關(guān)于拼多多的五大迷思

號稱“4億人都在拼”的社交電商拼多多所呈現(xiàn)的消費(fèi)世界，和2018年全年CPI漲幅超過了2%的中國社會看起來似乎不太一樣。但不少人已經(jīng)相信，拼多多上這些廉價、瑣碎、質(zhì)量不高的商品，代表的是中國消費(fèi)市場上此前不受關(guān)注的基石型需求。

拼多多這家創(chuàng)立至今只有51個月的年輕公司，在老牌電商阿里巴巴和京東面前，做出了自己的差異化：作為一個電商品牌，它不設(shè)購物車、不囤貨、不建物流，其獨(dú)特運(yùn)營思路所創(chuàng)造的業(yè)績，被高盛分析師贊譽(yù)為“全球營收增長最快的互聯(lián)網(wǎng)公司”。

但論及商業(yè)模式、運(yùn)營狀況、盈利空間等“基本面”指標(biāo)，拼多多看似簡單清晰、披露全面，實(shí)則迷霧籠罩、難以捉摸?！兜谝回斀?jīng)》雜志曾于2018年3月及9月，兩次關(guān)注了拼多多所代表的“增長型創(chuàng)業(yè)公司”爆發(fā)現(xiàn)象，以及拼多多模式所依靠的供應(yīng)鏈格局。如今，在拼多多上市將滿一周年之際，我們嘗試拎出這家公司最富爭議的5 個問題，對它的發(fā)展模型做一次更加體系化的研究和思 考。

拼多多的模式比阿里巴巴、京東更先進(jìn)嗎？

想要用一句話概括拼多多的商業(yè)模式，既簡單也不簡單。

在2018年提交的IPO招股書中，拼多多說自己是一家首創(chuàng)了“拼單”網(wǎng)購模式的“新電商”平臺，旨在為買家提供“物美價廉的商品”和“充滿樂趣的互動式購物體驗(yàn)”。

“拼單網(wǎng)購”“物美價廉”“樂趣交易”，這幾個維度的商業(yè)模式，在中國市場已經(jīng)分別被團(tuán)購起家的美團(tuán)點(diǎn)評、以淘寶為核心的阿里巴巴，以及將游戲做成主營收入的騰訊等公司先后跑通。但在拼多多之前，的確還沒有什么產(chǎn)品嘗試過將這三種思路結(jié)合在同一個產(chǎn)品里。

拼多多目前的核心仍舊是電商平臺，這讓外界很難忽視其與阿里巴巴、京東這兩大本土電商之間的比較。特別是在拼多多發(fā)展勢頭喜人之際，阿里巴巴很快就推出了“淘寶特價版”，京東則開始推廣“京東拼購”業(yè)務(wù)，看起來它們都沒有忽視拼多多這個對手。阿里巴巴甚至在披露2019財年（截至2019年3月末）的財報時特意提及，過去一年增長超1億的新消費(fèi)者當(dāng)中，77%來自下沉市場。

51個月大的拼多多如何成長

資料來源：根據(jù)公開資料整理 注：公司上市后市值部分選用當(dāng)月最高值

我們計算了這三家電商2018年在消費(fèi)者規(guī)模、人均GMV、人均電商收入、人均毛利及貨幣化率等指標(biāo)上的變化情況。通過這些數(shù)據(jù)，可以看到幾個相對明顯的向上趨勢：拼多多在特有的“公司早期階段”表現(xiàn)出的成長速度，使公司的廣告收入、人均毛利在一年內(nèi)出現(xiàn)了3至5倍的提升;阿里巴巴作為營銷平臺的發(fā)展勢頭也沒有減弱，在活躍用戶增加的前提下，人均電商收入仍在提升;京東則是在一年內(nèi)擁有了35.3%的新消費(fèi)者，有點(diǎn)打破固有消費(fèi)圈層的意思。

