創(chuàng)業(yè)是反人性的 要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣生活

劉偉俊

趣學(xué)車剛成立時，沒有產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)團隊，也沒有UI設(shè)計師。為了APP1.0版本上線，我們借用了兄弟公司的平面設(shè)計師為我們手繪“交互圖”。連續(xù)5天，每天加班到后半夜。

到最后一天凌晨兩點半的時候，他對我說： “劉老木，要不是看你像狗一樣地趴在地板帶著我干活，老子早就不干了。不過，現(xiàn)在我必須走了，因為我老婆已經(jīng)進產(chǎn)房了。”

創(chuàng)業(yè)初期，從0到1，CEO必須干得像一條狗一樣，才能有機會忽悠幾個牽狗的人跟著你干。我原本以為只需要做一段時間狗就可以了，沒想到如今公司都快1.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒有傳說中當上CEO走上人生巔峰的感覺。但是轉(zhuǎn)身看看，我身邊的核心團隊個個都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。

趣學(xué)車流傳著一個古老的觀點：創(chuàng)業(yè)是反人性的，要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣去生活。

李開復(fù)說過，創(chuàng)業(yè)公司的CEO應(yīng)該有90%的時間花在下面三件事情上：引領(lǐng)公司的文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強大。

作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)5年的個體戶，總結(jié)過往踩過的大大小小的坑，我認為創(chuàng)業(yè)公司CEO必須要懂得五個“搞”：搞人、搞錢、搞戰(zhàn)略、搞文化價值觀、搞免費PR。

優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展的三個階段：從黑幫到公司再到寡頭

戰(zhàn)略的核心不僅是戰(zhàn)，更應(yīng)該是略。CEO要學(xué)會抓重點工作，才能形成有效的“戰(zhàn)”和“略”。無論戰(zhàn)略多么清晰，前方每一場戰(zhàn)斗都是泥濘的。

認清發(fā)展階段

拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展都是耍流氓。優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展是有階段性的，大致可以分為三個階段：從黑幫到公司再到寡頭。

初級階段的勝利是個人英雄主義的勝利，中級階段的勝利是集體智慧的勝利，高級階段的勝利是哲學(xué)上的勝利。

最早的時候我們是業(yè)務(wù)驅(qū)動，后來是運營驅(qū)動，品牌、法務(wù)和財務(wù)驅(qū)動，最后是產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動。如果不能正確認識每個階段的重點，很可能因為戰(zhàn)略重點選擇失誤而成千古恨。

比如，我發(fā)現(xiàn)很多初創(chuàng)公司沖上來不管三七二十一就做APP。業(yè)務(wù)簡單到明明微信服務(wù)號可以解決，為什么還要趕時髦做APP？效果都一樣，但微信服務(wù)號的成本只有APP開發(fā)成本的十分之一。

更糟糕的是，如果你費了很大勁做出的APP并不是用戶想要的，這就傻眼了，因為試錯、改錯的成本非常高。所以，一定要認清自己公司所處的具體發(fā)展階段，隨著階段轉(zhuǎn)移工作重心。

趣學(xué)車的業(yè)務(wù)模式跟線下體驗緊密結(jié)合，剛開始為了快速跑通業(yè)務(wù)模式，沒有建立自己的技術(shù)團隊，而是利用外包開發(fā)APP。最早的1.0版都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，因為實在太丑了。

但正是因為有了那個奇丑無比的1.0版本，才有了后來的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅持，先解決“有沒有”，再解決“好不好”。到了現(xiàn)在，我們的APP絕對是互聯(lián)網(wǎng)駕培行業(yè)NO.1 。

相反，如果趣學(xué)車剛開始把自己定義為技術(shù)驅(qū)動型公司，把精力放在搭建技術(shù)團隊、開發(fā)APP上，那我們早死了。所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展，都是“耍流氓”。

