名創(chuàng)優(yōu)品，為何要在最貴地段賣最便宜的貨？

姜太

“第三需求定律”

先拋一個網(wǎng)紅經(jīng)濟學概念。

第三需求定律：當消費者必須支付附加費的時候，高品質的產(chǎn)品就相對低品質的產(chǎn)品變得便宜了。這筆附加費越高，高品質的產(chǎn)品就變得越便宜。

意思就是有兩種蘋果，一種是普通蘋果，一種是精選蘋果。精選蘋果比普通蘋果好吃2倍！

在小城市：普通蘋果1元一個，精選蘋果2元1個。吃1個精選蘋果相當于吃2個普通蘋果。用戶講究性價比，購買普通蘋果。

在北京：附加費3元，因為賣蘋果要繳更貴的租金、雇更貴的職員、使用更貴的包裝等。普通蘋果變?yōu)?2+3=5元，精選蘋果變?yōu)?+3=7元。吃1個精選蘋果相當于吃1.4個普通蘋果。用戶講究性價比，購買精選蘋果。（本文用北京泛指）

所以，小城市中普通蘋果賣得好，北京精選蘋果賣得好。是小城市的人太窮了只在乎價格？還是北京同學道德觀飛升開始在乎價值了？不！大家都拿著一個相同的計算器。在自己經(jīng)濟可承受范圍內，不停地算性價比。相比較后，小城市中普通蘋果性價比高，北京精選蘋果性價比高。

名創(chuàng)優(yōu)品的“第三需求定律”

名創(chuàng)優(yōu)品為啥要在最貴的地段賣最便宜的貨？它的價值引擎不是低價，而是性價比。名創(chuàng)優(yōu)品主打生活小百貨，小枕頭、襪子、手套、牙刷、中性筆，定位“10元店”。和他競爭的是賣劣質產(chǎn)品的“2元店”。

在小城市：2元店的劣質產(chǎn)品2元1個，名創(chuàng)優(yōu)品10元1個。在北京：假設附加費3元。劣質產(chǎn)品共2+3=5元，名創(chuàng)優(yōu)品10+3=13元。在小城市，名創(chuàng)優(yōu)品干不過2元店。在大城市，名創(chuàng)優(yōu)品才是性價比之王。

所以，名創(chuàng)優(yōu)品為啥要設在最貴的地段？因為只有交了附加費才能提高性價比。

名創(chuàng)優(yōu)品的上下游整合做得很好，這幫助它拿到極低的產(chǎn)品價格。對于質量、設計、服務的重視，也幫助他提高了產(chǎn)品價值。但是，產(chǎn)品的性價比，并不是單純計算產(chǎn)品價格。數(shù)字的高低，是通過對比得出的。

在小城市，名創(chuàng)優(yōu)品和賣2元的劣質品對比，沒有任何競爭優(yōu)勢，劣質品價格都是惡性競爭。在北京，名創(chuàng)優(yōu)品和賣5元的劣質品對比完勝。很多劣質產(chǎn)品，因為支付不起附加費，連入場競爭的資格都沒有。名創(chuàng)優(yōu)品的選址策略是在城市中心，也就是在最貴的地方，給產(chǎn)品增加了一筆附加費。在這種地方，對于用戶來說它的性價比才會高。低價高質的商品，在越高端的地方賣，就會顯得越便宜。

名創(chuàng)優(yōu)品第一家店選址在廣州市花都區(qū)建設路步行街，臨近火車北站，周邊是大片居民區(qū)。周邊消費者收入水平和購買力不足，門店效益極低，銷售額只達到預期的1/3。后來，名創(chuàng)優(yōu)品修正了選址錯誤，改變了選址策略，在每個城市都選擇人流最密集的步行街、黃金地段商業(yè)區(qū)，最終才跑通了0到1的驗證過程。

競爭引擎

產(chǎn)品的性價比，是和其他產(chǎn)品對比出來的。名創(chuàng)優(yōu)品是“消費降級示范點”嗎？不，它的價值引擎不是低價，而是性價比。我們希望看懂消費升/降級的趨勢，然后干點事情出來。但有一個系列的公司，你很難把它歸為消費升級還是降級 —— 一群“性冷淡”調性的公司。包括名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選、米家、優(yōu)衣庫。