電商平臺一向樂于制造各種營銷節(jié)日，以及大手筆爭相投放電視廣告。我們將人均營銷費(fèi)用定義為平臺的“用戶獲取及留存成本”，從中觀察到曾以運(yùn)營微信群等“低成本流量”出名的拼多多，2018年的這一指標(biāo)也出現(xiàn)了飆 升。

拼多多何時會停止高速增長，最終慢慢變成與阿里巴巴、京東類似的成熟電商，是目前投資者可以持續(xù)觀察的表面命題之一。而想要進(jìn)一步窺探拼多多的本質(zhì)，要直接從拼多多創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官黃崢為公司訂立的“Costco+Disney”這個古怪的對標(biāo)組合上嘗試找答案。

“C2M”的理想值與拼多多的現(xiàn)實(shí)距離有多遠(yuǎn)？

在黃崢早年的個人公眾號文章中，可以找到他對C2M（Cust omerto Manufacturer，消費(fèi)者對工廠）這一模式的思考雛形：

“假設(shè)我們能讓前端消費(fèi)者多一點(diǎn)耐心及和其他人協(xié)調(diào)的愿望，放棄一部分所見即所得、現(xiàn)在馬上要的沖動，那么我們就有機(jī)會利用人和人推薦、人和人之間關(guān)系和興趣的相似點(diǎn)，做人以群分的歸并，把每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求……如果能夠這樣做，那么流通側(cè)線上高度市場化和生產(chǎn)側(cè)剛性計劃的矛盾也就能緩解?！?/p>

——《市場多一點(diǎn)，還是計劃多一點(diǎn)》

2017年9月2日

消費(fèi)者很少會特別在意自己買到的商品是從哪里來的，又是怎么生產(chǎn)出來的，但是作為電商銷售平臺，會沿著商品供應(yīng)鏈朝上游回顧，由近及遠(yuǎn)依次看到經(jīng)銷商、商品SKU、生產(chǎn)廠商、原料供應(yīng)商等多道環(huán)節(jié)，以及連接每個環(huán)節(jié)的物流體系。

銷售平臺預(yù)估消費(fèi)者需求，拿著需求轉(zhuǎn)而去用大訂單來影響上游生產(chǎn)廠商，這是1970至1980年代沃爾瑪就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的事。黃崢認(rèn)真研究過的美國線下平價會員連鎖店Costco和平價電商Jet.com則是在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步改良了SKU（增加差異化商品、提供量販大包裝）、門店模式和付費(fèi)會員制度，并拿出比競爭對手更低的價格，其本質(zhì)仍是考驗(yàn)對供應(yīng)鏈的把控能力。

拼多多稱自己是進(jìn)一步在消費(fèi)者端做出改良：通過移動互聯(lián)網(wǎng)和所謂的“分布式AI”，以群組而非個體來預(yù)測消費(fèi)者需求;相應(yīng)交付給上游的生產(chǎn)需求（訂單量）可能更小，但更為精準(zhǔn)。

《第一財經(jīng)》雜志在此前對于生產(chǎn)企業(yè)及經(jīng)銷商的采訪中，發(fā)現(xiàn)這一“C2M”模型看似邏輯簡單，真正落地卻并不容易。最大的難點(diǎn)在于，由電商平臺收集的訂單需求與廠家實(shí)際生產(chǎn)能力及生產(chǎn)周期之間的不匹配。事實(shí)上，現(xiàn)階段直接適用C2M模式做生產(chǎn)改造的品類仍相當(dāng)有限。

目前比較適應(yīng)拼多多平臺訂單風(fēng)格的生產(chǎn)廠商，大多主打“爆款”思路—集中對付少量SKU，可降低生產(chǎn)難度，縮短生產(chǎn)周期。但是要應(yīng)付爆款，也意味著工廠絕不可能在收到“10萬+”訂單的那一刻，才開始從容備料生產(chǎn)。

工廠端始終需要在商品信息上線之前就對訂單量做出預(yù)測，提前采購原料并開工。生產(chǎn)線規(guī)模越小，越要打出提前量，否則面對拼多多規(guī)定的“48小時發(fā)貨”就會出現(xiàn)違約風(fēng)險。與之相對比，阿里巴巴電商平臺發(fā)布的預(yù)售商品，發(fā)貨期限可以達(dá)到30天。