創(chuàng)業(yè)初期，節(jié)奏感很重要

剛開始的時候我們堅持“三慢一快”的打法：實驗階段發(fā)展用戶要慢.初創(chuàng)階段核心團隊股權(quán)分配要慢，用錢要慢，但是產(chǎn)品迭代速度要快。

發(fā)展用戶要慢。實驗階段，商業(yè)模式還未被完全證明，團隊的惟一目標是跑出可行的模式，如果此時盲目大力發(fā)展用戶，服務(wù)能力跟不上，是非常危險的。我們一個競爭對手一沖上來就做大額補貼，但其實線下服務(wù)體系還沒準備好，一下來了幾千單，結(jié)果只有200人得到服務(wù)，因此爆單。爆單以后，口碑和品牌就很難再建立了。

股權(quán)分配要慢。很多創(chuàng)始人喜歡還沒開始干就分股權(quán)。作為CEO，要考慮企業(yè)的中長期發(fā)展，你要問自己“這到底是一家什么樣的公司？”是業(yè)務(wù)驅(qū)動、運營驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動還是品牌驅(qū)動？不同階段核心驅(qū)動力是否會變化？如何通過合理的股權(quán)分配確保企業(yè)長期的良性發(fā)展？

如果趣學(xué)車一開始就把股份分了，事情發(fā)展多半會是這樣：剛開始我們認為自己絕對是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動型的互聯(lián)網(wǎng)公司，于是技術(shù)產(chǎn)品人員分到90%的期權(quán);后來發(fā)現(xiàn)這個階段不是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動而是業(yè)務(wù)驅(qū)動，這時只剩下10%了，業(yè)務(wù)人員會認為“90%利潤是我們搞的，憑什么只有10%的期權(quán)是我們的”，這肯定就干不下去了。

再往后發(fā)現(xiàn)，其實是品牌運營驅(qū)動，這個階段又該怎么分？再后面我們要并購駕校了，就會有財務(wù)、法務(wù)驅(qū)動的階段，但是可能已經(jīng)沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。

用錢要慢。有些員工一碰到問題就說用錢來解決，我聽了頭就大：都用錢解決了，要我們干嘛？

201 7年我們開年會，負責(zé)人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬，我說不行，太貴了。找來便宜的效果又特別差，我也不滿意。他們問我“便宜和效果，你到底要什么？”我說我都要。最后，他們還是找到了一個只要一萬塊錢，效果又很好的場地。

所以，用錢一定要慢，剛開始的時候，每一筆超過2000元的支出我都要發(fā)抖一下。

產(chǎn)品迭代速度一定要快。迭代是為了給用戶提供更好的服務(wù)，提高運營效率，是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，是活力的體現(xiàn)。

抓住管理紅利

何為管理紅利？我認為，管理團隊就是通過犯錯后達成共識，并形成共享假設(shè)的過程。

為什么創(chuàng)業(yè)初期一定要抓住管理紅利？因為創(chuàng)業(yè)初期犯錯誤的機會特別多，而且犯的錯誤大多是小錯誤，用小錯誤形成集體共識的成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨了。初創(chuàng)階段就是不停犯錯誤，犯錯之后才有共識。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于多方面，其中很重要的一個來源是“精湛的技能”。如果企業(yè)的技能源自邊學(xué)邊干的發(fā)展經(jīng)歷，源自員工之間熟練的協(xié)作，植根于眾人的齊心協(xié)力，那么這些技能就可以成就持續(xù)的競爭優(yōu)勢。通過工作與學(xué)習(xí)的互相作用，將會實現(xiàn)個人、組織、企業(yè)核心競爭力的不斷升級。

反之，如果企業(yè)的技能是基于常識性的科學(xué)原理或者競爭對手都可以買到的培訓(xùn)課程，這種技能就不能成為持續(xù)性的優(yōu)勢。所以，抓住管理紅利是提高企業(yè)壁壘的快速通道。

讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘

創(chuàng)業(yè)初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內(nèi)耗，快速調(diào)整、快速試錯迭代，CEO一個人拍板非常重要。利不可獨，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的.但在做一些重大決策的時候，應(yīng)該聽大多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己一個人做決定。

但是，公司到一兩百人的時候就需要集體的智慧，這時候很多員工還是習(xí)慣把大量信息只跟CEO溝通，CEO需要做出的轉(zhuǎn)變是“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們必須擁有可以平行溝通的能力。”如果公司永遠是個人英雄主義，企業(yè)無法做大做強，最終還會死在個人英雄主義上。

創(chuàng)業(yè)像長跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點

什么是組織文化？組織文化是一群人的共享假設(shè)，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現(xiàn)出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統(tǒng)一、持續(xù)的表現(xiàn)。

很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實文化對一個團隊來說，其意義如同人格或性格之于人。正如我們的人格或性格，指導(dǎo)并約束著我們的行為一樣，組織文化也同樣指導(dǎo)并約束著一個團隊的行為。

我們往往可以看到行為的結(jié)果，但是我們不能看到導(dǎo)致某特定行為背后的驅(qū)動力。用企業(yè)文化統(tǒng)一思想，相當于統(tǒng)一行為背后的驅(qū)動力，這是效率最高的方法。

企業(yè)共同的信念叫企業(yè)價值觀，價值觀是組織文化的一部分。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為陽，組織文化為陰，陰陽調(diào)和生息。

所有企業(yè)都重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但卻有很多企業(yè)不重視組織文化。缺少組織文化的企業(yè)，就像是只有一條腿的運動員。他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑，卻不能參加馬拉松。創(chuàng)業(yè)更像是長跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點。

讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗

騰訊文化像書生，阿里文化像土匪。像趣學(xué)車這樣的勞動力密集型，分布式管理的互聯(lián)網(wǎng)駕校，任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，技術(shù)和運營需要書生文化，線下地推鐵軍又需要土匪文化。

于是，我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。但想讓學(xué)霸與學(xué)渣發(fā)自內(nèi)心相互欣賞，彼此成就，是一件非常有挑戰(zhàn)的事。

舉個例子：我們產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴基本畢業(yè)于復(fù)旦、武大、南開、哈工大等名校的學(xué)霸，而銷售部幾乎都畢業(yè)于三本大學(xué)的分校，我們內(nèi)部稱之為3.5本大學(xué)。剛開始他們都認為對方是傻子，銷售部說： “這些搞技術(shù)的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3點了居然都還沒有做出來，還要他們干什么？”

而技術(shù)部會說： “這些做銷售的提的需求都千奇百怪，難以理解?！彼麄冎g的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。

銷售部開了幾次內(nèi)部述職大會，主要是業(yè)績匯報，跟產(chǎn)品技術(shù)部沒有關(guān)系，但我決定讓產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴旁聽銷售部的述職大會。產(chǎn)品技術(shù)部的同事慢慢了解這幫二三線城市的年輕人每天在最原始的商業(yè)環(huán)境當中是如何克服種種困難，用最小的成本獲客的。

他們了解了一個銷售員如何在七個月內(nèi)為公司創(chuàng)造268萬元的業(yè)績，一線團隊發(fā)傳單被保安抓起來，貼海報的時候為了躲保安藏在垃圾桶里……諸如此類的故事不勝枚舉，他們覺得特別心酸。

等到技術(shù)部的小伙伴發(fā)表演講的時候，聲音都在顫抖。銷售部晚上1 2點開完會，產(chǎn)品技術(shù)團隊內(nèi)部開會到凌晨3點，他們達成共識： “我們不能再讓線下的兄弟們用發(fā)霉的殺豬刀打野豬了（那時趣學(xué)車新版App還沒上線），我們要給他們做槍做炮！”我把產(chǎn)品技術(shù)部凌晨3點開會的視頻發(fā)在銷售部群里，還會時不時把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

