多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及其評價(jià)

路睿清

摘要：作為一種新型的組織架構(gòu)，多項(xiàng)目管理組織架構(gòu)正在現(xiàn)代企業(yè)中變得越來越普及。這種由傳統(tǒng)的矩陣制組織結(jié)構(gòu)演變、整合而來的組織模式，具有多種優(yōu)點(diǎn)，值得組織管理者借鑒。當(dāng)然，沒有任何一種組織架構(gòu)適合所有的企業(yè)，管理者必須因地制宜，根據(jù)組織的實(shí)際情況選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。因此研究多項(xiàng)目管理組織架構(gòu)的結(jié)構(gòu)形式、優(yōu)缺點(diǎn)等，希望能夠起到一定的借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：多項(xiàng)目管理;組織架構(gòu);組織效率

中圖分類號(hào)：TB文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.02.095

1多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

無論是在企業(yè)管理理論還是實(shí)踐中，組織結(jié)構(gòu)的選擇都是非常重要的一項(xiàng)工作。所謂組織結(jié)構(gòu)，指的是一個(gè)組織內(nèi)部的各組成部分之間的相互關(guān)系，這種相互關(guān)系包括權(quán)責(zé)關(guān)系、等級(jí)關(guān)系、任務(wù)分派與匯報(bào)關(guān)系等多個(gè)方面，都是為了完成共同的組織目標(biāo)而存在的，并不一定是完全相同的，并且這種相互關(guān)系應(yīng)當(dāng)是長期的、穩(wěn)定的，不會(huì)輕易變動(dòng)。常見的組織結(jié)構(gòu)主要有直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，在現(xiàn)實(shí)的組織中，一般還會(huì)存在一些復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)。組織的管理者往往會(huì)根據(jù)組織本身的特征以及組織目標(biāo)的不同來選擇合適的組織架構(gòu)，不存在適合于所有組織的萬用型組織結(jié)構(gòu)。

項(xiàng)目管理是指一個(gè)組織內(nèi)部為完成與組織目標(biāo)相關(guān)的某些特定項(xiàng)目而展開的一系列管理活動(dòng)，為了完成這些組織活動(dòng)，組織會(huì)在內(nèi)部建立起專門的項(xiàng)目部。同一個(gè)項(xiàng)目部的成員可能來自組織的不同職能部門，而不同的項(xiàng)目一般對應(yīng)不同的項(xiàng)目部，當(dāng)組織要同時(shí)執(zhí)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，組織內(nèi)部就會(huì)建立起多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，在這種情況下，組織中的職能部門如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、后勤部門等一般作為輔助，支持各項(xiàng)目部的工作流程;而一個(gè)個(gè)專門的項(xiàng)目部則成為企業(yè)的核心部分。比如，一個(gè)建筑公司內(nèi)部設(shè)有安全管理部、原材料供應(yīng)部、工程技術(shù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等多個(gè)不同的職能部門，為了設(shè)計(jì)建造一個(gè)綜合性住宅小區(qū)，該建筑公司專門成立了別墅項(xiàng)目部和普通住宅樓項(xiàng)目部兩個(gè)項(xiàng)目部，每一個(gè)項(xiàng)目部都有來自安全管理部、原材料供應(yīng)部等上述不同職能部門的員工，他們?yōu)榱烁髯皂?xiàng)目部的工作而合作，同時(shí)人力資源部、財(cái)務(wù)部等則為這兩個(gè)項(xiàng)目部提供支持和幫助。等這兩個(gè)項(xiàng)目完工之后，原有的項(xiàng)目部隨即解散。

多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)是由原來的矩陣制組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)發(fā)展而來的，以業(yè)務(wù)流程為核心，以高效完成各項(xiàng)目工作為目標(biāo)。每一個(gè)項(xiàng)目都有各職能部門在背后支持，項(xiàng)目經(jīng)理對其下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)、管理、決策、控制、授權(quán)、考核的權(quán)力，并且對該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)。同時(shí)原本的職能經(jīng)理則不再直接指揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，而是主要負(fù)責(zé)培養(yǎng)成員的職業(yè)能力和素養(yǎng)，作為輔助支持者配合項(xiàng)目經(jīng)理完成工作。還是以上述建筑公司為例，別墅項(xiàng)目部的某施工員原本隸屬于公司的工程技術(shù)部，由該工程技術(shù)部部長管理，然而當(dāng)公司建立起項(xiàng)目部時(shí)，他的主要領(lǐng)導(dǎo)者就變成了別墅項(xiàng)目部經(jīng)理，他的工作由別墅項(xiàng)目部經(jīng)理來指導(dǎo)、安排、考核，當(dāng)項(xiàng)目完成、項(xiàng)目部解散之后才回歸原來的部門。這種組織結(jié)構(gòu)對于過去組織中常見的直線制、職能制等組織結(jié)構(gòu)來說，確實(shí)是一種新生事物，靈活機(jī)變，比較適合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的組織。