拼多多存在著大量由低價所觸發(fā)的沖動型消費(fèi)訂單，這部分通常屬于合理規(guī)模預(yù)測之外的“額外需求”，也是最難被廠商們預(yù)測的部分。為了應(yīng)對這部分不確定程度極高的額外需求，工廠仍要投入大量臨時的原料采購、人力及物流成本。這類問題，在沃爾瑪時代也曾發(fā)生過—廠家實(shí)在完不成沃爾瑪?shù)挠唵?，將圖紙交給競爭對手，共同加班生產(chǎn)。

能很好適應(yīng)需求波動、反應(yīng)速度快的生產(chǎn)廠商，往往是將原料端也緊緊握在手中的某一類企業(yè)。比如拼多多“新品牌計劃”中重點(diǎn)介紹的紙巾廠商可心柔、陶瓷廠商松發(fā)，都是在紙漿、陶土等原材料上擁有采購優(yōu)勢的企業(yè)。

另一個可能性，是本身已經(jīng)有大量庫存尾貨的經(jīng)銷商，同樣適應(yīng)拼多多的低價爆款模式。但這種甩尾貨的做法與拼多多構(gòu)想的“按需生產(chǎn)”更加背道而馳了。

C2M的魅力，在于滿足消費(fèi)者端提出的個性化、定制化以及需要快速響應(yīng)的訂單任務(wù)。這類訂單的特征，顯然并不完全等同于拼團(tuán)模式所形成的爆款，它更傾向于“多款少量”的商品運(yùn)營思路。真正的C2M供應(yīng)鏈，講求的是張弛有度、機(jī)動靈活，而拼多多作為社交電商所能實(shí)現(xiàn)的訂單裂變式增長，在制造各種爆款商品的同時，事實(shí)上卻讓背后的整條生產(chǎn)供應(yīng)鏈都變得更加緊繃。換個角度看，那些分散的中小規(guī)模供應(yīng)商其實(shí)并不具備一口吞下“10萬+”訂單的交付能力。

拼農(nóng)貨這個“最佳C2M案例”真的所向披靡嗎？

拼多多在其發(fā)展歷史上，是由兩家公司合并而來，其中一家就是黃崢早期主導(dǎo)的生鮮電商“拼好貨”。在2015年對《新經(jīng)濟(jì)100人》介紹“拼好貨”的思路時，黃崢就計算過利用需求預(yù)測，做到水果“現(xiàn)摘現(xiàn)賣”的可能性——

“用戶下訂單的時候，水果正在從產(chǎn)區(qū)到倉庫的路上。運(yùn)水果的汽車停在倉庫前，這頭卸貨，那頭就分解包裝，五六個小時后水果分揀配送出去，基本是次日達(dá)。從理論上來說，我希望的是水果永遠(yuǎn)在路上，不需入庫?！?/p>

拼多多、阿里巴巴和京東的2018年

數(shù)據(jù)來源：拼多多、阿里巴巴及京東2018年財報

從田間直采到完成C端訂單配送，黃崢規(guī)劃的這條鏈路簡短高效。在“拼好貨”時代他就不太追求送到消費(fèi)者手上的是“完美的水果”，而是總量大、便宜、更新鮮的“70分水果”。

拼多多在2019 年3月發(fā)布的扶貧助農(nóng)年報顯示，2018年度該平臺農(nóng)產(chǎn)品及農(nóng)副產(chǎn)品訂單總額達(dá)653億元;對應(yīng)于平臺全年整體4716億元的GMV，農(nóng)貨銷售額占比達(dá)到13.85%;全年拼多多共計扶持了13款銷售過百萬單的農(nóng)貨單品和超過60 0款銷量超過10萬單的爆款農(nóng)貨。

生鮮農(nóng)貨符合上文提到的一系列對C2M供應(yīng)鏈的能力要求：產(chǎn)量大致可預(yù)測、批量采購價格低廉、原料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)合為一體?？雌饋?，農(nóng)貨確實(shí)是拼多多最為成功的C2M案例。