CEO就是應(yīng)該傳遞善意，激發(fā)他人的善意和潛能。我給自己定義就是“學(xué)霸中的學(xué)渣，學(xué)渣中的學(xué)霸”，這樣我就有一種天然的優(yōu)勢，把大家聯(lián)合在一起。

八維空間打敗競爭對手，才是公司的最高戰(zhàn)略

什么是公司最高戰(zhàn)略？什么叫八維空間打敗競爭對手？不是等競爭對手公司死了，我們還活著，而是競爭對手人死了，我們還活著。所以，我認為創(chuàng)業(yè)最重要的還是要擁有勞動人民的身體。

我們把印度瑜伽和中國功夫結(jié)合在一起發(fā)明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操;員工每個月至少進行四次有氧運動，每次一個小時，直接KPI考核。

讓大家身體好、活得久，就是我們的最高戰(zhàn)略。如果大家為了創(chuàng)業(yè)把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，創(chuàng)業(yè)還有什么意義？創(chuàng)業(yè)這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著看成敗很重要。

要形成部門文化

川普曾經(jīng)用一句話俘獲了60%的美國中產(chǎn)階級——聯(lián)邦政府的法律應(yīng)該每加一條就得減掉一條。同理，如果一個公司的制度只增不減，也非常糟糕。但是創(chuàng)業(yè)公司要把制度梳理清楚又很難，每個部門都有自己的流程、制度，所以我認為，每個部門的主要業(yè)務(wù)和主要目標必須用一兩句話說清楚，讓所有部門員工達成共識。

比如，我們每個部門都有自己的文化和口號，跟大家分享其中的幾個：

財務(wù)部“世界上99%的事情都要靠錢來解決，那剩下的1%呢？要靠更多的錢來解決”，所以財務(wù)部要把控好公司花的每一分錢。法務(wù)部“兄弟們大膽干，屁股我來擦”，表明法務(wù)部不是一個風(fēng)險控制部門。

如果法務(wù)部只是提示風(fēng)險是沒有用的，法務(wù)部需要在守住紅線的情況下，盡力支持甚至推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。產(chǎn)品部“用戶爽才是真的爽”，意味著產(chǎn)品部一切以滿足用戶需求為目標的原則。

戰(zhàn)爭文化、鐵軍文化與背后的家文化

趣學(xué)車在大部分城市都沒有獨立辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯(lián)絡(luò)點”，看著簡陋貧窮，但卻充滿戰(zhàn)斗氣息。

我們有個員工王東衛(wèi)，他以前在阿里巴巴干了8年，當時有個大佬創(chuàng)業(yè)給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州，看到聯(lián)絡(luò)點之后他哭了，他說： “我進阿里巴巴的時候就是這個樣子，簡陋但并不簡單，我現(xiàn)在三十多歲了，但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺，所以我選擇趣學(xué)車?！?/p>

戰(zhàn)爭文化、鐵軍文化是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的根本動力，但這背后還要有“家文化”。家文化是指讓每一個員工背后的家，都能支持我們創(chuàng)業(yè)。為什么要有家文化？因為家人的理解和支持是每一個創(chuàng)業(yè)者最重要的后盾力量。

我們有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。家屬可以說員工十句壞話，員工說家屬十句好話。你一言我一語，很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個，于是就原諒他了。

干成是最大的公平，一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法，華為有基本法，創(chuàng)業(yè)公司也要有大法原則。在一個有共識的大法原則下創(chuàng)業(yè)，才能解決沖突矛盾，幫助初創(chuàng)公司做選擇。

之前我們公司有個創(chuàng)始員工，因為觸犯了公約紅線，被辭退了。他曾經(jīng)在北京陪我們度過了初創(chuàng)最困難的時期，但是因為觸犯了底線，沒有拿到第一期期權(quán)。

大家可能覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。我問他為什么？他說，干成、搞大就是最大的公平，以后趣學(xué)車成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借，而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺得他識大體，深謀遠慮有想法。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，一定是結(jié)果、效率為導(dǎo)向，有公平意識，但是不能以公平為導(dǎo)向。不留罵名的創(chuàng)業(yè)者，不是好的創(chuàng)業(yè)者。

