有紅利分配權(quán)，每年都會給每個家庭分紅。這種機制一方面保證了家族成員幾代人衣食無憂，另一方面從根本上解決了家族財產(chǎn)傳承的紛爭問題，還有企業(yè)經(jīng)過數(shù)代傳承之后，由于股權(quán)過度分散而導致控制權(quán)喪失的問題。

除此之外，這份協(xié)議還確立了長子、長孫繼承制，甚至涵蓋了企業(yè)出現(xiàn)風險、破產(chǎn)情況時，剩余財產(chǎn)的分配方式。

“簽訂協(xié)議的出發(fā)點，主要是不愿因為家族財產(chǎn)的問題使家庭不合?！毙炝妆硎?，一方面，他不希望因為股權(quán)的原因，讓至親的人互生嫌隙；另一方面，中國歷史上很多王朝也好，家族也罷，潰敗的原因大多是從內(nèi)部紛爭開始，而紛爭的核心就是對權(quán)利的爭奪。“我父親擁有80%的股權(quán)，在二代手上稀釋一次，第三代再稀釋一次，代代稀釋之后的股權(quán)還可以留下多少？與其這樣還不如把股權(quán)集中，放到一個信托基金會當中，福蔭子孫、回饋社會。”

作為家族企業(yè)的傳承者，對于自己的定位，徐立勛有著很清晰的認識。在他看來，“企業(yè)不是屬于誰的，是屬于社會的。我們只是在這個企業(yè)平臺上為社會打工而已，我們要解決就業(yè)，要創(chuàng)造稅收，要促進消費。想明白了這一點，做企業(yè)的心態(tài)就會輕松很多”。

在解決了家族企業(yè)財富的傳承問題之后，徐立勛第二個思考的方向，就是關(guān)于家族文化傳承，他要培養(yǎng)下一代的財富觀、獨立精神、創(chuàng)新和家族治理的能力。

關(guān)于接班人，徐立勛笑道：“不用操心，我兒子自己都考慮好了，他把自己的未來規(guī)劃得很好，已經(jīng)把讀大學、讀碩士，差不多十幾年的時間規(guī)劃都已經(jīng)做好了?！?/p>

徐立勛其子今年13歲，有一個遠大的夢想，他也想做有助于推動中國教育文化發(fā)展的事?？梢?， 教育事業(yè)已經(jīng)在其家族中植根發(fā)芽，這就是在徐氏家族的理念下熏陶和培養(yǎng)出來的未來家族接班人?！爸劣谡f他選擇什么專業(yè)是他自己的事情，我也不去關(guān)心。”徐立勛笑道。

做社會的造福者

“財富源于社會，最有意義的是回報社會?！毙炝渍f，“父親曾多次強調(diào)，作為企業(yè)的經(jīng)營者，必須明白自己只是社會財富的保管員。”

1993年，華茂首次向國家教育部直屬的6所師范院校捐資120萬元，掀開了華茂投身公益、反哺社會的序幕。10多年來，華茂累計捐款已達1.3億多元。

2009年，華茂成立了專門的民非組織“華茂教育基金會”，累計助學3290人次。2013年起，每年開展“華茂·彩虹計劃”系列公益活動，致力于為城鄉(xiāng)學子搭建一個 “互學共享、共行成長”的愛心平臺，開啟了華茂以更專業(yè)化、更系統(tǒng)化的方式關(guān)注留守兒童成長、履行社會責任的新篇章。“時代不同了，做公益的方法也需要與時俱進。”徐立勛說。

對于華茂公益理念的傳承與發(fā)揚，徐立勛向來身體力行。“我希望‘華茂·彩虹計劃是一粒公益的種子，把公益的理念傳遞給身邊的人，繼而帶動一個群體?！?/p>

“我父親創(chuàng)造了有華茂特色的‘產(chǎn)學研教育產(chǎn)業(yè)鏈，這在寧波甚至在全國都是獨一無二的，但華茂的發(fā)展之路并沒有可供參考的范本，我們的每一步都是在摸索中謹慎前行，東錢湖國際教育論壇就是目前乃至未來華茂探索的一條新路徑。”徐立勛說。

東錢湖國際教育論壇，是一個可以提供中西方“大教育”溝通交流的國際平臺。教育論壇項目緊緊圍繞教育、文化、藝術(shù)這一主題，建成后將成為國內(nèi)外大型教育文化論壇的舉辦地、教育裝備技術(shù)交流平臺和國際先進教育思想的集聚地。

定位于教育和文化為主題的國際教育論壇，已于2010年破土動工，核心功能設(shè)施包括論壇會議中心、藝術(shù)教育博物館和五星級會議酒店等。“論壇借鑒博鰲論壇的運行模式，由集聚思想入手，有效地整合教育和文化資源，進而帶動休閑度假及觀光旅游業(yè)等各種周邊產(chǎn)業(yè)的共同發(fā)展，力圖使寧波成為國內(nèi)外大型教育文化論壇的舉辦地?！?/p>

“‘教育是立業(yè)之本表述了華茂的事業(yè)理想，也是華茂40年來自主探索出的適合于華茂發(fā)展的產(chǎn)業(yè)定位?！毙炝妆硎?，無論華茂的業(yè)務(wù)如何發(fā)展，都始終以“教育”為核心，“這是父親和我，也必將是未來徐氏家族的核心?！?/p>