但是，農(nóng)貨C2M最大的挑戰(zhàn)在于物流環(huán)節(jié)。目前，中國的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)依舊以一線城市和干線物流為發(fā)展重點(diǎn)，對于廣袤的低線城市乃至鄉(xiāng)村地區(qū)，覆蓋度仍是不夠的。在這些地區(qū)，“70分水果”的新鮮度，很可能因?yàn)槲锪髟蚶^續(xù)降為“不合格水果”。

沃爾瑪和Costco為保證采購的SKU及時入庫，都會采用自營物流的模式;Costco還將門店與倉儲做了結(jié)合，以進(jìn)一步提升物流環(huán)節(jié)的效率。在國內(nèi)，B2B生鮮電商美菜網(wǎng)“預(yù)測需求—集中采購”的思路與拼多多類似，但美菜的模式是以自營為基礎(chǔ)對生鮮菜品大量預(yù)采購（后期也開始引入第三方的生鮮供應(yīng)商，發(fā)展平臺模式），同時自建物流服務(wù)。拼多多則始終沿用包括菜鳥在內(nèi)的第三方物流服務(wù)，對該環(huán)節(jié)的把控能力較弱。自2017年年底起，圍繞生鮮農(nóng)貨這一核心品類的C2M模式，拼多多增添了“扶貧助農(nóng)”的公益色彩。這類項(xiàng)目多由拼多多與有農(nóng)產(chǎn)品資源的地方政府合作發(fā)起，物流企業(yè)、經(jīng)銷商共同參與，試圖形成幾方參與者多贏的局面。

拼多多強(qiáng)調(diào)的C2M在沃爾瑪時代就有實(shí)踐

資料來源：根據(jù)公開資料整理

今年4月，拼多多在云南保山推出它的首個“多多農(nóng)園”項(xiàng)目。云南是中國的咖啡主要產(chǎn)區(qū)，但由于種植量及產(chǎn)量不穩(wěn)定，以及采摘處理過程粗放等原因，收購價格常年難以提升。拼多多的扶貧項(xiàng)目宣稱將為農(nóng)戶提供選地、選種、精細(xì)加工、多種經(jīng)濟(jì)作物套種等更多上游服務(wù)，另一方面發(fā)動平臺上的咖啡品牌商家，以溢價全額收購貧困戶的咖啡豆庫存。

但是，回溯從栽樹、采摘到深加工，再到成為受消費(fèi)者認(rèn)可的高品質(zhì)咖啡豆品牌—咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售鏈條，涉及多道工序且需要很長的周期，并不太符合黃崢為生鮮農(nóng)貨歸納的“采摘-銷售-次日達(dá)”這樣的“短鏈條”。對農(nóng)戶的溢價包銷承諾，也有可能助長他們的懶人思維，對產(chǎn)品質(zhì)量降低責(zé)任心。完成精細(xì)加工的咖啡豆，贏得市場口碑、建立品牌感的過程，開始階段往往只會屬于某種小眾市場口味，而這種精品思路與拼多多一貫的“爆款”成功法則，又是一種天然的對立。

拼多多和迪士尼能扯上多大關(guān)系？

Costco之外，拼多多公開提到的另一個對標(biāo)案例是“迪士尼”。

很多消費(fèi)者不僅是被拼多多的性價比所吸引，更是被它看似雜亂、缺乏審美，實(shí)則精細(xì)運(yùn)營的產(chǎn)品界面和運(yùn)作流程俘獲的。

強(qiáng)調(diào)用戶增長的早期創(chuàng)業(yè)公司常常會用到一套運(yùn)營流量、管理消費(fèi)者的“漏斗模型”：獲取用戶、激活用戶、提升用戶留存、增加用戶營收、用戶自傳播推薦—通過這5個環(huán)節(jié)的緊密配合，“漏斗”會一步步將潛在用戶轉(zhuǎn)化成付費(fèi)用戶乃至忠實(shí)消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)營收的提升。