愿景、使命、文化價值觀

愿景、使命、文化價值觀不是掛在墻上的標語，而是一個團隊集體相信并且付諸于行動的指南針。

我們的愿景是成為領(lǐng)跑駕培行業(yè)的leading company，這要用5-10年的時間來完成;使命是讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手，這個預(yù)計要用99年來完成;而文化價值觀是夢想、極端、利他、謙卑和擁抱變化，這是為了幫助我們實現(xiàn)愿景和使命而服務(wù)的集體性格。

企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者

必須具備四個要素

吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋;吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才，會被使命和價值觀吸引。

日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經(jīng)指出，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者必須具備的四個要素，我深表認同。而且我認為，不管是傳統(tǒng)企業(yè)家還是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，不管是CEO還是核心團隊，你必須擁有這四個素養(yǎng)：思想深邃如哲學(xué)家，心術(shù)正直如元祿武士，有小俗吏的才干和勞動人民的身體。

核心團隊要有行為公約

我們的核心團隊有一個行為公約，叫“老A公約”;不當最佳辯手，不糾結(jié)自己對和別人錯;不放棄，不抱怨，不怕受委屈;擱置爭議、相互信任、快速執(zhí)行、勇于擔(dān)任責(zé)任;至正至奇止于德，明心明勢敏于行。走正道出奇招，不用世俗的道德觀去評價捆綁他人。

很多人既不滿足現(xiàn)狀，又不愿意做出改變，還不允許團隊改變，最后站在道德制高點上來審視世界。這是死亡三角體，對公司和其個人都傷害極大。

還有兩條紅線：不能在公眾場合失控、失態(tài)、失聯(lián);不能以任何形式傳遞放棄的概念。

公約是我們約定的要共同遵守的行為準則，紅線是不能踩的，踩了直接退出核心團隊。如果核心團隊都不能做到這兩點，憑什么做核心團隊？

從來沒有什么救世主，更沒有所謂的專家

創(chuàng)業(yè)公司在品牌、運營方面很難招到優(yōu)秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是偷懶的行為。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是在完全未知的情況下推出一項全新的服務(wù)或產(chǎn)品，有些跨界的專家，他們原有的打法是很難復(fù)制的。一個人如果對自己過去的專業(yè)經(jīng)驗過分自信，不對過去的打法進行升級，在新的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里就會遇到大麻煩。

我很想告訴一些“磚家”：專業(yè)性知識是用來解決問題的，不是用來評判約束創(chuàng)新的試錯想法的。

不能All ln的外部顧問和專家都是耍流氓。創(chuàng)業(yè)者是24小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業(yè)特長不是做品牌或者運營，但是你對業(yè)務(wù)、對公司戰(zhàn)略、對公司現(xiàn)金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎么給你做品牌定位？

但是我們可以找專家虛心學(xué)習(xí)溝通，學(xué)習(xí)他的思維方式，在思維方式上升級，而不是外包給他做.業(yè)務(wù)一定要自己干。

不能讓CEO一個人跪著活下去，核心團隊要一起all in

在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這就叫做系統(tǒng)良知（與道德無關(guān)），這是一種個體和個體之間形成的無意識認知，是組織發(fā)展的隱形動力。

當管理行為符合系統(tǒng)認知的方向，團隊趨于平衡、和諧;如果不符合方向，系統(tǒng)將自我修正，團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統(tǒng)良知出了問題，團隊中的個體趨向于斷章取義地用一個標準去評判約束他人，自己的那種無拘無束的自由卻是神圣不可侵犯的，這樣就非常危險。

如果只有CEO一個人All in，核心團隊不All in，你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以，要讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

All in是領(lǐng)導(dǎo)力和隱形動力發(fā)揮的前提，必須大家一起All in。