所以，名創(chuàng)優(yōu)品究竟在干嗎？

自來水哲學

“自來水哲學”，是松下幸之助對企業(yè)使命的比喻。松下幸之助說：經(jīng)營的最終目的不是利益，而是將寄托在我們肩上的大眾希望，通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務。企業(yè)的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。以優(yōu)良的品質，用消費者能購買的價格，為消費者提供像自來水一樣源源不斷的商品，使顧客常受益，乃是企業(yè)獲益的最大源泉。

什么意思？用戶渴，所以我們給用戶找到了水。解決了用戶喝水的問題后，為了更好地服務用戶，我們討論消費升級，成了礦泉水。也就是，如何讓你的產(chǎn)品成為自來水一樣為用戶解渴。名創(chuàng)優(yōu)品因為“山寨”而飽受爭議。對于視力4.0的同學來說，名創(chuàng)優(yōu)品紅底白字的logo和優(yōu)衣庫長得一模一樣。抄襲、山寨等話題，我們今天不討論，帶著中立的角度看下圖。

名創(chuàng)優(yōu)品的很多產(chǎn)品，和市面功能上的產(chǎn)品很類似——面膜和韓國品牌悅詩風吟很像，洗面奶和曼秀雷敦很像，香水和祖·瑪瓏很像，指甲油和阿瑪尼很像。名創(chuàng)優(yōu)品，成為了這些大牌的平價替代品。

名創(chuàng)優(yōu)品幫用戶用極低的價格買到了大牌類似感。祖·瑪瓏香水食欲售價1000元，香味可以持續(xù)24小時。名創(chuàng)優(yōu)品香水售價25元，香味持續(xù)3小時。相比來說，香味淡一些、持續(xù)短一些、但是50倍差價啊。對于很多人來說，祖·瑪瓏在滿足需求上有些過度了。祖·瑪瓏是“礦泉水”，而名創(chuàng)優(yōu)品是“自來水”。

增長引擎

名創(chuàng)優(yōu)品簡直是復仇者聯(lián)盟。4年開3000家店，在如今的關店大潮下，這簡直是個神話。但神話，絕不是靠一個團隊的力量就可以完成的。

彼得蒂爾說：人類歷史的發(fā)展分成兩種，一種叫做水平進步，另一種叫做垂直進步。什么是水平進步？就是從1到N。就好像我開了1家店，然后把它復制到100+或者1000+。什么是垂直進步？就是從0到1。就好像你以前沒有店，你現(xiàn)在開了一家店，這是從無到有的過程。在傳統(tǒng)零售商頻頻關店的情況下，名創(chuàng)優(yōu)品愣是在全國開出了花。

從1到N難在哪兒？

從1到N面臨的第一個問題，是選擇題。通過“直營模式”擴張，還是通過“加盟模式”擴張？

直營模式：由公司總部直接投資經(jīng)營。所有權和經(jīng)營權集中統(tǒng)一于總部。由總部集中領導，統(tǒng)一管理。各直營連鎖店經(jīng)理是雇員而不是所有者。缺點是擴張速度慢，優(yōu)點是穩(wěn)扎穩(wěn)打，店鋪的每個細節(jié)可控。

加盟模式：店鋪的所有權和經(jīng)營權不再統(tǒng)一在總部，而是分散在各個加盟店。缺點是人多了后，模式也變得復雜，店鋪運營效率難以保障。優(yōu)點是擴張快。

對于名創(chuàng)優(yōu)品，沒得選。一定要“擴張快”。

首先，名創(chuàng)優(yōu)品需要在中國市場卡位，需要搶占10元店在中國的窗口期。紅利期可能會存在一段時間，但是窗口期極短。錯過了窗口期，可能就錯過了成為全國性企業(yè)的機會。便利店在中國并沒有全國性的企業(yè)，每個區(qū)域都有幾個不同品牌的代表作。為了避免便利店的前車之鑒，名創(chuàng)優(yōu)品需要迅速復制，占據(jù)市場。

其次，名創(chuàng)優(yōu)品做的是規(guī)模效益的生意。小百貨售價低，掙錢靠走量。只有擴大了規(guī)模，才能提高利潤。同時，名創(chuàng)優(yōu)品在上游的議價權從何而來？為什么它能拿到那么低的價格？也是因為它的量大。所以，它無法穩(wěn)扎穩(wěn)打地只開直營，只能選加盟。