除了以忠實(shí)基于這一基礎(chǔ)的增長漏斗設(shè)計運(yùn)營自己的電商平臺，拼多多在產(chǎn)品層面還設(shè)計了一些獨(dú)特和頗有點(diǎn)趣味的優(yōu)勢——

1.不管是通過在一個群內(nèi)分享鏈接，還是在App內(nèi)瀏覽下單，用戶都能在幾步操作之內(nèi)完成下單，相比其他電商，拼多多的購買流程更短也更流暢;

2.針對拼團(tuán)，設(shè)計了提升參與感、體現(xiàn)促銷力度的小功能，比如砍價、1分錢抽獎、團(tuán)長免單等;

3.在App首頁首屏給予“多多果園”等社交小游戲“頂級入口”，通過簽到、玩游戲留住用戶，通過給虛擬果園的果樹澆水，幫助其成長結(jié)果，用戶最終可以獲贈真實(shí)水果—類似的游戲規(guī)劃與電商部分緊密結(jié)合，用戶在游戲過程中自然轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者;

4.在所有能夠直接吸引消費(fèi)者關(guān)注（如小程序通知）或涉及分享（如群鏈接）的環(huán)節(jié)，精心設(shè)計文案和廣告圖片，增強(qiáng)互動感;

5.持續(xù)拿出當(dāng)下利潤的大比例用于廣告投放，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，包括各類綜藝節(jié)目的冠名，甚至是在社交媒體刷屏“洗腦神曲”式的主題歌。

這些游戲化、娛樂化的產(chǎn)品巧思，確實(shí)有一些迪士尼的影子。輕松有趣的購物體驗(yàn)，有利于增加GMV，但它對電商業(yè)務(wù)至多是錦上添花的價值，合理化包裝出所謂的“形式感”，觸發(fā)用戶的獵奇心理和沖動型消費(fèi)欲望。說到底，拼多多與迪士尼的生意仍然涇渭分明，硬要拉來對標(biāo)，難免牽強(qiáng)。

驅(qū)動拼多多發(fā)展的ROI究竟是什么？

上市接近一年的拼多多，已經(jīng)開過4次財報電話會議，每次都會被分析師抓住同一項(xiàng)數(shù)據(jù)反復(fù)追問：銷售及市場費(fèi)用。

自步入正軌的2017年一季度以來，拼多多嘗試加大對銷售及市場營銷的投入。由于連續(xù)涉及到世界杯廣告投放、年末和年初促銷，在最近的4個財季里，拼多多的銷售及市場費(fèi)用與營收之比幾乎都在100%以上，這也是造成拼多多持續(xù)虧損的原因之一。

對于營銷這個在財報中一直被計入“成本費(fèi)用”、被認(rèn)為需要控制的部分，拼多多方面表示，應(yīng)將其視作“長期投資”的一部分，現(xiàn)階段的大規(guī)模營銷，只為建立起更大的品牌影響力，從而加速實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的擴(kuò)張。

從流量到營收，拼多多的“增長漏斗”

資料來源：根據(jù)公開資料整理

分析師對拼多多的疑問在于：即使是長期投資，公司的投入力度是否也過大了些？既然是長期投資，如何評估這些品牌廣告、綜藝贊助對于公司的助益？

黃崢及拼多多的財務(wù)團(tuán)隊(duì)在回應(yīng)時只提到拼多多有一套嚴(yán)格的“投資回報比”監(jiān)測體系，但缺乏更為具體的解讀，監(jiān)測指標(biāo)也大多是非公開的運(yùn)營數(shù)據(jù)，比如用戶消費(fèi)頻次的提升情況、在系統(tǒng)內(nèi)與其他用戶的互動行為、用戶自主吸引新用戶的能力，以及沉默用戶的重新激活率等。

利用活躍消費(fèi)者數(shù)、GMV及人均單筆履約訂單價格等數(shù)據(jù)，我們嘗試計算了上述指標(biāo)中的“用戶消費(fèi)頻次提升情況”。在這一部分，2017年至2018年的拼多多的確體現(xiàn)出了穩(wěn)步上升的勢頭。

