GE去多元化

在其123年的歷程里，通用電氣（GE）已經(jīng)證明了自己很擅長(zhǎng)制造。它發(fā)明了燈泡、電風(fēng)扇和烤面包機(jī)，它是少數(shù)能夠建造核反應(yīng)堆和噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的公司之一。然而，在過(guò)去的20年里，它卻創(chuàng)造了一個(gè)怪物：自己的銀行。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)與華爾街傾頹前，這家銀行正處于自己的巔峰期——躋身美國(guó)第五大銀行?，F(xiàn)在，GE的老板杰弗里·伊梅爾特卻覺(jué)得還是關(guān)閉這家銀行為好。GE與大金融斗爭(zhēng)的最終結(jié)果，真是美國(guó)資本主義的一個(gè)里程碑，也給公司、銀行和監(jiān)管者們上了生動(dòng)的一課。

GE公司從電氣到金融工程的多元化轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)80年代。在《韋爾奇自傳》里，彼時(shí)的GE大老板杰克·韋爾奇回憶道，“我們對(duì)此本沒(méi)有什么偉大的戰(zhàn)略愿景”。純粹是被簡(jiǎn)單易得的利潤(rùn)吸引，然后貪婪地開(kāi)展泰國(guó)汽車貸款業(yè)務(wù)、日本消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)以及美國(guó)國(guó)債業(yè)務(wù)。那時(shí)候，GE金融部門的發(fā)展“幾乎是超現(xiàn)實(shí)的”。韋爾奇2001年退休時(shí)，該部門為GE創(chuàng)造了41%的利潤(rùn)。

這一商業(yè)模式無(wú)異于自殺，災(zāi)難也就是早晚的事。因?yàn)镚E有AAA級(jí)信用評(píng)級(jí)，它可以自由借貸。在金融危機(jī)前，GE就是全美最大的私人發(fā)債機(jī)構(gòu)，資產(chǎn)負(fù)債表幾乎與雷曼兄弟一樣規(guī)模。因?yàn)镚E不是由監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)定的銀行，它被允許以更薄的資本作為杠桿。2008年，債市枯竭。GE不得不依靠緊急政府資金援助，這一慘敗傷及GE的其他業(yè)務(wù)。2008-2009年，GE裁員10%，獎(jiǎng)金下降51%。

自2001年起，伊梅爾特開(kāi)始執(zhí)掌GE，因此要對(duì)如今一團(tuán)糟的局面負(fù)責(zé)。自2008年后，他一直在試圖縮小金融部門，現(xiàn)在他計(jì)劃在2018年完全清理干凈金融板塊業(yè)務(wù)。伊梅爾特的這種緊迫感反映了大型金融機(jī)構(gòu)目前面臨著更加嚴(yán)格的約束，也意味著GE金融部門已經(jīng)掙不到什么錢了。而且，不安的股東們也擔(dān)心公司會(huì)被自家的銀行拖累。

這一計(jì)劃自然是有道理的，但也需要很大的勇氣。處理好整整5000億美元的資產(chǎn)負(fù)債表談何容易。不過(guò)，伊梅爾特的目標(biāo)很明確，他希望最終GE能夠再次全然專注于制造燃?xì)鉁u輪機(jī)及其軟件，而不是投機(jī)貸款。

GE的經(jīng)歷給我們提供了三個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：一是工業(yè)企業(yè)應(yīng)該抵御住金融的誘惑，不要貿(mào)然進(jìn)軍銀行業(yè);二是銀行CEO們是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)一下伊梅爾特的魄力，嘗試著削減成本、摒棄無(wú)用的業(yè)務(wù)單元;三是監(jiān)管部門應(yīng)該為GE的舉動(dòng)歡呼，畢竟這是對(duì)“太大而不能倒”的一種反證。此外，進(jìn)一步監(jiān)督GE的資產(chǎn)負(fù)債處理也很重要。

不管怎樣，從GE痛下決心剔除金融部門的舉動(dòng)來(lái)看，GE仍不愧為走在全世界最前沿的公司。而其這番行動(dòng)能否改善全球金融取決于下一步的進(jìn)展。