加盟模式難在哪兒？

名創(chuàng)優(yōu)品如何找到加盟者？它的要求很高。加盟者需要幫它拿下最貴的地段。而最貴的地段，并不是只有錢就能搞定的。

中國有很多大型的購物中心，比如印象城、銀泰、瓦達、凱德茂。有實力的投資商把整個體系拿下。其他人想進？錢，并不能解決一切問題。

名創(chuàng)優(yōu)品要吸引到的加盟者，并不是我們傳統(tǒng)意義上的小老板。它要吸引的是原有的渠道體系，那些經(jīng)驗豐富的老油條。這些人來自傳統(tǒng)零售行業(yè)，加盟過多家連鎖，手里握著店鋪，經(jīng)歷了多次起伏。他們是關店潮的受害者，生意不賺錢，家里有地也沒用。他們有地，但是沒有模式。

如何吸引這些渠道體系的加盟者呢？如何讓這些加盟者認為這個生意真的賺錢呢？

我們用一個奶茶店看下毛利潤的概念。毛利潤指一個商品經(jīng)過生產(chǎn)轉換內部系統(tǒng)以后增值的那一部分。簡單點說，就是“售價 -成本”。奶茶售價10元，成本2元。所以，奶茶的毛利潤是8元。奶茶的毛利潤率 =（售價10元 - 成本2元）/ 售價10元 = 80%。賣這杯奶茶需要交稅1元，房租1元，奶茶的利潤 = 8元-1元-1元 =6元。

可以看到，加盟者如何衡量一個模式是否賺錢，主要看利潤是不是6元。再仔細點，就是看這個加盟模式帶來的營業(yè)額和毛利潤率。

復仇者聯(lián)盟——如何提高毛利率？

名創(chuàng)優(yōu)品分給加盟者的毛利率是38%。今天賣了100元，名創(chuàng)優(yōu)品打38元到加盟者銀行賬戶。這有多高？加盟的人排到了3個月后。甚至有品牌服裝的代理商，將旗下的服裝店全部換為名創(chuàng)優(yōu)品，并幫助其快速擴張。

在上游，名創(chuàng)優(yōu)品通過以量制價，拿到更低的商品價格，降低了貨的成本，從而增長了毛利率。提高了毛利率之后，一部分分給加盟者，一部分留給自己。毛利率分給加盟者38%，名創(chuàng)優(yōu)品聲稱自己只留8%，所以，你可以知道它其實做的是一個毛利率將近50%的生意。而日本的10元店行業(yè)毛利率水平大概是40%。

綜上，加盟者的優(yōu)勢是有地，名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢是有高毛利率。

復仇者聯(lián)盟——如何提高營業(yè)額？

100平米的門店和300平米的門店，營業(yè)額無法對比。所以加盟者如何看加盟生意是否掙錢？看坪效，也就是1平方米能產(chǎn)出幾萬的營業(yè)額。提高營業(yè)額模式，名創(chuàng)優(yōu)品再次開啟復仇者聯(lián)盟模式。

零售的三要素，人、貨、場。名創(chuàng)優(yōu)品的復仇者模式主要集中在“場”的創(chuàng)新上。傳統(tǒng)直營模式，店鋪內外都是總部負責。傳統(tǒng)加盟模式，店鋪內外都是加盟者負責。名創(chuàng)優(yōu)品的模式，店鋪內“總部”負責運營，店鋪外“加盟者”負責運營。

店鋪外部環(huán)境，包含工商、稅務、衛(wèi)生、房租、店鋪裝修、水電等，加盟者負責管理。店鋪內部環(huán)境，人員管理、賬目、庫存、采購、運貨等，名創(chuàng)優(yōu)品全部托管。加盟者投完錢后，只要等著分成就可以。名創(chuàng)優(yōu)品沒有加盟者，只有投資人。

這種模式的好處是，通過店鋪托管，全面精細化運營，很大地提高了坪效。名創(chuàng)優(yōu)品用加盟的外殼，做出了直營的坪效。

店鋪運營成本有多高？雷軍曾這樣說小米門店：“此前中國零售店最好的坪效大概是1.2 萬元人民幣，我們做到這個效率的20倍?！痹?017上海國際商業(yè)年會中國消費經(jīng)濟轉型升級高峰論壇上，小米董事長雷軍在主題演講中透露，截至2017年8月28日，小米之家線下店累計客流已經(jīng)超過1570萬人次，單店月均銷售519萬元，年坪效達27萬元，年坪效僅次于蘋果零售店。

根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品公開數(shù)據(jù)，名創(chuàng)優(yōu)品的A+門店，王府井店面積131平方米，月營業(yè)額260萬元，月坪效2萬，年坪效20萬。

綜上，加盟者的優(yōu)勢是給名創(chuàng)優(yōu)品投錢，名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢是給店鋪托管提高坪效。