但2018年第四季度至今，拼多多為iPhone手機(jī)等高客單價的3C數(shù)碼家電品類支付了數(shù)十億元的營銷推廣費(fèi)用，同時與知名品牌展開“百億補(bǔ)貼”合作。砸出去的補(bǔ)貼可以在短時期內(nèi)提升單筆訂單價格，拼多多官方在今年3月初曾對外透露，“自去年雙11以來，平臺已累計售出超過100萬部新款iPhone”。但用補(bǔ)貼策略拉升平臺的整體品質(zhì)感和新品類的訂單增長，終究還是杯水車薪，并非長久之計。

公司保持微利或長期虧損，將收入直接花在更能幫助建立品牌護(hù)城河的地方，這也是亞馬遜作為公眾公司對外講了很多年且一直有效的故事。在1997年上市后寫下的第一封股東信中，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯就強(qiáng)調(diào)，相比于“財務(wù)報表的美觀”，他更關(guān)心自由現(xiàn)金流，并認(rèn)為提升每股自由現(xiàn)金流更符合股東利益。

拼多多的創(chuàng)始人黃崢也頗為注重通過股東信這類文書與投資者交流，但他卻始終沒有像貝索斯這樣，明確為投資者提出一個可以審視公司發(fā)展?jié)摿?、兼顧財?wù)和運(yùn)營成績的常規(guī)指標(biāo)。所以未來他也會繼續(xù)被分析師一遍遍拷問關(guān)于成本管理的邏輯。

基于亞馬遜面對股東的解釋思路，年輕的拼多多在2018年每季度末的自由現(xiàn)金流狀況并不算健康—第二和第三季度的自由現(xiàn)金流為負(fù)，加之同期的凈利潤也為負(fù)，公司自身的“造血機(jī)制”已處于比較危險的局面。

不過，在計算自由現(xiàn)金流的過程中，我們剔除了運(yùn)營現(xiàn)金流中并非“自由可用”的部分，比如商品確認(rèn)收貨前拼多多沒有交割給商家的貨款，以及一部分商戶參加活動的押金。在很大意義上，正是這些“貨款”支撐著拼多多的日常周轉(zhuǎn)，彌補(bǔ)了公司在自由現(xiàn)金流環(huán)節(jié)的尷尬。

拼多多的ROI和長期機(jī)會

數(shù)據(jù)來源：拼多多招股書及季報

2018年11月，美國維權(quán)基金B(yǎng)lue Orca Capital在針對拼多多的做空報告中指出，從消費(fèi)者購買商品，到商家最終收到現(xiàn)金匯款，一般需要15天乃至更長時間。這還沒有算上在非生產(chǎn)廠商直銷的情況下，從經(jīng)銷商到廠商的打款時間。拼多多一向要求工廠端要拿出足夠靈敏的生產(chǎn)機(jī)制來應(yīng)對拼團(tuán)銷售，但賬期政策注定會給生產(chǎn)廠商帶來不小的資金周轉(zhuǎn)壓力，電商平臺則是賬期的獲益一方。

想要在重要問題上與大多數(shù)人持有不同觀點(diǎn)，并不容易。想要不受到拼多多身上諸多標(biāo)簽以及黃崢那些抽象思考的影響，來理解這家公司建立的真正壁壘，同樣不太容 易。

黃崢曾表示，想讓拼多多盡早上市是希望公司具有很強(qiáng)的“社會性”，在公眾的監(jiān)督下可以成長得更好更強(qiáng)。但他同時也表示，即使是美國股市這樣的成熟市場，仍然具有很強(qiáng)的“不可控性”，會暴露拼多多發(fā)展過程中的問題、危險和挑戰(zhàn)。

在上市前，拼多多曾畫出漂亮的業(yè)績和市值增長曲線，但在上市后，它注定還要面臨長期的自我修正和發(fā)展陣地戰(zhàn)。