2多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

多項(xiàng)目管理組織架構(gòu)是隨著項(xiàng)目管理理論的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，主要適應(yīng)當(dāng)前組織中分工協(xié)作、扁平化、分權(quán)、彈性組織、多項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)形式。在這種組織架構(gòu)下，企業(yè)將高層管理者組建成項(xiàng)目管理中心，站在全局角度和戰(zhàn)略層面上對所有的項(xiàng)目部和組織事務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃、管理、監(jiān)督、審查、績效評估;各項(xiàng)目部具體負(fù)責(zé)各自的具體任務(wù)，互不干擾，各自的領(lǐng)導(dǎo)和管理體系清晰明確;項(xiàng)目部內(nèi)部為一個(gè)有機(jī)整體，打破了傳統(tǒng)的部門壁壘，信息溝通和工作進(jìn)展匯報(bào)的效率大大提升，減少了跨部門合作的時(shí)間成本與經(jīng)濟(jì)成本;職能部門負(fù)責(zé)相應(yīng)的輔助支持工作，分工合理，提高了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率。相對于它的原型矩陣制結(jié)構(gòu)來說，多項(xiàng)目管理制結(jié)構(gòu)避免了傳統(tǒng)矩陣制結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問題，員工的工作和職責(zé)清晰明確，有效減少了權(quán)責(zé)不清、匯報(bào)混亂、多頭指揮、不易協(xié)調(diào)等弊端的負(fù)面影響。

與此同時(shí)，多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)也可以看作是原有的項(xiàng)目經(jīng)理制的強(qiáng)化版，在這種組織架構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理具有較大的自主權(quán)，對其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完全負(fù)責(zé)，因此項(xiàng)目經(jīng)理可以最大限度地根據(jù)該項(xiàng)目的實(shí)際情況來安排工作，因地制宜地選擇最高效的工作流程，無須花費(fèi)太多精力去應(yīng)對行政性事務(wù)，同時(shí)該項(xiàng)目部門的績效也由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)對應(yīng)，可以有效地激發(fā)起項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性和責(zé)任心，從而大大提升了項(xiàng)目管理的效率，對完成組織目標(biāo)具有較大的推動(dòng)作用。并且組織的高層管理者無需過問項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)，可以從項(xiàng)目細(xì)務(wù)和日常行政事務(wù)中解脫出來，全力面對組織的戰(zhàn)略問題，更好地為整個(gè)組織配置資源、指引方向。

然而，多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)也存在一些缺陷。相對于直線制、職能制等傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來說，多項(xiàng)目管理組織架構(gòu)是一種較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，需要在多個(gè)項(xiàng)目之

間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有人力、物力資源，同時(shí)組織的職能部門也需要為項(xiàng)目部門提供服務(wù)，管理路徑相對延長，在這種情況下，資源統(tǒng)籌分配不合理、各部門人員權(quán)責(zé)不明晰的現(xiàn)象便有可能發(fā)生。與此同時(shí)，多項(xiàng)目部門的建立會(huì)使得原有的信息溝通渠道發(fā)生變化，組織的內(nèi)部溝通不再僅僅局限于組織的職能部門內(nèi)部及各部門之間的溝通，還包括項(xiàng)目部門的內(nèi)部以及項(xiàng)目部門與組織的其他支持性職能部門之間的溝通、各項(xiàng)目部門之間的溝通，并且組織的外部溝通也不再只是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括各項(xiàng)目部門與外部單位的溝通，無論從溝通渠道的長度、寬度還是復(fù)雜程度來看，都比原來大大增加了。在這種情況下，很容易出現(xiàn)溝通不及時(shí)或信息流通不暢、流通效率降低的現(xiàn)象，會(huì)給組織的運(yùn)行效率帶來一定的負(fù)面影響。

3結(jié)論

多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)是一種適合現(xiàn)代組織所面臨的扁平化和多項(xiàng)目同時(shí)展開趨勢的新型組織架構(gòu)，比以往常見的直線制等結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，更靈活，應(yīng)變能力更強(qiáng)，效率也更高。在當(dāng)前社會(huì)中，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，單一項(xiàng)目制越來越不適應(yīng)復(fù)雜多變、競爭激勵(lì)、溝通信息量大的經(jīng)濟(jì)形式，多項(xiàng)目管理組織架構(gòu)將變得越來越流行。然而，并不是所有企業(yè)都要去盲目推行多項(xiàng)目管理制，而是應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，綜合考慮組織的目標(biāo)、性質(zhì)、資源、管理能力和經(jīng)營能力，采取最合適的組織結(jié)構(gòu)。

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